小米造车失败的三大原因

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前言

之前小米宣布进军智能汽车行业，个人是极其不看好雷军和小米的这一决策。个人认为小米造车必将迎来失败，而造成失败三大主要原因分别是：价值观、资源、战略。

价值观是小米最强点也是最弱点

说起小米，大家第一印象是什么？

表面上是性价比，实际上是小米价值观。

小米价值观是什么？

在小米集团第一款产品小米1发布会上雷军在宣布1999价格时说了一句话定调了小米的价值观：我们要做质优价廉产品。

现在在小米官网上有个更文艺的表述：始终坚持做“感动人心、价格厚道”好产品。

这里的“感动人心”就是质优的扩展表示，而“价格厚道”就是价廉的扩展表示，而“质优价廉”贬义化词语就是已经被污名化的“性价比”。

做质优价廉产品是小米最底层的价值观，我们看到小米成立以来能一枪打爆全场的产品就是服从这一底层价值观而做出的产品，典型如小米手机的1、2S、MIX，小米充电宝、小米电饭煲等。而小米旗下没有打爆市场的产品往往就是没有做好质优价廉这两点中的某一点，甚至这两点都没有做好。典型如小米笔记本、小米路由器。

那么小米没有做好质优价廉这两点的产品都有什么共性原因呢？

除了小米自身原因外，这些市场往往已经有把质优或价廉做到极致的产品了，甚至已经有做到质优价廉的产品了。也就是说已经有产品抢占了小米期望占领的生态位，导致小米作为后来者无位可攻，从而一败涂地。

以笔记本市场为例，苹果、外星人占据了质优生态位，神舟占据了价廉生态位，其他厂商偶尔也会出产一些兼具质优价廉的产品，再加上笔电市场大多数厂商极低的毛利率，导致小米很难在笔记本市场上做出质优价廉的产品，所以小米笔记本在笔电市场失败也就是必然的了。

另外说一句，笔记本主要性能靠CPU、显卡、内存、硬盘、屏幕这几大件来支撑，而这几大配件都是处于绝对垄断（CPU、显卡）或相对垄断（内存、硬盘、屏幕）市场，导致小米只能受制于人而很难在性能或价格上有多少腾挪空间。

路由器市场同理，在小米进场前已经有了一个绝对行业霸主TP—LINK，再加上已经在这个领域累积了近20年的华为，小米在这个市场里既占不了质优位，也占不了价廉位是一个很自然的事情。

而智能电车市场也处于同样情况，特斯拉已经占领了质优位正在向价廉位攻击前进，蔚来占据了国产质优位，小鹏已经切中了质优价廉位正在努力在质优位挑战特斯拉。所以整个市场不论是质优、价廉还是质优价廉位都已经有相关厂商占据了，已经没有小米生存空间了。所以小米即使砸钱硬突，也很难有什么好结果。

这里特别说明一下小鹏汽车。小鹏汽车在推出第一台产品——小鹏G3时，往往被称呼为智能汽车行业的“小米”，当然小鹏在之后的发展里逐渐摆脱了身上“小米”标签。但是无论从小鹏价值观前三项的“简单、高效、品质”来看，还是从小鹏汽车产品来看，从价值观到产品都映射出“质优价廉”四个字。也就是说小鹏已经占据了小米期望占据生态位——“质优价廉”，等小米造车产品进场时，小鹏将会是和它厮杀最为激烈的对手。这里也许会发生一个两虎相争，同归于尽的惨烈结局。

也许有朋友不认为现在智能汽车行业有企业占据了“质优价廉”位，认为小米在这一行业还是有机会，那我们来聊聊下一个致命失败原因：资源不足。

小米对汽车行业“烧资源”之惨烈没有清醒认识

汽车行业因为其产品高客单价且和客户生命密切相关，所以有很高的进入门槛，而高进入门槛自然导致了其高资源投入的行业特性。这里资源主要指两个：人和钱。而这两个方面小米都有严重缺陷。

