【优秀作品】“市营+旅管”专业二年级 海尔战略分析报告（下）

（三）国际化战略

1.国际化进程

海尔国际化主要有四个时期。从1984年到1990年属于内向型发展。在开始建立企业时,海尔对我国消费者的需求爱好进行了调查,创新了产品的外观性能,由于做到了当时市场上难得的创新,海尔很快于我国的家电行业赢得了很大市场, 品牌形象也树立了起来。1990年到1996年是出口时期。1990年,海尔想要开始做出口,那时的出口市场选择了德国美国。德国对生产产品的要求十分严格,为了打入这一市场,海尔想到了拿掉冰箱商标和德国生产的冰箱一同让经销商选择。结果,海尔的冰箱因为性能高价格低获得胜利,拿到了2万台冰箱的大单子,由此开启了国际化道路。通过一段时间的奋斗,海尔国际化有了很厉害的成绩,产品源源不断地销售到美国、中东、日本等地。

1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，，年产能力50台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2002年3月5日。海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，意味着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。

在泰国海尔冰箱仅用一年的时间就进入了所有家电连锁渠道，并且份额不断上升。6月中旬，海尔冰箱在亚洲最大、泰国最高档的购物中心- SIAM PARAGON (暹罗帕拉根)拉开帷幕，展出了对开门系列冰箱，树立了高端品牌形象。

在富庶的沙特，海尔拥有10%的市场份额，并有较好的品牌形象，到处可以看到海尔的服务车、物流车，在何渠道都可以看到海尔产品。在西班牙，海尔在西班牙最大的百货商店渠道销售高端洗衣机，8公斤大容量洗衣机深受当地用户欢迎。在阿尔及利亚，海尔成为当地第二大城市奥兰的新城市中心项目的供应商，将为项目提供价值数百方美元的产品和持续的技术服务。海尔在欧洲、泰国、巴基斯坦、日本，产品越来越受到消费者的青睐品牌知名度越来越高。海尔已经天踏步成为全球知的大公司，其品牌影响已经深深扎根在国内外消费者心中。

2.国际化动因

（1）开拓市场，增加销售渠道

在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，愈演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。

在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，发展中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“幸分一怀羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。

（2）吸收和引进先进技术，提高产品科技含量

聘用高技术高素质人才，促进企业自身管理、技术的提升。

（3）政策支持

改革开放以来，国家鼓励企业走向世界，要“引进来”，更要“走出去”。国家对一些企业的国际化给予鼓励和支持，出台了相关的扶持政策,使企业加快了国际化步伐。由于海尔集团的发展涉及到国家经济发展问题，因此得到了国家在政策方面的大力支持，而且作为国有控股的大型企业，国际化经营和改革也是国家政策导向所在。特别是随着“一带一路”战略的实施，为更多企业不断的走出去提供了更多政策、法律上的优惠，保护和支持，使得企业的大规模跨国经营成为一种大势所趋。

3.国际化战略

（1）业务层-差异化战略

准确定位消费者人群，实现产品差异化。据统计，例如在进军美国冰箱市场过程中，在美国180 L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。在美国200 L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断;160 L以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。海尔战略的另一部分是对消费群体的定位，它针对的是年轻人老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60 L~160 L的各种类型的小型冰箱，这些冰箱的需求潜力很大。

（2）公司层-本土化战略

“三位一体”是指不论是产品研发、生产制造还是销售都做到本土化。首先是开发研究的本土化。海尔公司开发研究的产品类别与市场想要的产品类别是一致的。 在对产品进行研发时,重点引进优秀的技术人员，通过很多途径降低生产成本，产品的研发一定要和市场销售密切联系在-起，让自身的产品可以在很短时间内适应一个未接触过的消费市场。其次是产品制造的本土化。制造产品时,需要想到顾客的需求，让企业生产出来的产品能够适应消费者的不同要求。同时产品的价格,不能比市场平均价格高。这种管理方式的使用，使海尔能够根据消费者的需要进行生产。

第三是营销方式的本土化。创业初期海尔海外投资最大的难点就是找不到适合的营销渠道，所以，海尔将发展的重点放在不同营销渠道的营造上。它用四年形成了自己的营销网络。美国海尔开始仅仅是海尔的客户经过发展变成了海尔自己的经销商最后产生了合作关系。另外，为了得到外国品牌的营销渠道海尔还同当地很有名气的大型企业合作。如为开拓日本市场,海尔和日本三洋公司订立了合约，该合约让海尔能够用该公司的严密网络进入日本。并同该公司订立了中日市场互换策略。为了把更符合当地文化的营销工作做到位，海尔公司还设立了很多营销课提供给零售商和经销商学习，同一些经销商产生了合作,成为合作同伴。

