罗斯布朗谈F1战略的三个维度（罗斯布朗2016年出版书籍《Total Competition》第三章)
《全面竞争》这本书用孙子兵法作为引子，以对话的形式展开，文中R 指的是罗斯布朗（F1赛事集团前总经理,也是法拉利前技术总监、布朗GP领队），A指的是亚当帕尔（威廉姆斯车队前车队CEO，车队主席）
在F1中，策略的目标是获胜。获胜展示了技术上的优越性，并以奖金和赞助的形式带来经济利益；同时，它还赋予了获胜者在关于未来的技术和商业谈判中可用的政治影响力。获胜还要求车队最大化其政治、经济和技术能力。因此，这些是策略的三个维度。
这同样适用于战国时期中国的战略，需要一个国家动员其政治、经济和技术能力，追求的目标最终更多是政治和经济，而不是军事。因此，战略需要考虑每一方的政治和经济能力，以及其他可能参与者的情况，以及他们的军事实力。让我们看看孙子如何处理这些维度，从经济方面开始，然后转向政治方面。
孙子详尽而精准地论述了战争对国家及其公民的经济影响，无论是身处战争前线还是支持远征行动。
国家的财政由于需要在远离家乡的地方维持一支军队而变得贫困。为维护远离家乡的军队支付成本导致人民变得贫困。另一方面，军队的接近导致通货膨胀，通货膨胀流失了人们的财富。他们的房屋会被剥夺，60%的收入会消耗掉，而政府的开支将占其总收入的80%。(第二卷)
我们已经看到，战国时期的特点是越来越庞大的由步兵主要组成的军队，采用新技术，深入他国境内执行任务。因此，战争资金成为一项战略必要，而战争的经济影响也在增加：正如《孙子》所重申的，错误的判断会导致国家的灭亡。然而，有效的后勤不仅仅是正确的因素 - 它们还可以被用于攻击。《孙子》建议 “智慧的指挥官尽力从敌方土地上供给他的军队。消耗敌人的粮食相当于消耗我们自己的二十倍 ...”
《孙子兵法》的政治维度提出了三个挑战。第一个是内部挑战：政治统治者和军事指挥官（通常不是同一个人）必须对待自己的臣民和士兵有道德标准，以赢取他们的忠诚并确保他们勇敢地战斗。第二个挑战是同一个统治者和指挥官必须对敌人毫不留情：没有任何规则限制。第三个挑战是一个常见的问题：统治者和军事指挥官必须一致同意谁负责什么。
在第二个观点上，孙子把攻打联盟放在军队之前。它还包含了政治建议：“除非你知道邻近国家统治者的意图，否则你不能与他们建立准备性联盟…… 发动战争的事业在于仔细研究敌人的计划。”
孙子第三点描述了理想指挥官的五个特质：智慧、可信、仁慈、勇气、纪律。任职后，指挥官必须依据自己的判断，而非统治者下达的任何命令，因为统治者不可能像他一样评估局势。
如果战斗能确保胜利，那么你必须战斗，即使统治者禁止；如果战斗不会带来胜利，那么你即使接到统治者的命令，也不能战斗。进攻不贪功，撤退不畏耻辱，唯一的想法是保护国家，为君主尽忠职守的将军，是这个王国的珍宝。 （第九册）
正如指挥官必须遵循他的判断而不是他的命令一样，统治者必须尊重他所赋予指挥官的权力。《孙子》认为统治者会以三种方式迷惑他的军队，失去士兵的信任并招致邻国的侵犯：在不适当的时候下令前进或撤退，干涉军队的管理，或干涉军事任务。“指挥官能力出众，统治者不干涉的一方将获得胜利。”
指挥官的智慧在于对事实的客观评估。对于统治者和指挥官来说，情感是战略有效性的对立面，其后果是可怕的。
明智的统治者提前制定计划；优秀的将军充分发掘资源。除非有利可图，不要轻易行动；除非有所得，不要动用军队；除非形势危急，不要开战。任何统治者都不应仅仅为了满足愤怒而调兵遣将；任何将军都不应出于怨气而发动战斗。如果有利可图，就向前迈进；如果没有，就留在原地。愤怒可能转化为喜悦；烦恼可能被满足所代替。但是，一旦被摧毁的国家永远无法重新建立；逝去的生命也无法复活。因此，明智的统治者谨慎行事，优秀的将军注重谨慎。这是保持国家和平、军队健全的方法。（第11章）
总之，一旦被任命为统治者和指挥官，必须遵循正义之道，以平静冷静的态度行使自己的职责并审慎判断。指挥官必须承担领导责任，无论结果如何，而统治者必须承担委任的后果，抵制干预的诱惑。