首先说人，主要说两个方面：领导者和业内专家。小米造车实质上没有一个及格线上的领导者，也缺乏足够的业内专家，自然很难造出非常有杀伤力产品。

有朋友可能会说，小米造车宣布了是雷军亲自挂帅，难道雷军亲自出马还不及格么？

是的，雷军对于竞争激烈的汽车行业不是一个及格线上的领导者。原因很简单，雷军是一个将才而非帅才，而汽车行业人力的协作复杂性（企业员工数、行业从业数、产业链复杂度）远胜手机行业，所以企业领导者必须是帅才而非将才。

将才和帅才的区别是什么？

将才是战术，而帅才是战略。所谓将才负责打胜仗，而帅才负责培养提拔将才，就道出了两者的区别。将才可以打出很耀眼的战役，但是惨烈的战争需要源源不断地培养提拔新人，这是帅才才能做到的事情。

如果以做菜来比喻的话，将才就是利用现有资源尽量做出一份惊艳菜肴的厨师，而帅才就是源源不断培养培养将才厨师的厨师校长。

雷军就是一个将才而非帅才。为什么这么说？

因为从雷军1992年加入金山出道开始就没有培养出什么像样的将才。金山系被誉为中国IT界的“黄埔军校”，为中国IT界输出过很多技术大拿，管理人才和创业者，但是在雷军工作执掌金山系时候，始终是一个人“苦撑”大局的形象。

为什么是一个人“苦撑”？

因为人才在金山的时候，雷军没有能力发掘培养他们，只能一个人“苦撑”大局，而这些人才出走金山后反而绽放出各种各样的夺目光彩。

金山系如此，小米系也是如此。

我们打开小米官网查看小米管理层，除了2010年一开始就加入小米团队外的管理层，大部分就是小米对外挖角“空降”到企业“高层”的管理层，而从基层一步步和小米成长起来的“嫡系”管理层很少。这说明什么呢？

说明雷军和小米管理层没有挖掘培养将才的能力，遇到“将才型”职位空缺时只能对外挖角来解决。

我们翻开阿里系、腾讯系、华为系的管理团队，这些公司的最高管理层大部分最初都是以一个较低职位加入公司，然后一步步“累功转升”至公司管理层，而且这些公司里的各级管理层里也是自我培养成长的“嫡系”管理层占据绝大多数。

但是小米不是这样的。

不光是小米最高管理层，小米各个层级管理层都有相当高比例的“空降兵”存在，也就是说小米因为自身高速发展而出现管理空缺时，在团队内部找不到可以提拔的“嫡系”，而是只能对外挖角“招熟手”来解决管理层空缺。

为什么会出现这种情况呢？

因为雷军缺乏相应挖掘培养的能力导致小米出现组织机制缺失，小米内部没有形成合适的挖掘——培养——晋升管理体系。

要建立起一个这样内部培养晋升管理体系需要做到两点：合适的人才选拔体制，和合适的内部资源竞争匹配机制。第一个机制很好理解，这里主要讲一下第二点。

一个合适的内部资源竞争匹配机制，指是企业内部资源分配体制中，绝大部分资源必须要按照既有规则由内部竞争分配，而不是由上级直接指定分配。

所谓“宰相必起于州郡，猛将必发于行伍”说是人才只能依靠竞争自然淘汰筛选出来，而不可能由人指定培养教育出来。

是的，人才不是教育出来，只能竞争出来。

原因很简单，人才是要面对现实来解决不确定性的问题，而培养体系本身是一套有（相对）固定答案的确定性环境。在确定性环境中自然不可能培养出解决不确定问题的人才，只有在不确定性的自然竞争环境中才能竞争出解决不确定性问题的人才。

除了合适选拔机制，培养人才也是要容忍人才犯错而消耗大量资源的。原因很简单，实践才能出真知，绝知此事要躬行。

任何人如果要明白一件事该如何做，必须要具体实践才能彻底明白，而实践必然要让人亲历错误才能真正彻底明白事情到底该怎么做。即使不考虑错误成本，实践本身也是要消耗大量资源的。举一个简单例子，要培养一个合格手机产品经理，必然要（逐步）放手让他主导一款手机从零设计到销售完成的全流程，而对华米OV这样大厂来说，一款手机首批备货基本都是10亿元（10W台起）起步。这样培养成本对手机产品经理就是必须的。