“三融一创”指的是当地融资、融智和融文化，创立海尔世界名牌。第一是人力资源的本土化。海尔的美国公司管理人员就是很纯正的美国人，当地人对美国传统文化和法律还有美国人的消费习惯以及需求的理解都是海尔本部的中国人没法比较的。他带领着海尔美国贸易公司在很了解市场的情况下取得了很好的成绩。二是品牌本土化。就是企业在投资国生产的产品以及销售都与本国不同，更符合投资国市场。海尔的品牌本土化主要是利用当地特殊的媒介形式和影视明星等名人来增加推广力度。品牌的本土化，能够让当地消费者迅速积累起对该品牌的熟悉度和友好度。通过这种战略,海尔很快在国外赢得广阔市场。

4.国际化进入方式

海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。  

从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。

 

（四）战略推进

    早期，海尔集团并购红星电器公司。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，两者不谋而合。由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本。

通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈，出现了越来越好的发展态势。96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业厖目前，海尔洗衣机已拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。借助红星，海尔扩大了自己的生产能力，提高了产品线的长度，达到了扩大自己的市场份额的目的。

    全球化时期，跨国并购。我国本土家电品牌自改革开放以来，历经30年的发展，已经在国际家电市场中取得了一席之地，我国每年的家用电器生产量位列全球第一，各个家电企业的盈利性、市场份额以及产品质量已经在国际中享有盛誉。但随着全球家电产业的不断发展，家电企业在这种激烈的竞争环境下想要维持住自身的市场份额和市场影响力，就必须根据自身的实际情况找到适合自身的发展方式，在激烈的市场竞争中确立自身的竞争优势。

2016年年初，青岛海尔发起对美国第二大家电制造商通用电气家电部门(GEA)的并购，最终以56亿美元价格完成收购，并于6月初完成交割。GEA在美国家电市场占有率接近14%，海尔希望借助GEA的品牌、技术和渠道资源，提升其在美国乃至全球市场的竞争力和影响力。根据青岛海尔三季报，GEA并表对青岛海尔的业绩具有明显的提升作用，前三季度青岛海尔营业收入中GEA贡献143亿元，归母净利润中GEA贡献3.17亿元。发挥协同效应，缔造家电行业全球领导者销售、生产、研发、采购、供应链／生产优势互补；销售网络互补、细分市场拓展、新产品开发和提升议价能力实现收入协同效应；通过提升采购规模优势、提升质量能力和提高生产效率实现成本协同效应。

通过此举，海尔从在美国市场以缝隙产品为主，到正向美国主流产品转型，使其丰富和完善在美国的家电产品业务线。海尔和GE家电有13个产品品类共用供应商海尔全球５个研发中心和GE家电的美国、中国、韩国、印度４个研发中心全球研发资源共享，实现外延式发展，全球化布局，整合业内资源，提升全球品牌影响力，注入优质资产，提升上市公司盈利能力。由此可以看出，海尔看重GE家电的品牌影响力和行业领先的市场地位，世界一流供应链网络及渠道优势，创新精神及研发水平，一体化产业链协同运作和资源共享，卓越的品牌矩阵。

海尔紧抓浪潮，从早期并购红星扩大国内市场，到后来的并购通用拓展海外市场，都凸显了其对技术、资源、和市场的重视，对行业新业态的把控，对不断变动的市场环境的适应。

 

八、业务层战略分析

（一）战略发展历程

海尔创立于1984年，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段（1984年—1991年）、多元化战略发展阶段（1991年—1998年）、国际化战略发展阶段（1998年—2005年）、全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）、生态品牌战略阶段（2019年—至今）。

以上战略无一不彰显着海尔打响差异化之战的决心，而究其原因，皆归根于其“忧”与“优”。

 

（二）战略发展现状

1.家电行业的现状堪忧

生于忧患，死于安乐，亘古不变的道理。

（1）市场竞争日益激烈

从1992年起，世界著名的家电企业纷纷进入中国市场，在市场具有一定规模，重货加入WTO后，国外品牌家电加紧调整开拓中国市场的战略、战术，开始大举进攻中国市场，国内市场竞争演变为国际市场的竞争，消费市场日益细化，竞争日益多元化。低成本战略对于海尔长远发展来说是行不通的，抓住机遇、迎接挑战、勇立潮头、开拓创新才是正解，业务层差异化战略就是成功发展壮大至今的重要举措之一。

（2）城乡市场需求差异大

我国农村经济发展落后于城市，城乡收入差距较大，客观上造成市场差异明显；一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区保持较低家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高，城市过剩与农村不足并存。

（3）市场份额向少数名牌企业集中

    主流家电品种和低端家电品种中，名牌大家电企业占绝对优势，空调、冰箱等都至少有7成以上的占比。

（4）联合兼并

国内家电由于扩长过快，生产力过剩较为严重，大企业利用兼并国内外不景气的企业和联合国内外一些有名气的企业，进行规模化和强强联手的战略性结构调整和资源的重新整合。

2.家电业发展中问题诸多

（1）缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后

我国家用电器的生产大多走全盘引进生产线到消化吸收、自主开发的国产化道路。虽然部分企业具有一定自主研发能力，但总体上技术开发仍比较落后，生产所需核心技术和关键设备很多依靠进口。家电业产业升级进程受阻。

