领导者要创造情绪正循环 & 设计系统管理框架 & 一言堂领导

本文进一步探讨一下关于高管团队的“园丁”问题。 在2019年1月8日的时候我写过一篇文章：《你的“高管花园”里有没有“园丁”？》其中的一些主要观点是： 企业难以形成“真高管团队”有很多原因，其中一个重要原因是在于高管花园里缺乏“园丁”功能。

园丁的核心功能是建立一种“生成性环境”。

园丁是“功能”而不是角色。

创始人兼CEO永远都是园丁功能的重要参与者。

园丁和花朵的角色经常是变换的（在这个关系中你是园丁，在另外一个关系中我是园丁）。

园丁的核心特质是“爱”与“生命力”。

将近5年过去了，我对于“园丁”这个事又有了一些新的观察和理解。 2019年的这篇文章里更多强调了园丁作为“凝聚者”、“问题解决者”的价值：引导新人入职、疏解情绪问题、打通关系卡点、给霸王花修枝剪叶，等。 今天来增加一点：除了“凝聚者”、“问题解决者”的角色外，优秀的园丁还要有“激发者”的角色，尤其对于创始人兼CEO这个“园丁功能的重要参与者”来说，要承担更多“激发者”角色。 在过去的一段时间里，我接触和观察到有这样一类创始人兼CEO：认知能力很强；也有很强的自省能力；能够以身作则，尊重团队的规则；也能敏感地感受到团队里的关系断点，并采取行动，甚至可以捏着鼻子去做自己不喜欢的但应该做的事。 这样的创始人，本身并不是“霸王花”，并不会阻碍团队凝聚。 不过，很多这样的创始人兼CEO很容易把整个团队搞得像“工作机器”一样，高效但乏味。这种“症状”，在科技类创业高管团队、高智商创业者中更加高发。有个别的创始人兼CEO甚至是“智商高到没有朋友”。 对于创始人兼CEO来说，不仅要在“凝聚者”、“问题解决者”不成为障碍，更重要的是要在“激发者”的角色上起到更主动的作用。 我观察到一些优秀的创始人兼CEO会有这样一个能力或者天赋：善于创造情绪正循环。他们善于激发信心、激发行动、激发愉快、激发价值创造。 情绪正循环不仅包括了高管团队中的情绪正循环，还包括组织中的情绪正循环，甚至还要包括业务设计上的情绪正循环（让关键业务环节的人能从相关方那里获得持续的正向情绪滋养）。 这种创造情绪正循环的能力贯穿在他们经营管理的所有环节中。 做到这一点，他们靠的不是某些技巧，比如职业化的表扬和认可，或者自律的一对一会议，或者酒桌上调动情绪的技巧，等等。如果是那样，也是太小儿科了。 当然，他们并不排斥和反对这些技巧，而且每个人都有自己独特的招。 不过，这些都是表层可以看到的技巧。 我认为，这些表面技巧背后的关键是冰山以下他们作为领导者的动机及角色感（我为别人提供什么？他人需要什么？），以及内在的乐观激情。 这种动机及角色感，以及内在的乐观激情，究竟是可培养的，还是天生的？ 我认为肯定是有天生的成分。 你还记不记得，为什么有些人从小就很容易成为“孩子王”？这样的孩子王，领着一群孩子到处调皮、胡闹，不管手头有个啥，都能玩出个花样来。别的小孩都愿意跟他们玩。这样的“孩子王”是可以学会的吗？ 做个企业，从某种角度说，也是个游戏。在玩这个游戏的时候，我们会不会更愿意跟某些人玩，而不愿意跟另外的人玩（不管他/她是多么聪明、多么有资源、多么勤奋）。 那我们为什更愿意跟某些人玩？ 有这种能力和天赋的创始人兼CEO，就是“园丁背后的园丁”。他们可能不会在“凝聚者”和“问题解决者”的角色上有明显的贡献，但是他们作为激发者，创造了园丁可以发挥价值的土壤，并给高管团队“生成性环境”提供了方向和目的：信心、行动、愉快、价值创造，等等。不然，高管团队也容易为了和谐而和谐。 顺便还得说一下，如果说创始人兼CEO可以承担更多的“激发者”角色，经常被默认为是园丁的HR一号位应该是什么角色？我的观点是，优秀的HR一号位也不能沉溺于“凝聚者”和“问题解决者”的角色中，也要有“激发者”的角色定位。不然，HR一号位容易把自己做成知心大姐或者保姆，用爱发电，但高管团队不能用行动给出正反馈，那么HR一号位也会很快产生职业倦怠。 这就是我对2019年这篇文章的补充。大家可以再阅读一下原文。 你的“高管花园”里有没有“园丁”？ 一个企业难以形成“真高管团队”有很多原因。其中一个重要原因是在于“高管花园”里缺乏“园丁”功能。当“园丁”这个功能长期缺乏时，大概率事件就是这个高管花园会逐渐只剩下一两朵“霸王花”（创始人及联合创始人），其他人顶多就是绿叶。