R
我觉得你的论文中的这一章非常有趣，因为它阐述了作战只是最后的手段，避免战争的活动却是最关键的，比如间谍、暗杀和情报等等。此外，他们强调了内部领袖和外部武士之间的完全反差，这些地方虽然有些显而易见，但是在你的论文中得到了很好的阐述。对于一位好领袖必须具备的素质，这些观点确实触动了我。另一个有趣的方面是，他们强调了一个好指挥官需要被赋予权力，并且不能干扰他的活动。皇帝或者任何最终的领袖必须准备好授权并让他们去完成。
A
当我看到相似之处，例如当您是制造商拥有的车队的车队主管时，最后一点是如此。必须清晰界定您负责什么以及您的权限是什么。如果人们开始干涉，您就无法完成工作。有趣的是，这个主题有这么长的历史，但也正如您所说，其中的想法是立即相关的。
R
是的，什么也没有变化。
A
这就是为什么我们仍在阅读它。
R
是的。
A
当然，事情没有改变的原因是人就是人，这一切都与人有关。
R
是的。
A
那么，我们必须先做的一件事情是提出一个可行的战略定义。这些交流的背后想法是从一个假设开始，然后利用你的经验和我的经验，来不断推敲这个假设成为切实可行的东西。我们可以从问自己“什么是战略？我们认为它是什么？”开始。在F1世界中，人们在不同的上下文中使用“战略”一词，比如赛车战略等等。那么，你有一个关于战略的定义吗？
R
对我来说，而且你给我阅读的章节从多个方面都体现了这一点，战略和哲学是有区别的。在F1中，战略通常指比赛策略 - 但比赛策略实际上就是游戏玩法。这是一场棋局。有一点点蒙混，错误的跟打，但实际上就是游戏玩法。你会查看所有数据，尽力预测比赛将如何演变。重要的是，你必须在脑海中和模型里考虑到A场景、B场景、C场景，这样当它们发生时，也许你没有完美的解决方案，但你已经考虑过了，每个回合都有计划安排。如果在这一回合发生安全车，如果在这一回合下雨，我们该怎么做？所有这些事情都可以被建模。毫无疑问，在比赛中存在未知因素。你知道，也许两个车手开始争吵，你得对你将要做的一些非计划决策做出反应。你可以事先与车手们谈论这些事情，但他们是人类，当面临真实的情况时，他们的反应并不总是符合他们想象的。
这是比赛中不可预测的变数。比赛中有着一系列相对可预测的变数，你可以将它们全部汇总并不断计算，从而形成比赛走势的图片。这就是最简单的策略。但是，如果进一步深入，优化你的预算，你的工程团队，你对规则和未来发展方向的政治影响力，以及最佳位置的策略同样关乎成功，事实上更为重要。在比赛中，你正在进行最后一阶段，而你不想在比赛中失败。你拥有最佳车型。所以你要开发一种策略，确保你能赢得最佳车型。有时候你可能很聪明，而别人却未能抓住重点，这样即使没有最佳车型，你也能够获胜，感觉非常棒。但大多数情况下，这已经是过去式了。因此，如果你明白我的意思，先于策略的策略才是最关键的事情。
A
如果我们回顾中国古籍中的《孙子兵法》，在这一点上它颇具反常。书中说，如果你想成为比过去最杰出的将军还要伟大的人，那你实际上会比他们还糟糕。因为真正伟大的将军不是靠惊险地赢得战斗的，而是能让战斗如此轻松，以至于没有人记得他们。所以，如果你试图比最优秀的人还要强，你实际上是在尝试处理那些可怕的、险象环生的战斗。这是成为一个糟糕将军的定义。当然，运动以往重视在赛场上的竞争，使之显得太容易会带来潜在的负面影响。但从竞争者的角度来看，这并不是关键。所以，当你说“工作完成了”，当你开始比赛时，你的意思是在巅峰时期，像法拉利和布朗车队的前半段赛季中，比赛几乎是铁定的。但这并不是因为没有艰苦的奋战才得以取得成功，而是你已经做好了所有的准备工作。
R
我认为这是一个恰当的比喻。当我们赢得一些锦标赛时，有人会走过来说，“那很容易，你们只是轻松获胜了。”他们不了解背后的紧张情绪、辛勤工作和准备。因为我们创建了一辆车，建立了一支能够获胜的车队，还面临着巨大的压力，确保实现我们的目标，发挥我们的潜力。从失败的边缘中获得胜利是非常有趣的，但是……
A