（2）价格战影响发展后劲

供过于求，加上跨国公司进入，竞争环境恶化，为抢占有限市场份额，企业降价促销，导致价格战，企业利润摊薄，许多企业缺乏研发资金，难以提高核心竞争力。

（3）产品同质化严重

企业在品种、技术、经营定位、市场细分策略等方面相似，产品品牌没有个性化内涵，有广泛知名度而没有差异化的忠诚度，品牌与产品没有形成良性的互动关系。

3.小结

综上所述，在客观事实上，家电行业现状堪忧，竞争激烈；在主观能力上，海尔海尔在财务、组织、实物、人力、技术、声誉资源上都具有显著的优势。因此这在主客观因素商均为海尔的差异化战略吹响了号角，故海尔化优势为长矛，主动出击。

在当下的家电行业的几个主要细分市场中，对于高品质智能化的家电的需要已经成为了市场的主要需要，满足顾客对于高品质智能化家电的需求已经成为各大家电企业需要解决的主要问题。因此海尔集团针对当下市场问题，提出了差异化战略。

接下来我们将基于产品划分的海尔冰箱这一业务层依托于价值链流程进行分析，探讨海尔集团具体如何实行差异化战略。

 

（三）基于价值链的差异化战略分析

 

1.支持活动

（1）企业基础设施

    企业基础设施包括与总体管理、计划、财务、质量控制、信息管理等对基本活动的业绩变现发挥重要作用的体系。

①结算系统差异化

链式结算体系是海尔公司首创的，是海尔集团基于结算业 ，内部整合资产、费用、收付、平台资源，外部链接税务、 工商、金融机构等资源，有效并联供应商、客户、互联网平台， 形成的一个内外协同的链式结算系统。该体系是海尔公司在“区块链+会计”下流程重组的具体体现。

海尔通过链式结算系统在财务分析方面提高了结算效率，降低了结算成本；优化资金运营，防止财务舞弊；加强财务风险管控。在管理分析方面促进信息共享，达到增值协同深化业财融合；促进管理的数据化与标准化。

 

 

（2）人力资源管理

人力资源管理包括招聘、聘用、培训、能力开发、激励等。海尔在人力资源管理的多方面体现了差异化战略。

①组织结构差异化

传统的“正三角”组织结构就像一个金字塔,塔的顶端是拥有权利的管理者,他们获取市场信息并根据市场需求做出决策,他们的指令被一层层地向下传达到一线员工处,而一线员工只能被动地接受他们下达的指令并完成任务。而海尔集团的“倒三角”组织结构则是员工在上面获取市场信息,识别用户需求,管理者在下面为员工提供所需资源和服务。

在考虑员工价值提升的同时,海尔集团还考虑把用户也融入自己的价值链,变成自己的创新资源，使用户资源为自己所用,并同时实现用户与企业价值的共同提升。为此,海尔集团提出了“人单合一”管理,“人”是指员工,“单”字面是指订单,本质是用户,包含的是用户的需求和价值。“人单合一”就是要把员工和用户合在一起,消除员工与用户之间的距离,让用户成为企业的创新资源,让员工能够更好地识别用户的需求,创造用户认可的价值,同时,从用户那里获得自己应得的收益。

 

 

②管理机制差异化

2.1加大补偿，鼓励发声

海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

2.2个性培训计划

海尔集团一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

2.3OEC管理

每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大。因此海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。

 

2.4三工转换制度

海尔为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。每次考评后都要按比例确定试用员工，使得人人都有危机感。遵循着“优胜劣汰”的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，不然便会被严酷的竞争所淘汰。

（3）技术开发

技术开发是指产品和运营过程的设计，包括产品研究与开发、流程研究与开发、业务方案的改善等，海尔在其中的诸多方面实现了差异化。

①研发模式差异化

为了给用户提供美好的生活体验，海尔构建了“10+N”开放式创新生态体系，并搭建开放式创新平台。10+N是一个用户和资源零距离交互的平台，也是一个全球协同创新的生态系统、持续迭代产品和智慧生活解决方案。海尔在全球建立了以用户为中心的“10+N”开放式创新生态体系,实现了用户在哪里,创新就在哪里,海尔的研发就在哪里。同时海尔把传统的瀑布式研发颠覆为迭代式研发，并搭建开放式创新平台承接转型。海尔创新的基本理念是让全球用户和创新资源零距离交互，实现对用户体验的迭代而非产品的迭代。

 

②产品技术差异化

随着高端家庭饮食结构的多元化，冰箱需要存储的果蔬种类日趋丰富。目前多数冰箱的保鲜仍缺乏对冷藏室湿度和氧浓度的有效控制，果蔬存几天就失水打蔫、干货返潮。传统冰箱已经难以满足多种类、精细化食材的苛刻储鲜需求，海尔对冰箱保鲜技术进行了迭代升级，走在世界前沿。