没有“真高管团队”，公司的发展就难以持续。另外，没有一个百花齐放的花园，创始人兼CEO这朵霸王花也会逐渐枯萎。 “园丁”的核心功能是什么？用一句话来说，就是建立一种“生成性环境”。 什么是“生成性环境”？做一个类比来说明吧。小时候我们经常到别人家去串门。去到有些人家里的时候，我们就会感觉到安全、舒适、融洽，但又不会失去自律及主动性。但去到有的家里时会很容易闹得过火甚至干坏事；去到有的家里会非常紧张小心；去到有的家里就非常懒散。为什么会这样呢？那个家的环境会有奇妙的影响。那种让我们感受到安全、舒适、融洽，但又有自律和主动性的环境就是一种“生成性环境”。在这种环境之下，很多好的、新的东西就会“生成”，我们不由自主地就愿意多去多待。 再从另外一个角度去理解“生成性环境”及园丁的功能。军队算是最容易粗糙化、戈壁化、男性化的组织环境了。“政委”这个角色和功能就起到了一部分“园丁”的功能。我虽然不赞成在公司里有“政委”这样的职务名称，但是其所承担的“园丁”功能我认为很有价值。 园丁这种功能以及其所导致的“生成性环境”在一个公司高管团队的日常工作中会有什么实际体现呢？举几个例子： 谁去引导新高管融入？当创始人兼CEO不切实际地期望一个新高管迅速出成绩的时候，谁可以去调和这种期望？要知道一个新人入职的时候，即使其非常成熟和有能力，仍然也是非常脆弱的。空降失败率极高就与企业高管团队缺乏“园丁”功能直接相关。 当一个高管有些情绪的时候，有没有什么人ta可以去聊聊呢？涉及到一些利益问题（薪酬、奖金、股份）的时候，园丁功能就更关键。在这种问题上，让高管和创始人兼CEO进行直接的对话简直是不可能的。创始人兼CEO想当然地认为，有什么事情你可以直接跟我说啊。实际上，99%的人都做不到。创始人兼CEO不愿意这么做，高管也不愿意这么做。双方都在猜对方，情绪会逐渐郁积，直到某一天不可收拾地爆发。 为什么“园丁”这个功能会被边缘化呢？ 一种情况是，创始人兼CEO本人就非常拒绝被灌溉、被修剪、被“牧养”。换句话说他们就是带头拒绝园丁的大花朵。更有甚者，他们会鄙视那种“园丁”角色，认为“园丁”的角色及功能是浪费以及女性化。这样的创始人兼CEO会逐渐变成仙人掌，ta的高管花园也会逐渐会变成戈壁上的“仙人掌花园”。 另外一种情况是，创始人兼CEO虽并不排斥“园丁”功能，但其并不具备“园丁”的能力。在这种情况下，ta就得去找到合适的人（比如联合创始人，或者外聘得力的组织合伙人）去承担这样的职责。如果找不到，“园丁”这种功能就会逐渐被萎缩。 还有一种情况是，创始人兼CEO不排斥“园丁”功能且有一定“园丁”的能力，但ta就是没有足够时间去承担“园丁”的角色和功能。这种“园丁”的工作，很需要时间和耐心。在公司到了一定的规模之后，如果想既当花朵又当“园丁”，对大部分人创始人兼CEO来说都是力不从心的。绝大部分创始人兼CEO都是公司最重要的花朵。如果要ta花费大量时间去做园丁，那么公司在发展上可能会丧失很多机会。这种情况下，他们也必须去找到合适的人去承担这样的职责。找不到的话，“园丁”这种功能也会逐渐萎缩。 一个公司要想从团伙到组织，其中一个重要任务就是要在高管团队里面建立“园丁”的功能并创造生成性的环境。高管团队如果有“园丁”功能及“生成性环境”，那将是公司的一个重要的组织竞争力。注意，我这里强调的是“功能”而不是角色。这个“园丁”功能可以是有个明确的角色承担（比如有些公司的CHO，或者联合创始人），也可以是由多个有“园丁”能力的人共同承担。同时，必须注意，创始人兼CEO永远都是园丁功能的重要参与者。 做“园丁”是不是一定要有牺牲精神呢？我认为“园丁”不需要“蜡炬成灰泪始干”的那种悲壮。他们不是牺牲者的角色。他们可以在成就别人（比如花朵、蜜蜂、飞鸟、蜗牛）的同时，也成就自己。他们的成就感来自于这满园春色、姹紫嫣红。如果一个人觉得做园丁就是牺牲，这个人肯定做不好园丁。 还有，园丁并不比花朵高明或高尚。就像花朵需要园丁的一样，园丁也需要花朵。那些自认为自己作为园丁就比花朵高明或高尚的人，我认为也做不好园丁。而且，园丁和花朵的角色本来就不是固定不变的。在一个关系里，某个人是花朵。但换到了另外一个关系里，这个人就变成园丁了。 如果非得让我总结的话，我认为园丁的核心特质是“爱”和“生命力”。一个公司，如果长期不能形成“真高管团队”，背后一定有“爱”和“生命力”缺乏的原因。