而从小米之前公开报道来看，雷军及管理团队喜欢事必躬亲，很多一线关键事物也要一一过问给出具体意见，比如发布会一些琐碎细节，比如每款小米手机定型前的所有细节。当领导越级把基层员工的思考工作做了，基层员工只能做执行工作，那么相应员工自然得不到相应的思考锻炼培养，人自然也就废了。等到公司快速发展，需要内部提拔管理人才时，才发现基层员工连自己本职工作的思考工作都没有做过（管理层代劳了），那么更高一层的管理工作自然不可能胜任，也就只能对外挖角找雇佣兵“空降”任职了。

雷军和小米管理这样的组织工作方法，上限就是诸葛亮了，下限呢？可能还不如常凯申。常凯申最喜欢做事情就是远在南京，却要跳过所有指挥阶层去让某个机枪堡垒右移十七米。那也有童鞋可能会说，那说不定雷军和小米团队是这一类型的上限，是诸葛亮呢？

其实在管理方面，算无遗策的诸葛亮并不是正面案例，而是标准的负面案例。因为诸葛亮在事必躬亲的代替基层官员做了思考性工作，导致基层官员没法做思考性工作（宰相必起于州郡，猛将必发于行伍的根源），所以在其生前出了“纸上谈兵”的“挥泪斩马谡”，身后是蜀国“蜀中无大将，廖化作先锋”的人才困境。毕竟所有人才都是要锻炼竞争，才能逐步锤炼出来，没有竞争锤炼必然不能培养出“群星璀璨”的人才梯队。

可能有些人要为小米和雷军辩解：小米和雷军要做性价比，没有那么多资源去（失败）浪费培养人才，反过来会削弱产品的性价比杀伤力。直接雇佣熟手“空降”做管理层有什么不好么？反正人家干过类似活，过来也能完成岗位职责就好了啊。

“空降”雇佣兵占据大比例管理层有一短一长两大危害。

短期危害在于“空降”雇佣兵价值观和工作方法必然沿用原任职单位的工作习惯，导致和小米价值观、工作方法冲突。轻则增加管理（摩擦）成本，重则酿成团队冲突，撕裂团队。15年小米危机时，就有大批“空降”雇佣兵一则在团队内撕裂团队，拖累小米改革步伐。二则挖小米墙角，颇有猪八戒分家回高老庄的态势。

幸好15年智能手机还处于快速发展期，市场竞争压力较小（小米5、MIX是16年出的，金立手机18年才倒闭），所以在雷军（直接管理手机部门）和小米创始团队奋力一搏下，最终带领小米走出了低谷期。但是从之后小米管理工作来看，还是没有认识到“空降”雇佣兵比例过大的危害，只能说短期利益确实令人心神摇曳。

“空降”雇佣兵长期危害在于会混杂团队价值观，通过影响价值观，导致公司在战略问题上选择混乱，最终一步错，步步错，最终全局崩溃。另外多说一句，在数字社会里任何团队之间的PK核心在于组织能力（效率），而不是技术、专利、商业模式等外在壁垒优势，而决定组织能力（效率）的核心因素就是团队价值观。

最后举例一个团队价值观撕裂团队的典型知名案例。阿里价值观是六脉神剑，第一条是“客户第一 员工第二 股东第三”，第二条是“因为信任 所以简单”。但是在蚂蚁金服体系内并不注重价值观考核，或者说蚂蚁内部只是把价值观作为内部竞争的一个砝码，而不是行为导向准则。和初期阿里不同，蚂蚁在内部考核中是把业绩放在第一位，而不是把价值观放在第一位，所以我们在支付宝看到了“校园日记事件”，看到了“花呗广告事件”等一系列突破社会价值观底线，更严重违背“六脉神剑”的事件出现。因为这些事件虽然牺牲了小小价值观，但确实带来了很大（短期）经济利益（绩效）啊。