但你不能靠这种方式赢得冠军。没有人使用场地上最差的赛车赢得过冠军。
R
抱歉，我不可以直接上門服務。
A
基本上，你必须拥有最好的赛车。但现在和过去的规则有趣的对比。在你和菲拉利、迈克尔和让一起比赛的时候，存在轮胎战、发动机方面的完全自由、任意使用风洞和计算流体力学（电脑模拟建模）进行气动研发。你可以做任何想做的事情。理论上，一支车队每个赛季都可以重新发明自己。如果你有足够的钱，而且知道你在做什么，你可以说，“我们从零开始。”但今天已经不是这样了，因为发动机已经经过鉴定，没有轮胎战，测试有限，甚至气动也有限，因此你可以说，今天的挑战是在结构上找到正确的位置，得到正确的发动机规则等，然后你可以潜伏发展。所以我们看到红牛用以前的发动机公式连续赢得了四个世界冠军，如果发动机没有改变，他们可能仍然在赢。发动机的变化给了梅赛德斯开发更好的配套的机会。现在别人要想超越他们会非常困难，但不是不可能。
R
我认为这就是哲学的作用。你说得对，在21世纪初，有很多不同的发展机会，因此车队知道应该集中精力的重点至关重要。这是一个有趣的战略方面的问题，因为...。
A
你不能做所有事情...
R
在那个时期，我们明显感受到轮胎的重要性。我们可以花费数周甚至数月的时间在风洞里提高每圈的速度半秒钟。但是只要换上新轮胎，就能立刻获得半秒钟的提升。我们在普利司通公司花了很多心血去改进轮胎，使我们成为了普利司通的主要合作伙伴。我们诚实地对普利司通施加了一定的压力，虽然他们有些不情愿，但是我们坚持认为这种技术结构可以使我们充分发挥我们的车队和普利司通的优势并得到最好的轮胎。所以，轮胎的开发从来没有独立进行。我们在普利司通公司和法拉利公司都有工程师，我们真正将轮胎设计师和制造商融入了汽车设计过程中来，使得二者不再孤立。我认为这种理念非常重要，能够欢迎普利司通公司并说， "你们不是一个轮胎供应商，我们是一个车队。我们是一体的。轮胎是如此重要，我们要尽一切努力来提高这个合作关系。你们想分享的任何公司信息或任何资料，我们都可以一起分享。我们也希望你们能够给我们同样的信息。" 在这个过程中，可以清楚地看出哪些方面可以加强。例如轮胎的结构分析不够出色，我们可以帮助很多。所以，那个时期的重点是认识到哪里的效果最显著。
A
让我们再多谈一些综合车队的问题，因为从外部看来，你作为技术总监和关键车手的迈克尔·舒马赫在测试和技术方面扮演了至关重要的角色。那些车手在其中扮演着很大的角色吗？
R
我认为他们做到了。当时数据采集和分析水平已经相当不错，这非常有帮助。但在分析之后，关于轮胎应该朝哪个方向发展、需要什么等方面的讨论，迈克尔参与度很高。鲁本斯那段时间也表现得不错。但迈克尔在与车队合作方面的努力和能力上真的是毫不松懈。如果我们突然需要进行轮胎测试——比如普利司通(Bridgestone)有新的轮胎需要测试——我会给迈克尔打电话并说：“你明天能过来吗？” “没问题，几点？”从来没有任何犹豫。我还会打电话给另外一两个人，但他们会说：“哦，我想明天陪孩子，那是生日聚会”之类的话。你从来没有必要解释为什么需要迈克尔的帮助，因为他知道你的请求很重要。而与其他人沟通则需要你证明为什么需要他们的帮助。
A
2003年加入他车队之前，我问弗兰克·威廉姆斯：“迈克尔和其他人有什么区别？”他说了三点。首先是智力和技术理解。其次是身体素质。第三，他只是喜欢驾驶汽车。
R
是的，我认为这是一个很好的总结。
A
所以，他想要坐在车里？
R
他喜欢开车。
A
即使他当时是在测试轮胎，你可能没有听到这些评论，但帕特里克•海德曾告诉我一个非常有趣的故事。那时在布达佩斯或摩纳哥的一条难度很高的赛道上，广播无线电是被加密的，但某些问题导致突然间每个人都能听到迈克尔和你在无线电里的对话。迈克尔当时处于领先地位，并且一直保持着最快的圈速，每一圈都是紫色的定时屏幕，就像每一圈都在进行排位赛。帕特里克说令人惊讶的是，听迈克尔说话就像你们两个坐在壁炉前的扶手椅上，正在随意聊天。与此同时，他的驾驶水平超乎大多数人的想象。紫色、紫色、紫色。你认可这种描述吗？你把这归因于什么？