2015年，海尔率先研发干湿分储技术，终结了行业百年来保湿不保干的历史。2019年，海尔首创阻氧干湿分储，实现行业引领。在2019年中国家电及消费电子博览会（AWE）上，海尔展出的创新黑科技阻氧干湿分储技术引发密切关注，干湿分储技术的“升级版”——阻氧干湿分储技术。该技术通过纳米级抑氧调湿分子膜HCS Plus三层滤化结构，经历溶解、搬运、蒸发三重作用，透水不透气，阻抑氧气进入，在减缓食材氧化的同时温润保湿90%，控湿不凝露；同时配以360°密封自锁抽屉，对保鲜空间进行精密控制。通过阻氧干湿分储技术保存的果蔬，失重率降低二分之一，保鲜效果提升一倍，实现果蔬保存3天仍如刚买回来般新鲜。在原干湿分储技术上进行升级，以“抑氧+调湿”的方式提升果蔬保鲜效果，升级用户储鲜体验，成功抢占行业制高点。且该技术已拥有11项国际专利和29项国内专利，行业同价位段唯一自锁抽屉结构还搭载了6项国内发明专利，其行业领先性可见一斑，直到今天仍属于世界前列。

③平台差异化

阻氧干湿分储技术的诞生，是HOPE开放创新平台整合全球创新资源，实现技术共创的结果。在干湿分储技术诞生后，研发团队一直试图尝试进行技术升级，却苦于没有思路一直无法实现突破。

HOPE平台接到研发团队提交的技术需求后，与平台上相关专家进行技术咨询，通过全球创新资源网络寻找资源，迅速匹配到了合适的技术提供方。研发应用在冰箱上的HCS Plus生态膜，通过“抑氧+调湿”的方法，实现冰箱内部90%湿度精控和氧浓度自适应调控。

HOPE平台已并联全球上百万个资源，获得源源不断的造血基因，共同创新颠覆性技术和迭代产品，实现对行业的引领。未来，HOPE平台将打造“共创共赢共享”的创新生态，扩大开放领域，整合更多领先创新资源和更多行业企业，助推科技成果落地及产业升级。

（4）采购管理

采购管理是获得各种基本活动所需的输入资源的过程。海尔在多方面实现了差异化。

①采购方式差异化

海尔采用JIT采购方式，海尔作为全国最大的智能家电公司，有独属于自己的采购方法以确保海尔内部供应。海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

 

②供应商管理差异化

海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面。具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。

而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

③采购平台差异化

海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货。

供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70%～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台，使全球供应商可以网上注册登记，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。

 

图19 供应链物流示意图

2.基本活动

（1）内部供应

内部供应即与产品与服务的各项输入生产要素相关的接收、储存、配送等活动，海尔为了降低成本、加快速度也采用了差异化战略。

①产业链供应模式差异化

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的订单。

同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机。

三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线等厂家参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力。

由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平。

另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

（2）制造与运营   

①制造产品差异化

1.1外观差异化

随着人们生活水平的提高，当前的消费者，尤其是年轻消费者，开始注重产品的外观颜值，将设计作为购买决策。苏宁易购的2022年春节消费数据看，融入红色、国潮和虎元素的家电销量增长了125%。

在追随时尚方面，海尔首先推出了Leader统帅产品线。以“轻时尚家电开创者”为定位，Leader打造了年轻化、颜值与实力兼备的冰箱，由全球顶尖工业设计大师深泽直人操刀的虹光冰箱,采用全隐式面板和微润曲线,达到直角和大圆角的设计平衡。

同时，海尔还推出了卡萨帝产品线。在卡萨帝的创艺世界中，冰箱应该成为    一个艺术品，为了让厨房整体设计更加美观协调，并提高厨房空间利用率，卡萨帝产品线推出零距离嵌入式冰箱，将冰箱厚度压缩至60CM，确保了冰箱可以与橱柜、墙面完全贴合，实现两侧零嵌、正面平嵌，这种前置化科技被看作是行业“天花板”。

 

图20 海尔自由嵌入式冰箱标准证书

1.2功能差异化

这种差异化具有能满足从未出现过的需求的能力。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱先后诞生在海尔,紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱,中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱。这使得海尔的产品差异化得到质的提升。

如今全球环境问题愈发严重，消费者也逐渐将保护环境、低碳生活视为己任。在倡导环保方面，海尔率先通过变频离心风机、储能风腔、黄金倒角出风口等关键部件，研发出了风冷无霜冰箱技术，制造出制冷均匀、干爽整洁的无霜冰箱等绿色低碳产品，并率先获得了“中国环境标志低碳产品认证”。

 

图21 海尔冰箱设计一览

饮食健康在人们生活中愈发重要，这就需要新鲜的食材。而由于工作忙碌，很多人无法频繁采购，大量囤积食材就成了他们的日常习惯。但随之而来的问题，就是在生活中经常容易忘记食材保质期，造成食材过期浪费。

在注重食材健康方面，Leader在智慧饮食场景中创造了全新的功能，用户用手机碰下Leader冰箱的NFC贴，就能了解食材信息并收到过期提醒，在避免食材浪费的同时可以避免吃到变质的食物；Leader冰箱同时具有T.ABT杀菌技术专利，创新利用碧玺石释放负离子和纳米银离子，全面打造杀菌、保鲜双重防护，为食材营造新鲜健康的储存环境。

 