小米手机防守型打法不成立

即使假设雷军能力足以带领小米造车有所成就，但是人力不能两分，雷军不可能有精力同时全身心投入手机、汽车这两个激烈竞争的大行业。目前小米集团（手机）离了雷军，连个发布会都没人开（雷军感冒就要分两天开发布会），那么雷军可以不管小米手机全身心投入汽车行业么？

不可能。

那么雷军和小米集团在手机和汽车行业上做如何取舍呢？

雷军和小米集团认为手机行业格局趋于固定，可以采取防守型打法，即不在手机行业投入过多资源继续追求产品革新以提升市场份额，而是用尽量少资源采取保守型产品更新守住自身的行业份额就好。雷军和小米集团认为手机行业趋于固定前提莫过于，苹果市场份额上升到了极限，最有竞争力的华为手机又被封杀自动出局，OV有渠道成本拖累很难攻入小米的性价比市场。

但是实际上目前世界人口对智能手机需求远未被满足，且随身智能核心的历史性换代即将来临（参考手机行业的未来预判一文）。所以小米根本没有在手机行业缩减资源做防守性打法的可能。如果小米确实决定在手机行业做防守型打法，那么只会有像诺基亚被逐出手机行业这一种结局可能。虽然目前看汽车行业市场规模（十万亿）确实大于手机（几千亿），但是社会发展主导权上看是手机行业明显高于汽车行业。考虑到目前汽车行业绝大部分产品成本在于机械成本，而在数字社会里机械成本会大幅下滑，而数字城堡会大幅上升，在可预见未来手机行业市场规模反超汽车行业也许是大概率事件。

所以如果小米冲着汽车行业竞争难度更低、毛利率更高的现状，而做出防守竞争更激烈的手机行业，而把绝大部分资源转战到目前更容易的汽车行业，只会在汽车行业迎来比手机行业更惨烈的竞争，并且很有可能迎来两头输的结局。

即使小米手机防守型打法成立，雷军带领小米集团绝大部分资源出战汽车行业会有好结果么？

很难。

很难结论出于两个原因：资源不够和决策草率。

资源不够的结论其实深入跟踪过数字电车行业五年以上的朋友很容易得出一个结论：数字电车的创业窗口在2020年三季度已经关闭了。

其相关标志性事件分别是Model 3降价到补贴范围内（即30W以内）、新能源补贴新政导向调整，蔚来签约合肥成功上岸、小鹏P7大规模交付、三季度美股新能源车浪潮给相关上市车企大规模补血。

为什么这些标志性事件意味着数字电车行业创业窗口关闭呢？

其实就是两个结论：新能源补贴政策转向意味着数字电车行业由补贴发展为主的萌芽期转为自主发展为主的快速成长期，其他事件意味着数字电车行业已有数家不同类数字车企成功生存下来，数字电车行业生态初步建立。

数字电车行业确立为自主发展为主的快速成长期，意味着数字电车产品开始进入成熟期，将向绝大多数顾客开始大规模交付。大规模交付意味着客户对购买数字电车要求为成熟稳定的产品，而不是两三年前BUG频出的创新产品。对数字电车企业也开始以成熟企业而非初创企业的态度来要求。

我们知道数字电车本身是高单价产品，其研发测试成本数以十亿计，对于已经跑出来的数字电车车企而言，特别是对于特斯拉、小鹏这样已经形成系列产品的车企而言，已经沉淀了一整套数字电车开发经验体系。这套经验体系可以保证通过这一体系开发出的新数字电车产品，其成熟度在某一个水准之上是成熟产品，而非低级错误频出的创新产品。而新入场的互联网企业不可能拥有这样一套数字电车开发经验体系，没有这套体系后果就是只能开发出成熟度不足的创新产品，类似各大新势力车企两三年前的初代产品。

这些成熟度不高的产品必然会具有长安街坐地升级、三电系统不稳定影响汽车正常行驶等一系列影响汽车正常使用的问题，而这些问题在行业发展萌芽期会被极客客户宽容，而在目前行业成熟期会被大多数客户认为是不能正常使用的“坏”汽车。毕竟现在的数字电车的消费者群体和两三年前的消费者群体构成完全不同，其对产品的诉求也会完全迥异。