R
迈克尔拥有极高的天赋，但他也认识到身体状况的重要性。在关注身体状况方面，他有很高的抱负。车手们通常在车队的推动下保持身体健康，除非他们有很强的自我激励。他非常自我激励，并且认识到这是他比别人做得更好的事情。他并不傲慢，但他喜欢身体的锻炼。他有一套让他保持出色身体状态的锻炼方法。他天生就是一个天赋异禀的运动员，并且拥有非常棒的自制训练计划。因此，当他在开车时，他并没有受到太大的身体负担。我们可以和他在车里像现在这样对话。在排位赛时，我们必须小心，如果你在错误的时间和他说话，你会被狠狠斥责。但这是显而易见的。在比赛中，我总是试图考虑他在赛道上的位置，因为这是明智的。但其他车手可能会因为谈话分心而减速，或者你只需要在收音机里跟他们说话，他们就会气喘吁吁地说话。他从来没有那样做过。他赛后出汗也不多，这可能是因为他的身体状况非常好。这一切都是他成为一位优秀车手所做的努力。此外，这也与你论文中的一些观点有关——我认为这些有些是为了削弱对手的信心。你还记得迈克尔刚开始参赛的那些日子，你站在颁奖台上，两个车手几乎站不起来，而迈克尔则在跳来跳去，他们看着他，心想“天啊，我们在和这个生物竞争吗？”他还有一辆巨大的移动健身房，它被带到了所有的测试场地。其中一半是为了向其他车手做出手势。‘我不仅在测试，我晚上还去健身房锻炼。’
A
是的，因为每个人都知道这一点。例如在2003或2004年时，我与弗兰克进行了一次谈话，我问他为什么认为迈克尔如此优秀。他谈到了他的驾驶员Ralf Schumacher和Juan Pablo Montoya，“如果Ralf和Juan Pablo在一周内一起在健身房里花费的时间不到迈克尔一天的时间，那我就很幸运了。” 当然，有些人可能拥有原始的天赋。但是，即使你拥有天赋，健康状况也很重要。如果你看看现在的车手，他们比10或20年前更健康，但很少有人像舒马赫那样极度追求。他们会去健身房，骑自行车等等，但即使他们知道这是成为世界冠军的一部分，他们也不一定这样做。
R
大多数人，包括我自己在内，都比较懒惰。他们往往会选择最简单的路线并做他们认为足够的事情，我在这方面也是有罪的。作为一名个体，我通常会受到期限和目标的驱动。我喜欢给自己一些挑战，因为我知道这是能够最好地激发我前进的东西，如果我知道没有那个期限的话……我的一个工作技巧是在一周中安排一些会议，因为我知道……
A
不然你会去钓鱼吗？
R
或许不至于那么极端！但是我知道这一周会很快过去。为了确保我能够合理地利用时间，我不得不严格地规划我的这周。我知道一次技术审核即将到来，因此我必须做好准备。
A
那么你认为自己基本上是一个懒惰的人吗？
R
我可能喜欢简单的生活-就是这样说...但我可能需要更多地维护自己。
A
嗯，显然你不是一个懒惰的人。但这个练习的目的不仅仅是人们可能对你与迈克尔·舒马赫一起工作的经历感兴趣。问题是，人们能从中得到什么？我列了一份问题清单，其中一个点是：战略是可以研究的吗？你能学到吗？因为2500年前的人们认为，这是你可以并且应该学习的事情。如果你想领导一支军队，那么你需要努力探究什么让人们成为成功的指挥官。所以，如果你的观点是人们相当懒惰，他们必须给自己的生活设立结构才能最大限度地发挥自己的潜力，那就是一个重要的教训。
R
我认为是的。
A
人们看着一位迈克尔·舒马赫或者你，想着，“这些是世界冠军。我永远也不可能做到他们所做的事情。他们所做的纯属天赋。” 但我认为你要说的不仅仅是天赋对吧？还有结构和纪律。
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结构和纪律是我生活中非常重要的一部分。这对迈克尔的生活也非常重要。在某种程度上，对他来说这是一个更加具有挑战性的难题。他90%的时间都是自己的主人。只有10%的时间是在有结构的环境下。我们去参加比赛，会有预先和离开前的会议等等。周末的比赛非常有计划性。但在比赛之间的十天里，除非有测试或其他车队活动，他必须总是在推动自己。他必须早起，遵循他的训练计划并确保实现它。他非常擅长这个。所以，如果你在自己身上发现有懒惰的习惯，那么按照计划，承诺并确保实现它非常重要。