图22 Leader冰箱饮食杀菌系统

同时，卡萨帝4国工程师协同研发的第四维度保鲜技术MSA控氧保鲜科技，通过调节储藏室氮氧比，降低含氧量，减缓食材有氧呼吸，让食材保持休眠状态，储鲜7天依旧生机盎然。

 

图23 卡萨帝冰箱与普通冰箱储存对比

在技术升级、消费需求升级的驱动下，以舒适宜居为核心的智能家居生态场景正在成为潮流。据监测数据,智能冰箱市场渗透率已经达到38%。为满足消费者日益提升的智慧需求，海尔智家致力于智能冰箱的研发。

在打造智能方面，海尔冰箱具有AI语音功能，烹饪时,可以用AI语音让冰箱提供食谱和烹饪方法，拥有超20万道语音食谱、还可以播放歌曲、相声，让下厨生活不再枯燥。同时，让冰箱“主动服务”，让消费者的体验更上一层楼，卡萨帝冰箱，是可以根据你的体重、体脂等数据来具体推荐食谱的，还能联动厨电智慧烹饪，只需跟着食谱吃，不用思考热量。

1.3质量差异化

海尔从创业之初,就把质量视为企业的生命,张瑞敏大锤砸冰箱事件，就是海尔领先其他竞争对手专注产品质量的标志，显示出海尔人生产一流产品的决心与信心。由此便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。

其中比较突出的有两个方面一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准,其中重要的七项海尔家电差异化竞争战略研究指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足用户对高档家电的特殊需求,对外观、噪音等指标还作出特别要求。如冰箱外观,国家标准要求1.5米以内看不出划痕,而他们要求则是1米以内不得看出划痕。噪音,国家规定为52dB,海尔企业内控标准为50dB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。

众所周知，六西格玛以追求“零缺陷”为目标，企业要想达到六西格玛标准，其出错率的极致要求是百万分之3.4。而近几年来，海尔智家荣获国内外质量大奖100余个，其中包括六西格玛、亚洲质量创新奖等大奖，仅在ICQCC上就已连续5年获奖，收获了28个奖项，为行业树立了高质量的典范。

 

 

②产品大规模定制化

作为国内首家智能制造试点企业，海尔智家于2012 年进入网络战略阶段。并在全球范围内建设互联工厂，从大规模制造到大规模定制，将生产和销售分离，转变为生产和营销结合，一方面落实供给侧改革，另一方面转型智能制造模式。

依托卡奥斯工业互联网平台COSMOPlat，海尔创建了一系列“灯塔工厂”，探索的是“以用户为中心”的大规模定制，能够实现企业、用户、生态资源的共创共赢共享。

对于海尔沈阳冰箱互联工厂，世界经济论坛评价道：“作为以用户为中心的大规模定制模式的典范，通过部署可扩展的数字平台，实现供应商和用户的端到端连接，生产效率提升了28%。”

 在这座灯塔工厂，生产由“人找人”变为“物找物”：通过应用RFID（射频识别）和自动化技术，每个组件都有了专属身份码，只要扫一下，冰箱的外壳就自动找对应的内胆匹配，门体自动找对应的箱体匹配。“物找物”匹配成功率达100%，产品的精度和质量也随之提高。智能制造带来了生产效率的大幅提升，海尔沈阳冰箱互联工厂一条生产线的年产能约为传统冰箱生产线的2倍。

如果一位用户想要定制海尔冰箱，只需打开海尔智家APP，自行选择功能、款式和外观，下单即可。海尔洗衣机互联工厂直接收到用户订单，智能设备自动读取用户定制信息，进行定制化生产。冰箱互联工厂通过整合5G、IoT、自动化和先进分析技术，将产品设计速度提高50%，缺陷减少26%，单位能耗降低18%。

通过COSMOPlat平台，海尔真正实现了大规模与个性化定制的融合，增加了产品的附加值。

③消费者体验差异化

3.1场景品牌三翼鸟

海尔推出场景品牌三翼鸟，率先从家电品牌制造商转型为场景方案服务商，开辟了物联网时代场景品牌的新赛道。

走进海尔智家北京“三翼鸟”001号店，来到三翼鸟厨房，用户可以从冰箱屏幕上看到平时在家的运动数据，还可以下单资源方提供的专属美食科学推荐的健身食谱等，选定后，其他厨电家电会进行一键烘焙。

同时，“三翼鸟”通过智家体验云平台可以与消费者实时、零距离交互，获得用户需求大数据，以此来更好地满足消费者需求，提高消费者产品体验。

3.2发布数字艺术藏品

2022年3月17日天猫超级品牌日，卡萨帝现场发布全球首套生活艺术数字藏品与全球首款限量数字艺术家电——鉴赏家套系，从首款东方美学高端套系家电转变成数字艺术藏品。鉴赏家套系将《国家宝藏》中这些名画藏品和生活体验相融合，让用户在虚拟艺术画廊里，找到“宝藏家电”。

在卡萨帝的数字艺术藏品中，冰箱进入了名画世界。卡萨帝冰箱进入了《文成公主千里尝鲜》，守护千年生活品味美食场景。用户在这套藏品中“穿越千年贵族生活”，品味现代科技带来的高端艺术生活体验。                                                                    