那么这一套开发经验体系可以通过挖人来解决么？

不可能，这一套开发经验体系关键并不在于数字电车该怎么研发，也就说做什么是对，关键在于知道会发生哪些错误又该如何改正。也就是说这套体系关键在于知道怎么应对错误，而不是正确答案什么，知道正确答案并没有什么“大”用。

这里举一个知道正确答案并没有什么“大”用的“现实”案例——中国航空发动机几十年的研制史。在2010年前因为国家财力不足，没有正向研制航空发动机的“烧钱”财力，只能通过逆向仿制国外各种成熟航发产品来使用。但是逆向仿制有个问题，你不知道它各种设计为什么要这样，为什么不那样？

导致最终结果是我们仿制的航发，连螺纹上莫名的划痕都要模仿到位，而就是这样完全的模仿，你模仿出来发动机参数还是明显差于原版，全寿命周期也明显低于原版。当后面自己空军有什么新需求需要在这个发动机上做个小修改，也是几乎没法改动任何细节的，因为你不知道这个“正确答案”为什么这么做？自然也谈不上改进了。

那么新入场互联网公司挖人可以解决这一问题么？

不可能。

因为任何一个车企懂这套开发经验体系的人都只有从头建立这一体系的一两个研发带头人，其他研发工程师往往只知道自己范围内的事情，不会接触也没法了解到体系上的其他东西。而懂这套体系的人算上特斯拉，全世界全行业也不过十来个人，基本都已经牢牢绑定在了现有公司，股份、期权各种“金镣铐”齐齐的，未来前途肉眼可见的光明远大，没必要舍下全幅身家在你互联网企业这里博个不确定。

我挖不动带头人，我把每个部分人都挖一部分拼凑出这套开发经验体系可以么？

不可能。

有个成语说很生动，“盲人摸象”，耳朵、鼻子、大腿，肚子凑一起就是大象么？

肯定不是，这里还缺一套提纲挈领体系化东西，而这个东西只有带头人懂。

那么我们互联网企业没有，老汽车主机厂肯定有类似研发体系，我们强强联合不就好了么？

抱歉，老汽车主机厂就是因为没有这样一套体系，才纷纷成立独立的数字电车体系，甚至独立的数字电车公司来试图“烧”出这样一个体系。

老汽车主机厂和数字电车主机厂研发体系区别在于，前者以机械设计为主，而后者以数字系统为主，完全是两套南辕北辙的东西。

当然两个体系某些部分会有重合或者类似地方，比如一些传统机械设计等，但是绝大多数研发体系内容完全不同，特别是体系的内核和指导思想完全不同。

讲一个很简单案例吧。前几年世界上最大汽车集团是大众集团，大众集团在过去数年烧了数百亿烧出了大众ID.4电动车。大众ID.4电动车可以说是大众集团心血之作，更是大众汽车转型数字车企搏命之作。然后这个汽车在出厂前要重新升级一次软件系统，大众汽车是怎么升级呢？

拿数据线一个个插到汽车电脑上重刷系统，这还是我们油车去4S店刷行车电脑的老思路。人家新能源车再怎么长安街坐地升级，那也是数字时代必备的无线升级体系，结果到大众这里还是用传统老油车的插数据线升级思路，这能跟上时代需求么？

传统汽车集团龙头——大众集团搏命之作就是如此，其他主机厂就更不能提了。奥迪e-tron、宝马i系列都是电能驱动，但是完全看不到智能化数字化的东西。比亚迪比特斯拉还早做新能源车，三电系统是暴强，但是王朝系列还是看不到智能化、数字化的东西。五菱mini、长城“猫狗”系列、“炮”系列电动车，非常潮，销量爆高，但是还是没有智能化、数字化的东西。