当我在早期为弗兰克工作时——这不是对弗兰克的批评，而是一个很棒的见解——我记得有一天我在等待见他，他进来了，他已经在工厂里走了一圈并说：“好了，工厂参观到此为止。又完成了另一个任务。”我们都想象他是因为喜欢逛才在工厂里走来走去的，但他意识到他需要在工厂里被人们看到，这一点在我的职业生涯中一直有影响。我曾对我的所有助理说：“确保我在工厂里花时间。确保你提醒我并制定计划。” 这种关系对我来说是成功和组建正确的车队的重要部分。
A
这并不是因为你没有兴趣，而是因为你很忙，事情常常发生。当我在威廉姆斯的时候，我的做法是每天早上我会开车进入停车场，停在航空楼前，然后我可以步行到我的办公室或者去新的风洞，然后再到旧的风洞、航空办公室和复合材料部门，进入机器车间然后上到我的办公室。如果我这样做，就意味着我每天的第一件事就是花45分钟与航空以及车队交流。当你到达办公室后，很难再那样做，因为一天忙碌起来，突然有事情发生。所以你需要在日常规划中加入这个元素。我之所以没有做到这一点并不是因为我对此不感兴趣，而是因为没有这种规律性，就不会去做。
R
我认为你对此很感兴趣，但有些天你因为忙碌而不想做这件事，但你还是会去做，因为这对于商业的运作很重要，并且因为你在车队中建立的关系。
A
那么，让我们稍微改变一下方向。你所讨论的可以总结为，赛车策略是在F1中最常使用策略一词的地方，但你也谈到了在比赛之前如何设置事物，使规则至少对你是公正的哲学。你需要正确的预算，正确的车队，正确的车手等。军事理论家如何发展这个概念是说，战略有三个要素。其中一个是政治的。第二个是经济的。第三个是技术或技术：金钱，人员和技术能力。车队的经济方面怎样呢？在F1中钱有多重要？
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这相当重要。这是至关重要的要素。可以肯定地说，但在F1中有许多例子，你可以有巨额的预算，但不一定能够取得巨大的成功，但很少有人能没有巨额预算取得成功。 Brawn GP的故事有时被视为童话，但实际上在Honda退出之前，有数百万英镑的资金投入。该项目的真正起源是在Honda下，有充足的资源。
A
购钱是在F1比赛中成功的必要条件，但不是充分条件吗？
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是的，它并不能保证成功，但它是必要的。
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我们能不能换个角度来看这个问题，因为有些车队，比如丰田，花费了难以想象的资金。说白了，和本田所投资的金额相当，每年数亿美元的投入，但他们好像并没有赢得比赛。
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不，他们没有。
A
那么你如何解释呢？这么多钱还不够吗？
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我一个亲密的朋友曾在丰田工作，他告诉我他曾与丰田高层会面，并说：“我们需要罗斯·布朗或类似人才加入我们的车队。我们需要一个在方程式赛车领域有成功经验并且理解其运作的人。”然而，他们却说：“不，那不是丰田的方式。我们不去引进成功-我们要自己培养。”我认为那就是他们的失败原因。如果你看一下车队的高层结构，那里没有任何方程式赛车的经验。但在一个车队里，你需要一些参考来理解如何在方程式赛车中获得成功。可能有些不同的方法是至今无人想到的。也许有一种不同的哲学可以成功。然而，历史已经证明，目前已经有一定的方法才能取得成功。而丰田则失败了。他们没有这样的经验，不仅在技术上还在政治上。他们的政治力量非常薄弱。一直以来，他们都是局外人。你知道，我知道。他们从来没有在任何战略会议上展现过强大的存在感。那些决定方程式赛车未来方向、技术规定、财务方面的政治会议中，丰田从来都不是重量级人物并参与其中的进程。他们似乎只是表面功夫。他们聘用的人并没有在这些会议上产生影响。他们的背景和职业都没有涉及这个环境。