（3）外部供应

外部供应指收集、储存以及发送最终产品给客户的行为，如：最终产品的仓储、订单提取和打包、装运、发货设施的运作等。

①分销物流差异化

随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。

1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。

通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流（配送）框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。

随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。

这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。

因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。物流已成为海尔销售差异化竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。

 

（4）市场营销和销售

①品牌策略差异化

1.1单一品牌战略

单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略，一种品牌成功后，又延伸到其他产品上，使用该成功产品的同一品牌。

海尔单一品牌战略的具体内容有：海尔采用的是完全的单一品牌战略。海尔冰箱、空调、彩电、电脑和手机等等，所有的产品都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家族。

海尔还在其单一品牌战略中采用了企业品牌同名战略，消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业的行为，也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上，这种互动的形式对品牌资产的积累十分有利。

1.2品牌延伸战略

品牌延伸是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸有两类：一是品种延伸，二是品类延伸。

海尔从原来只生产冰箱，到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑、手机、电磁炉、热水器、太阳能等其他品类的产品，进行了广泛的品类延伸，从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第一品牌，直至现在的“海尔智家”智能家电系列，家电品类愈加完善。

②销售渠道差异化

2.1采取直供分销制，自建营销网络

所谓直供分销制就是由厂商自主独立经营，不通过中间批发环节，直接对零售商供货。海尔直供分销制的具体做法是根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，进行通路整合，在全国每个一级城市(省会和中心城市)设有海尔工贸公司；在二级城市(地级市)设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场(县)按“一县一点”设专卖店。

2.2采取特许经营方式，建立品牌专卖店

海尔设立专卖店有利于品牌的树立，专卖店以其统一的形象出现在消费者面前，有利于企业整体品牌的塑造。专卖店由被选定的经销商自己投资改造，这其中利用的实际上就是海尔的品牌价值。海尔的专卖店一般开在社区、郊区和乡镇商贸中心等比较“边缘”的地带，避免了与海尔另一大营销体系――综合商场、大型百货“重复建设”，发生“商圈”冲突。

③广告投放差异化

近年来随着互联网时代的发展，海尔的广告投放模式也应时而变。

3.1广告公关化

公关的全称叫做公共关系，公关的目标是维持你所在的企业与各个利益相关者群体，比如政府、银行、社会公众等等之间的关系。和广告不同，公关需要让可信赖的第三方，帮你的产品或者品牌去说话。而不是企业，直接通过媒体去传达自己的品牌和商品信息。所以海尔相关的内容节目等会越来越多。

3.2广告新媒体化

（新媒体广告越来越多，比如你刷朋友圈时，会出现广告，上面会有海尔品牌卡萨帝）等的广告的标识，这会根据大家的不同的媒介信息资料，精准推送。

④价格差异化（高价政策）

海尔的品牌高端化策略以自建高端品牌为首要体现。海尔于2007年推出卡萨帝产品线，定位为国际高端家电品牌，目标是要定义全球高端家电最高标准，引领高端生活方式变革。

在家电市场上，卡萨帝算是高端群体认可度很高的品牌了。根据海尔智家发布的2020中报显示，2020上半年卡萨帝实现净收入35亿元，同比增长7%，其中二季度收入增长21%，持续扩大高端市场竞争优势。初次接触卡萨帝的人，对它的第一印象大概率是价格高。但值得注意的是，在高均价之下，卡萨帝的高端份额也是最高的。一份用户口碑反馈统计也显示，超过半数的用户认为买卡萨帝“很值”。卡萨帝的价格贵在生活价值，贵在极致技术。  

卡萨帝曾跨界时尚圈，发起“黑标行动”。53 款高端产品，组成“黑标”系列，发布“黑标”系列产品，并倡导构建“黑标”生活标准体系。“黑标”系列代表卡萨帝产品体系的最高标准，彰显产品蕴含的前沿科技、工艺水平以及服务体验，引领全新的高端家电产品消费风潮。

（5）服务

①售前服务差异化

真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解感。如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以便顾客在购买中进行比较和选择。

②售中服务差异化

有条件的地方实行“无搬动服务”,向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。例如，广州用户陈志义写了-封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。

③售后服务差异化

通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。

 

 

五个一升级服务模式——不断创新，不断感动用户 。

五个一升级服务模式:“一证件，二公开，三到位，四不准，五个“一”

一证件:上门服务时出示“上岗资格证”。

二公开:公开出示海尔“统一收费标准”并按标准收费;收费后为用户开示票据;公开出示安装或维修服务一票到底记录单，服务完毕后请用户签署意见。

三到位:服务后按“6S”标准清理现场到位;服务后通电、试机、通检、演示到位;服务后向用户讲解使用知识到位。

四不准:不喝用户的水、不抽用户的烟、不吃用户的饭、不要用户的礼品;

五个一:递上一张名片、自带一块垫布、自带一块抹布、穿上一副鞋套、提供“一站式通检服务”。

 