 也就是说现在国内外老汽车主机厂有一说一，到现在还没有一家能拿出一款产品说自己“烧”出了数字电车开发经验体系的产品。抱歉，真的一家都没有。

那么老汽车主机厂、新入行互联网车企就没有办法建立这样一套体系么？

当然不可能，世界上就没有无法超越东西。

但是你在进步，人家新势力也在进步，你想“弯道超车”该怎么办呢？

比别人更拼命。

企业界最有名的拼命然后弯道超车方法，莫过于华为的“压强原则”。用十倍资源、十倍人力去冲突破口，直到超过原有领导者。

至于有人说各个新势力已经把数字电车供应链带成熟了，小米或者其他互联网汽车进去做方案整合商就好了，这就更是笑话了。汽车是一个软硬件紧耦合行业，而智能手机是软硬件相对解耦的行业。这两个行业耦合度区别关键就在于在软硬件中间能否定义一个系统层来把软硬件解耦，但是因为数字电车处于行业发展初期各部件集成度相当低，导致软硬件之间只能紧耦合来相互适配。目前数字电车行业的集成度就相当于手机功能机时代的早期，功能机时代各家手机厂都是自编系统，为什么？

就是因为手机零部件集成度低，必须软硬件紧耦合才能发挥好彼此能力。只有汽车各个零部件发展到高度集成的地步，各个零部件之间都有相对统一接口后，这时才能诞生统一系统层（也就是手机行业的安卓系统）。不相信的朋友可以看下目前数字电车零部件行业集成度最高的三电系统，宁德时代等零部件企业可以输出相对集成的三电子系统，但是各个主机厂能拿来直接用么？

不能。

宁德时代拿出的三电子系统对主机厂只能做研发参考，真正使用时必须和宁德时代做联合研发做出相当程度修改才能上车，原因就在于不同主机厂设计思路和零部件体系差异巨大，宁德时代的三电系统不可能像手机电池、相机、指纹等模组一样即插即用。

现在新入局互联网企业也好，还是老汽车主机厂也好，要想拿出能PK新势力同时代汽车产品，必须从头“烧钱”研发整个数字电车体系。

为什么在文章前面说数字电车行业创业窗口已经关闭了？

原因就在这里。在大家都没有成熟产品都在研发期的时候，大家研发成本相差不会太大。但是当别人已经拿出成熟产品了，你要想拿出比别人更好的产品才能去后发制人的抢占市场，这时你就要花十倍以上资源和人力。

那么小米宣布投资计划是多少呢？

十年千亿。

抱歉，这个笑话太冷，而且不好笑。为了烧出这套数字电车体系（含研发），蔚来烧了近400亿（以下单位都为人民币），小鹏烧了200多亿，特斯拉烧了1000多亿。按照华为“压强原则”来估算，新入场企业至少要在短时间内“烧掉”2000亿元才能尽快抹平和新势力实力差距，重新撕开已经关闭的数字电车行业创业窗口。

那么这个短时间应该是多少呢？

一款数字电车研发时间是18个月。一套初具雏形数字电车产品体系至少要包括3款车（轿/SUV车高中低档，或者各一辆轿车、SUV中端车+一辆高端车）。

3款不同车最有效率的研发方式是在上一款车开发到一半时再启动新的研发体系，也就是说T月启动第一套车的研发体系，T+9月启动第二套车的研发体系，T+18月启动第三套车的研发体系，T+36个月第三套车研发完成推向市场。也就是说新入场者最晚要在三年时间（36个月）内烧出三款车，并且后两款车应该强于新势力同时期车型，这样才能重新撕开数字电车行业的创业时间窗口，硬生生再造出一张行业门票来。

一句话总结，现在入场互联网公司必须要做好把2000亿在3年内烧掉的创业预算，要不还是回家奶孩子比较好。

对于老汽车主机厂来说，因为机械等部分研发积累可以复用，要想再造出一张行业门票不需要互联网企业3年2000亿这么多，也至少需要3年1000亿投入。投入不够这个量级，基本没希望再造出一张行业门票。

当然，不论是2000亿，还是1000亿，要想烧出门票前提是思路对。但是大众ID 4.0和奥迪e-tro就是思路错误的典型，已经烧掉的几百亿元基本算是白烧了。

很多人可能不敢相信这种行业霸主也会白白烧掉几百亿无用功事实，但是事实就是这样。诺基亚从2007年iPhone问世到2011年跌落神坛，每年研发投入是苹果4倍以上，但是现实就是这几百亿投入都白烧了。