A
您说的是，当时世界上最成功的公司之一丰田公司，无法将它成功的制造汽车方法运用到赛车领域。他们无法应用丰田生产系统的逻辑、领导风格或人才投资方式。这些方法都不起作用，因此您可以说，如果外部世界无法在F1中应用它的逻辑，那为什么反过来会是真的呢？为什么外部世界能够从F1中学到东西？
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我明白您的意思。当我去到法拉利时，有趣的一点是这可能是我第一次去了一个拥有大型工业基础的公司。我曾在威廉姆斯和本田工作过，它们是非常相似的车队。本田制作衬衫和毛衣。弗兰克和帕特里克是一个独立的工程公司。但是他们是小而紧凑的车队，并没有与汽车制造商真正联系。我曾在本田与福特进行了一些小的尝试，因为福特提供了引擎，我们在一定程度上利用了福特的资源。但我在法拉利发现的是，汽车工业中的一些方法正在被应用于成功的竞赛工业：例如质量控制，法拉利的质量控制要比我以前经历的任何地方都要好得多。我以前对质量控制的经验主要是“测量并在产品制作完成后进行检查，确保它符合设计要求”。法拉利的质量控制比那更深入一些：他们在供应商处进行质量评估，以确保供应商所应用的材料和工艺，以及一些可能无法最终测量的东西都得到了正确应用。因此，法拉利教会了我，汽车工业和航空工业中有很多东西是F1车赛需要应用和学习的。但我认为，丰田没有发生反向的过程。他们总是利用他们所拥有的知识，认为这对F1车赛足够了，但事实并非如此。当他们进入F1车赛时，他们没有人审视这项运动，并问：“这个世界与我们擅长的不同吗？我们需要做出哪些调整才能在这个环境中获得成功？”他们试图将自己在其所处环境中的哲学和方法应用于不同的环境中。虽然这是一辆有四个轮子的车，但共同点也就只有这样了！
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那就引出了本田。你曾在威廉姆斯效力时与本田合作过，那时本田在80年代后期的涡轮增压引擎方面取得了巨大成功。然后你在本田GP时与他们合作，那时显然他们的引擎表现很不济。现在他们出人意料地回归，正经历着相当困难的时期。有趣的是，他们一直在说我们不会接受别人的经验。你认为他们的基本理念与你在丰田看到的一样吗？还是他们之所以找你是因为这个原因？
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他们确实让我进入其中，我想这是他们认识到必须改变方法的一种认可。如果你看一下成功的F1车队的典型模式和我认为的成功的日本公司的典型模式 -- 我经验不是很丰富 -- 它们就相去甚远。因此，当日本公司拥有一支F1车队时，它是困难的 -- 它几乎是两个极端的环境。你如何将它们结合起来，以利用日本公司的纪律、哲学和优势在F1车队和赛车的有些混乱的环境中呢？当本田是威廉姆斯和迈凯轮的发动机供应商时，赛车队的影响足以成功。赛车队进行了所有的政治谈判。当他们仅仅是发动机供应商时，本田不需要参与F1车队的活动。他们不需要这样做，因为车队替他们处理了一切，并在必要时维护他们作为发动机供应商的权利。因此，当丰田和本田获得了自己的车队时，我认为他们在那方面遇到了困难。
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在今天的迈凯轮-本田关系中，我相信双方都会说他们拥有一个整合的底盘发动机车队。他们似乎提供了著名的“零尺寸”概念，看起来像是迈凯轮在设定方向。这里有一个模式吗？还是每个情况都不同呢？