设计系统管理框架

TCC 推荐：大家好，这里是 TCC 翻译情报局，我是李泽慧。本文主要介绍了设计系统管理框架的制定和管理流程。作者强调了管理在设计系统中的必要性，并分享了自己在企业软件公司开发管理流程的经验。文章指出，组件和流程是设计系统管理的两个重要方面，需要明确定义角色、职责和决策权限的框架。同时，文章还提供了一些建议，包括确定所有权、制定政策和战略、建立标准和指南、记录文档、保持沟通以及建立可衡量的指标来跟踪设计系统的有效性。总之，通过良好的管理模型和文档，可以确保设计系统的适应性和增长。

产品团队的主要关注点是如何完成工作，而不是维护设计系统的完整性。团队会发挥创造力，并找到完成任务的方法，这可能涉及黑客风格、创建一系列一次性组件或完全放弃设计系统。

——布拉德·弗罗斯特

《原子设计》作者

1. 每个人都讨厌管理

1. Everyone hates governance

但这是必要的邪恶！管理可能不受欢迎，但它是有效管理的必要方面。一提到这个词就可能会引起不适和回避，尤其是对于那些倾向于抵制规则和被告知该做什么的创意人士。

然而，当我负责为我们的统一设计系统开发管理流程时，我不得不克服我对它的厌恶。在设计系统的背景下，管理是指定义角色、职责和决策权限的框架，以确保流程精简。我很快意识到，拥有透明的管理流程对于实现成功的统一设计系统和可信单一数据源至关重要。

在本文中，我将分享我为以前的企业软件公司及其设计团队开发管理流程的经验。

2. 管理是关于组件和流程的

2. Governance is all about components and processes

对于设计系统，在我看来，组件和流程是同一管理硬币的两面：

设计系统内的组件包括管理模型解决的各个方面，例如：

确定什么有资格作为组件

决定组件何时添加到库中

概述提交和审查贡献的过程

为每个元素指定必要的文档，例如使用指南、功能细节、动画规范和可访问性标准

设计系统团队如何运作是早期设计过程中管理规划和烘焙的重要组成部分。在这里，管理模型解决了几个问题，例如：

团队会议的频率

有助于团队效率的基本因素

决策过程，以及确定利益相关者和决策者

3. 定义管理框架时需要注意的问题

3. Questions to look at when defining a governance framework

清晰的管理计划对于设计系统的适应性和增长至关重要。要创建一个强大的管理策略，有必要解决和变革管理相关的某些关键问题，例如：

处理不适用于特定应用程序的模式的协议是什么？是否应该修改该模式、用不同的模式替换或创建新的模式？

如何管理对新模式的请求？

淘汰过时模式的流程是什么？

系统错误如何处理？

谁有权批准对设计系统的更改？

谁负责更新文档？

谁负责实施UI模式的变革？

设计系统的更改如何推广到实际的应用程序中？

向设计组织传达变更的机制是什么？

4. 管理指南

4. Guidelines for governance

因此，当我谈论设计系统的管理时，我基本上指的是我们用来保持事情平稳运行的所有流程和结构。如果我们希望我们的设计系统在长期内有效，那么制定一个坚实的管理策略非常重要。以下是设计管理计划时需要考虑的一些关键事项：