思路不对，花再多钱都是白费。

南辕北辙的成语已经用了两千多年了，到现在仍然会在现实重演。

战略缺失的小米造车只会把小米集团拖入死境

小米集团宣布造车了，开了发布会，也宣传了十年千亿的投入，但是小米官宣了小米要生产什么样的数字电车，或者说小米造车要做什么样汽车公司了么？

都没有。

小米宣布造车至今仍然没有宣布其企业战略是什么？具体规划如何？

可能有朋友会说这是小米商业机密，人家肯定不会说，说了不就会被竞争对手针对性狙杀么？

这里科普一个基本知识点：战略不可能隐藏，只有战役、战术才有可能被隐藏欺骗。

这个知识点背后原理就不讲了，字数太多，大家直接翻开历史书看就好了。历史上需要十数年甚至更长时间执行的战略都没有隐藏案例。只有执行时间在一年上下的战役、战术动作才有相关隐藏欺骗案例。比如被西方誉为战略欺骗经典的“霸王行动”（即诺曼底登陆），前后执行也不过一年左右的时间。

所以不论是国家、军事还是企业的长期战略都没有隐藏的可能，也没有隐藏的必要。国家、企业需要通过宣布并执行这一战略来对内凝聚力量，对外争取合作，所以没可能也没必要隐藏。

但是小米造车没有宣布自己的企业战略，这里有两种可能：小米自己还没有弄清楚自己企业战略是什么（决策草率），又或者小米造车对自己企业战略秘而不宣。

这里姑且以小米造车对自己企业战略秘而不宣为例来分析。

我们在之前说了战略对于组织而言要起到两个作用，对内凝聚力量，对外争取合作。秘密对内对外去针对性宣传（对内只针对小米造车相关员工，对外只针对潜在合作伙伴）不是不行，但是人类的社会性决定了公开承诺作用和秘密承诺的作用差距巨大，一般会有数量级差距（也就是十倍以上的差距）。小米造车目前战略保密带来的收益真能抵消非公开宣发带来的效率收益损失么？

即使效率收益上划算，我们也要考虑战略保密对组织内损害和潜在客户损失的影响。目前小米集团有一万多人，目前这些人大多数已经在岗位对相应的小米产品进行工作支撑，不可能也不会调岗到小米造车。在不影响小米集团现有产品线战斗力的前提下，必然只有少部分小米员工能够进入小米造车，那么对于现有绝大多数小米员工来说就要思考一个问题：

小米造车发展潜力远大于现有的小米集团（营收约2500亿），而且小米集团资源还有雷总都会倾力投入到小米造车。那么对自己来说，短期肯定会面临工作资源缩减、利益受损的情况（资源被消减投入到造车），长期面临个人发展空间受限局面（小米造车飞速发展以其他方向资源收缩发展停滞为代价）。自己该怎么办？

任何企业战略转型对企业内部组织都会是一次严重伤害，对小米集团更是如此。原因很简单，小米集团是世界范围内为数不多的价值观至上企业，而所有价值观都需要利益浇灌才能茁壮成长。否则价值观和利益脱离就成了说一套（价值观）、做一套（利益机制），价值观本身会被摧毁，小米立身之本也就会因此毁灭。

对于价值观型组织而言，价值观是其最强最锋利的矛，但也是其最弱的阿喀琉斯之踵，价值观被摧毁的价值观型组织基本只有毁灭一途。CCCP就是最好的前车之鉴。

结语

从目前小米官宣新闻来看，小米造车是一个战略缺失、资源不足、会严重冲击价值观的企业转型，小米造车的失败也许就是为企业战略转型的失败案例在填上一个新的案例。

也许雷总最自傲自己多次转型（程序员、管理者、投资人、创始人等）也带领企业多次转型（软件、游戏、安全、网商等），甚至指点很多人、企业完成了战略变革（金山系、小米生态链的行业颠覆），认为自己非常有把握带领小米再次完成一次战略转型，毕竟自己已经有无数成功案例了。但是我想提醒一下雷总：善泳者溺于水！

另外雷总也许应该想下这么多成功战略转型案例里为什么没有一个企业成为行业霸主？

背后是否隐藏着什么致命的缺陷！