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当时我在2007年进入本田时，发现车队虽然预算充足，设施良好，车队里也有不少优秀人才，但实际运营却出现了问题。我需要试图理解这个问题的原因，及为何它的运作失败。我发现本田是一个非常不协调的组织。引擎小组在日本独立开发引擎，车架小组在布拉克利独立开发汽车，两个小组之间的交流已经断裂，彼此之间没有一个协调的环节。这种情况已经到了技术车队之间相互指责、责怪对方导致失败的地步。我加入本田的时候处于一个较好的位置，因为我知道费拉利运营成功的秘诀。我知道他们的引擎是怎么做的，我知道这个车队如何有效地运作，我也知道为何费拉利能够成功。我可以说：“实际上，我们必须面对这个问题，引擎和车架目前都还不够好。我们应该如何将它们重新结合在一起？”并且这个，车队开始进步了。我们改变了日本引擎车队的管理方式，因为他们已经陷入了僵局。我们改变了车架车队的管理方法，我们组合了一些新鲜血液，开始努力使整个车队协调。我们在布拉克利安装引擎测试台，这个想法是让我们能够开始进行动态引擎和车架映射等等工作。有很多事情都在努力把车队组合成一个团结的整体。
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在这里我只想强调一点，你提到了改变人。你可以在两个不同的时刻改变人，一个是刚开始的时候，另一个则是在之后，如果事情没能够如愿发展。你认为哪种方式更适合你的处理方式呢？
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我喜欢尝试后者，尽可能地去理解一个车队需要一年，修复需要一年，然后才能在第三年开始取得成功。这是我所遵循的时程。人们的第一印象非常重要，但有时他们的第一印象并不准确。有些人可能非常尴尬、困难，但是随着了解的加深，你会发现他们可以做出很大的贡献。他们只需稍加调整即可。还有一些人非常友好、和善、合作，但你会发现他们并没有很大的贡献。这需要时间去理解。因此，第一印象并不总是最好的。我总是希望有足够的时间去吸收和理解一个组织的运作方式。并且有时间告诉人们期望他们做些什么。了解他们认为他们为什么在那里，并确保这与您的想法相一致。通常情况下，不是这种情况。
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有些足球队的首席执行官和经理，当他们去某个地方时，会带上他们的主教练。你是否有一些一直陪伴在你身边的人，或者你只是接受你现在所拥有的？
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当我从Benetton走向Ferrari的时候，Rory Byrne来了，这是一个非常重要的部分。我们面临巨大的挑战，因为Maranello没有Ferrari设计办公室。他们在英国有一个，由现任技术总监John Barnard运营，但设计办公室并不是可以轻易转移到Maranello的东西。我在1996年冬季加入了Ferrari，1997赛季我们使用的赛车是John设计的，我们合作共同完成了它。在整个赛季中，John离开了车队，走向了自己的道路。他的解聘奖励包括获取设计设备，他随后开始为其他组织工作。因此，我们不得不建立一个设计车队，希望将其建设在Maranello。Rory在这方面起了重要作用，我认为没有他我们不可能在这个环境中成功。我们在Benetton一起工作了很长时间，我可以感受到某些事情会得到妥善处理，而不必过多干预。所以，在我去Honda的时候，我没有带任何人，但我认识一些人，喜欢和他们一起工作。
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你认为在你加入法拉利之前的21个赛季左右，法拉利缺乏成功的多大程度归因于像设计办公室不在马拉内洛这样的因素？