我对于设计系统管理的理想策略

1）所有权

因此，在设置设计系统管理时要记住的最重要的事情之一是确定一个明确的所有者或团队，负责保持事物的最新状态并管理系统的更改。但问题在于：这不仅仅是关于一个人或一个团队的事。

为了确保每个人都在同一页面上并朝着相同的目标努力，以涉及每个人及其独特观点的方式设计管理计划是一个好主意。这样，我们都可以做出贡献，并确保我们的设计系统是最好的！

在设计系统管理中定义所有权时，重要的是要取得平衡。你不希望事情过于僵化，卡在一个人或团队的手中，但你也不想让事情完全悬而未决。

最佳状态是拥有恰到好处的流动性，鼓励每个人合作并提出自己的想法。此外，我们绝对不希望“HIPPO”（也就是房间里收入最高的人）拥有所有的权力并决定一切，对吧？我们的目标必须是共同努力，确保每个人的声音都被听到！

2）政策和战略

好的，让我们谈一下政策和策略。在建立设计系统管理时，拥有一个清晰的模型确实很有帮助，该模型概述了如何制定决策、您将遵循哪些策略以及将帮助您的设计系统取得成功的核心策略。并且不要忘记小事情！

建立微观策略，比如我们如何决定一个组件是否适合设计系统，或者我们如何处理内容中的语音和语气，也可以非常有帮助。所以让我们制定战略，为成功做好准备！

3）标准和指南

这些就像您的设计系统的规则和规定，涵盖了从命名约定到调色板再到组件应如何使用的所有内容。拥有明确的标准和指南非常重要，因为它有助于在使用设计系统的所有不同产品和服务中保持一切一致。

记住，虽然这些护栏已经就位，但让团队知道没有什么是一成不变的也很重要。就像设计一样，这些指南和标准会随着时间的推移而发展！

4）文档

当你创建一个设计系统时，重要的是要跟踪所有正在发生的事情，这样每个人都可以保持一致。一种方法是记录所有事情——如何使用系统，如何建议更改以及如何报告问题。朋友们，我知道这很无聊，但仍然是最关键的事情之一，可以在以后减轻你的头痛。你可以利用一些新的工具，比如ZeroHeight，让你的生活更轻松。

创建并定期更新包含设计系统管理所有细节的剧本是圣杯。当问题出现时，您将有一个方便的指南可供参考。当每个人都知道期望和过程时，进行富有成效的对话会更容易。

5）交流

确保让每个人都了解设计系统的更新和更改。在Slack频道上创建通讯、博客或简单的帖子，与利益相关者分享更新。沟通是关键，当涉及到管理时，让每个人都了解情况至关重要，以便他们能够及时了解可能影响他们的任何变化。毕竟，设计系统团队的主要目标之一是允许和管理变更，有效的管理是使其顺利实现的关键部分。

在创建可重复使用的流程并使用正确的工具做出设计决策和推进设计系统时，确保每个人都遵循相同的规则至关重要。

6）指标

建立可衡量的目标来跟踪设计系统的有效性，并使用这些目标来指导系统的持续改进。设计系统团队的指标可能会根据团队的目的而有所不同，但以下是一些常用于

衡量设计系统成功的指标：

采用率：设计系统在整个组织中的使用范围有多广？这可以通过跟踪使用该系统的团队或项目的数量来衡量。

一致性：使用设计系统的产品和服务在视觉构图排版和用户体验上是否一致？这可以通过可用性测试、用户反馈和设计工件分析来衡量。

上市时间：由于设计系统，团队是否能够更快地设计和发货产品？这可以通过跟踪设计和发布产品所需的时间来衡量。

效率：设计人员和开发人员是否能够通过设计系统更有效地工作？这可以通过跟踪完成设计和开发任务所需的时间来衡量。

成本节约：设计系统是否有助于降低设计和开发成本？这可以通过比较设计系统实施前后的设计和开发成本来衡量。

有效的管理流程对于长期维护和改进设计系统至关重要。这样，我们可以确保我们的设计系统始终满足用户和利益相关者的需求。

5. 管理的地点、方式和内容？

5. The where, how, and what of governance?

一旦你整理好你的管理指南，让我们谈谈你需要哪些工具来使一切顺利进行。

1）团队章程

首先，你计划在哪里保存你的团队章程和管理文件？有很多选择，比如 Miro、Confluence 或 zeroHigh 。重要的是要考虑你的团队熟悉和已经使用的工具。这样，每个人都可以轻松访问信息，并在需要时参考它。