（三）实施差异化的风险

1.前期投入有很长的痛苦期，且易被同行背刺

海尔智家曾多次被质疑利润低、营销投入大，虽然回过头来看，都是牺牲短期利益、布局长线规划必须承受的“副作用”。坚持差异化发展的海尔，却一直被模仿。据数据显示，海尔原创技术被国内外各品牌模仿多达112次，创下世界之最。其中，一机双筒洗衣机、全空间保鲜冰箱等更是引发了包括中国、欧美日韩等国家同行模仿。

2.品牌分层多，种类多，品牌建设费用高

品牌建设费用分散在许多品牌上，费用支出庞大，不能很好地发挥集合企业所有资源打造一个强势品牌的优势。因为打造一个品牌的代价是非常高昂的，没有充足的财力作后盾，企业很难支撑，比如宝洁公司一年的广告费高达几十亿美元。海尔目前已通过自主发展和并购形成了七大品牌集群，包括海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances 、Candy、Fisher&Paykel 和 AQUA。这些品牌各自定位自身所对应的高端中端和低端市场，过多的品牌不利于企业资源共享，企业内部各品牌之间因为竞争关系，互相争夺资源，难以实现资源共享，这样有可能增加企业运营成本。再者品牌结构过于复杂，增加品牌管理的难度，即使宝洁这样的品牌巨人也在聚焦于所谓“十亿美元品牌”而进行品牌瘦身计划。

 

（四）总结及评价

受制于竞争日益激烈的家电市场，尤其是消费市场日益细化、竞争日益多元化等等的诸多状况，低成本战略对于海尔长远发展来说非常不利。加之国内家电市场时有动荡，且市场格局也发生巨大变化，联合兼并不断，以及家电行业内部问题，海尔必须及时调整策略，在洪流中站稳脚跟。

同时受益于其优质的财务、组织、实物、人力、技术、声誉等资源，海尔有能力和底气去打差异化之战。

海尔集团针对当下市场的高品质智能化的家电的需要这一主要问题，提出了差异化战略。海尔在其基础设施、人力资源的管理及技术和采购上的差异化管理，在各个方面加强了风险管控，提高了效率和质量，把损失降到了最低。同时在内部供应、制造与运营尤其是其质量与功能、外部供应上，都严格把控其质量，紧抓上下游。并注重品牌延伸和产品服务，使“海尔智家”智能家电系列为大众熟知，使其优质完善的服务成为业界标杆。海尔从内到外的差异化战略，为其赢得了管理升级，技术变革，声誉更大，受众更广等诸多好处。

 

九、战略实施情况分析

（一）内部控制评价报告分析

1.内部控制概述

公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。

海尔公司董事会严格按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，并如实披露内控制评价报告。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。通过三方协力确保企业内部控制体系健康、稳定运行，确保企业经营始终合法合规，公开透明。

2.内部控制评价结论

（1）财务报告内部控制

①财务报告内部控制缺陷认定标准

表 13定量标准

 

表 14定性标准

②财务报告内部控制评价

根据海尔公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司不存在财务报告内部控制重大缺陷。公司已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。

（2）公司内部控制评价的范围

①主要单位

纳入海尔2021年内部控制评价的单位主要有：海尔智家股份有限公司、重庆海尔制冷电器有限公司，新加坡投资控股有限公司、海尔亚洲株式会社、海尔俄罗斯有限公司、Haier US

APPLIANCE SOLUTIONS,INC.(GEA)、CANDY HOOVER GROUP S.R.L(CANDY)、Fisher & Paykel Appliances Limited(FPA)等法人公司。

   纳入评价范围单位的资产总额占公司合并财务报表资产总额之比达88%，同时纳入评价范围单位的营业收入合计占公司合并财务报表营业收入总额之比达89%，这体现了公司内部评价的公正性和客观性，增加了内部控制评价报告的可信性。

（3）非财务报告内部控制

表 15非财务报告内部控制缺陷认定标准

②非财务报告内部控制评价

根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司未发现非财务 报告内部控制重大缺陷。

 

（二）社会责任报告评价

1.应对气候变化，迈向零碳未来

2020年国家主席习近平提出“2030碳达峰，2060碳中和”的国家自主减排贡献目标。海尔智家作为全球领先的家电企业，率先响应国家“双碳目标”，并制定降碳策略，围绕产品全生命周期开展行动，努力引领行业迈向更绿色、共赢、可持续的“零碳”未来。

为了支持国家“双碳”目标的实现，海尔智家内部建立了碳目标管理体系，覆盖全产业链；积极与上下游产业链单位合作，从原材料制造商到物流企业，从消费者到回收拆解厂，围绕七大方面，实现产品全生命周期减碳。

 

图28 海尔减碳措施一览

在未来，海尔智家将持续采取降碳行动，在推进碳核查项目的同时，开展低碳研究和探索工作，制定短、中、长期的减碳行动路线图，提升可再生能源比例，加快推进各生产制造环节的工艺改进，有效降低废弃物产生，并进一步完善回收、拆解、再利用的再循环体系建设，助力碳减排。