2）进度跟踪

接下来，让我们考虑进度跟踪。你可以使用Jira、电子表格、Miro 看板或 Airtable 来帮助解决这个问题。在添加更多工具之前，试着看看你是否可以将一个工具用于多种目的。这将有助于团队感觉更紧密，更少分散。

3）组件审查

最后同样重要的是，让我们讨论如何审查组件。也许在 Figma 文件中添加注释是有意义的，或者您可能希望在您选择的工具中设置审阅者并通过注释提供反馈。根据每个人的角色，他们可能需要在不同的时间使用不同的工具。

最终，我们希望找到最适合团队并帮助我们实现目标的方法。一旦我们做出决定，让我们将其记录为管理过程的一部分。请记住，管理可能需要时间，没有一刀切的解决方案。但通过遵循这些技巧，我们将获得一个良好的管理模型和文档，作为单一事实来源。

“不要解释我只看结果”：遇到一言堂的领导怎么办？

余袅在领导来巡查时，去检查物料了。领导不问青红皂白地就痛批了她一顿，认为她上班划水摸鱼，人不在岗。

她刚要张嘴解释，就被领导给堵了回来，领导盛怒：上班溜号，还有理了？

很多打工人都忍受不了这种过于铁腕的管理风格。领导不听解释、也不接受反驳时，打工人真的很憋屈。但一开口就触雷，彷徨又无助。

在职场中，如果遇到不听解释，喜欢一言堂的领导，该怎么办呢？

01 领导拒听解释，默认解释=掩饰

其实每一个不愿意听解释的领导，心里都做了这样一个预设：认为他看到的即全部事实，解释是为了掩饰。他拒绝的不是真相，而是他以为的来自员工的借口。

就像刘好，前段时间她因为手头的工作繁重，实在分身乏术，就请假没去参加公司组织的培训。领导便认为她是故意推托，进而对她有了负面的看法。

这种情况下，其实不论她当即解释什么，在领导看来其实都是推辞。所以说，最好不要在领导的情绪上头时，上赶着触霉头，可以等一个契机，向领导具体说明理由。

在职场中，有些话适合赶紧说，有些话适合缓着说。

02 改解释为汇报，化被动为主动

在网上看到过一个公式：高度责任心+不会汇报=职场受气包。

职场上所有的误会都在于不了解。然而领导很忙，不会主动去了解每一名下属。所以，作为下属就要主动汇报，打破和领导之间的隔阂。

好的汇报可以让领导对你的认可，始于工作，忠于人品，同时获得额外的资源。

但汇报的精髓不在于有，而是有效。有效的回报，能够让领导快速知道你的工作进展，工作目标，达成目标需要哪些条件，推进中遇到哪些困难……让他有兴趣知道你做了些什么。

03 消除心理对抗，建立统一战线

孟浩因为他做的活动海报中有一个错别字，受到了领导的批评。领导当着甲方的面把他骂了个狗血淋头。更要命的是，自打那以后，领导就经常性地抽查他的工作。

他认为是自己被领导针对了。于是，他见领导就绕着走，领导说工作，他也不应和。嘴上虽然什么都不讲，但身体各处写满了不满。

领导察觉到他的变化后，也开始疏远他。表面上看孟浩的工作少了，但杂事却越来越多。

冯唐老师谈到过一个职场陷阱：“单位里最傻的行为就是领导不理你，你也不理他，领导傲娇，你比他更傲娇，到最后吃亏的一定是你。”

不论领导风格如何，要么你有能力，把他换掉；要么你有退路，把公司换掉。不然对抗的关系只会让你和领导更加疏离，工作开展更加不利。

不论什么人都有自己的立场和顾虑，领导也不例外。领导的立场永远是省心省事出成绩。

所以说，在职场遇到简单粗暴，只要结果的领导，最要紧的是调整好心态，跳出批评本身，找到合适的机会再作解释。