2.维护员工权益，创造共享价值

海尔始终坚持“人的价值第一”，致力于建立多元、平等、和谐、发展的工作氛围，切实保障员工合法权益，重视员工培训与发展，不断提升员工满意度，与员工共享发展、共创未来。

  海尔一直秉承“人单合一”的管理模式，建立全球人力资源管理平台，努力为员工成长提供更多的资源和机会。围绕五大方面，积极开展行动。

 

在未来，海尔将聚焦“员工以企业为家”的目标，关注员工权益问题和员工身心健康，拓展员工晋升通道，激励员工发展，提高员工满意度，实现“人的价值最大化”。

3.践行责任采购，引领行业发展

海尔智家率先在全球创立物联网生态品牌，实现生态圈利益攸关方的不断增值。

海尔智家积极促进产业链协同发展，促进可持续供应链建设，实现行业引领。

 

 

 

在未来，海尔将持续推进供应商管理，对供应商及内部管理人员做反贪污管理，做好负责任采购及审核工作，建立环境相关申报校核标准，打造更高水平的可持续供应链。

4.提升用户体验，共建美好生活

   在高速发展的“万物互联”时代，保障产品质量是海尔智家的立身之本，在做好产品质量合规的基础上，致力于不断研发新技术，持续提升产品质量。同时，为用户提供个性化、定制化的智慧物联交互体验与解决方案，通过数字平台带给用户更时尚、更美好、更卓越的生活体验，成为行业的引领者。

  海尔智家秉持“质量为本，用户至上”的理念，致力于打造卓越的产品和服务质量，以创新引领产品升级。围绕产品高质量、服务高质量这两大方面，积极开展行动，努力获得社会和用户的认可。

表16 2021年海尔智家产品质量认证获得情况

   在未来，海尔智家将以质量为主线，升级质量管理体系，提高事前预防能力，加强事后闭环处置能力，依托平台和大数据分析，为服务人员提供智能诊断、预测能力，持续提升产品与服务质量。

5.重视数据安全，保护用户隐私

海尔智家高度重视数据安全，坚守数据安全底线，建立完善的内部信息安全管理体系和组织架构，并不断提升在信息安全领域的技术能力，全方位保障网络及数据隐私安全。

在日益关注数据隐私与安全的时代背景下，海尔智家致力于全方位保障用户信息与网络安全，围绕管理、防护、认证与审计等三大方面，做好数据安全工作，维护客户权益。

 

在未来，在持续建立信息安全管理体系的基础上，海尔智家将重点积极搭建管理平台，通过各项认证，做好技术升级与能力提升，维护数据与隐私安全。

6.爱心聚沙成塔，持续回报社会

公益事业是海尔践行社会责任、创造这会价值的重要方式。无论是作为“社会保障的重要补充”还是“发挥第三次分配作用”，海尔始终重视公益慈善事业。在新时代被赋予的新使命，始终积极行动，将海尔的力量化为人情温度、化为未来希望、化为振兴推力，以行动回馈社会。

海尔以真情回馈社会，积极投身社会公益事业，围绕四大方面开展行动，持续发挥企业向善的力量。2021年度累计公益捐赠3779万元，彰显社会贡献。

爱心聚沙成塔，回报社会永不停止。在以后的工作中，海尔智家将继续捐助希望工程、参与乡村建设，推动乡村青少年文化建设、深化教育公益支持，在公益的道路上不断前行。

 

（三）总结及评价

     从海尔的内部评价报告可知，在公司董事会的领导及各级管理部门的执行下，海尔公司在内部建立了一套行之有效的管理结构，通过规范的管理体系，保证了公司合法合规经营，公司财产安全运转，保证了各年财报的信息真实性，为公司的发展提供坚实的制度基础。

     从海尔社会责任报告可知，围绕2020年国家主席习近平提出的“2030年碳达峰，2060碳中和”的国家减排目标，海尔公司主动承担社会责任，在节能减排的国家规划做出了贡献。此外，海尔在维护员工权益、构建行业生态、提高用户体验、保护用户隐私以及回报社会方面也颇有建树，承担社会责任的企业行为与海尔公司一直以来倡导的企业使命“创中国的世界名牌，为民族争光”相切，更是海尔关注用户、坚持双赢的价值观的生动体现。

附录（小组分工）

报告内容：

一、公司简介（张硕）

二、公司愿景及使命（张硕）

三、公司目标（张硕）

四、外部坏境分析

（一） 宏观环境分析 （胡云蝶、张应宇）

（二）产业环境分析（全员）

（三）竞争对手分析（李书杰、张硕）

五、内部环境分析（廖千娜、张硕）

六、SWOT分析 （周荷颖、廖千娜、鲁芸彤）

七、公司层战略分析

（一）多元化战略（鲁芸彤、胡云蝶）

（二）纵向一体化战略 （张应宇、周荷颖）

（三）国际化战略（胡云蝶）

（四）战略推进（廖千娜）

八、业务层战略分析（全员）

九、战略实施情况分析（张应宇、李书杰、张硕）

 

内容审核：周荷颖、鲁芸彤

报告排版：周荷颖、鲁芸彤、廖千娜