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是的，这是相当关键的因素，因为在英国拥有底盘设计办公室意味着你可以在发动机和底盘之间进行区分。对我来说，车队必须集成并包括汽车的每个方面。对我来说，汽车是轮胎、底盘、发动机等等。汽车是一个整体。因此，首次拥有一个独特的完全集成的发动机套件对我来说在法拉利是非常有吸引力的。他们自己制造发动机，制造底盘。有什么比这更好的呢？你不仅负责底盘，而且还可以参与整个汽车的设计，包括动力传动系统，这是我想参与的。我一直对引擎感兴趣。在本田队与科尔沃斯特一起，我们曾参与过引擎设计。在本田队和雷诺一起时涉及更少，因为雷诺与威廉姆斯有着长期的合作关系，因此我们只需使用已经设计好的客户引擎。但是有什么比法拉利做整个事情更好的呢？
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在你开始在梅赛德斯重建车队时，你聘请了阿尔多·科斯塔，在他离开法拉利后加入。
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谁 Aldo 真是天赐的礼物。我一直很高看 Aldo。他是一个非常出色的设计工程师，在 Rory 的领导下在 Ferrari 获得了成功。Rory 非常有创造力，但他自己承认有时候有点 . . . 他很有创造力，让我们这样说吧。而 Aldo 就是 Rory 的完美平衡，具备实用主义、务实和按时完成工作的能力。所以 Rory 和 Aldo 很好地配合。当所有的困难在 Ferrari 出现时，他们最终开除了他，这对我来说是个天赐之福。只是需要一些时间，逐渐把他的头转向英格兰并考虑再次为一支 F1 车队工作。
再次提到你给我的论文内容，关系对于整个事情来说非常重要。奥尔多加入梅赛德斯部分是因为我在那里，所以他有人可以依赖并且希望有多年信任的人。因此，当我对他说：“ABC，奥尔多，那将会发生。DEF，我不能保证，但我们知道我们想要做到这一点。其他的我一无所知。”他是一个成年人，知道没有什么是百分之百的。但他知道我不会夸大其词，知道我所说的是真相，相信我。我也同样信任他。所以，有一种已建立的关系。我们还可以谈论另一个方面，在建立那个工程团队时，关系是至关重要的，还有你在F1界内的声誉。他是一个好的人吗？我总是试图成为一个好的人。你知道，在专业意义上成为一个好的人不仅仅是喝啤酒，而是吸引最好的人。你可以去找好人并有机会说服他们加入你的车队。如果你不可靠，没有建立起正确的声誉，那么构建一个坚实和成功的工程团队就更加困难。
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关于阅读那一章节的其中一点是，暗示了内部领袖和外部领袖之间的差异。内部领袖是一个表现出中华美德，以对待他人的方式对待自己的人。这是良好内部领导的核心价值观。那么在外部呢？因为，与内部不同，在福布斯F1中，以及其他生活领域，当您看向外部时情况并不是如此。例如，在世界锦标赛中最终只有一人可以获胜。一个车手，一个车队。在福布斯F1中获胜，您必须相当无情。那么，在这个领域中，您会考虑到哪个阶段，或者您如何应对这种竞争呢？
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在赛车运动中，若我们必须开展战争，“战争”就成为了成功的关键。在F1比赛中，我们不能够放弃，我们必须去面对竞争对手。挑战和击败竞争对手的过程是非常重要的，这是获得世界冠军的关键之一，我们无法避免这个挑战。不过，我觉得在这个挑战中有一些重要的原则。比如说，我必须尊重我的对手。即使他们让我感到不爽，我一直都保持尊重。我总是认为他们或许在某些方面比我做得更好。我需要问问自己，我可以从他们那里学习些什么，我应该考虑如何才能胜过他们。这可能会涉及很多方面，比如说人才、设施和预算等等。我需要问问自己，他们在哪些方面做得比我更好呢？我可以聘用他们聘用的人来提高我的实力吗？
A
那么，你从他们那里偷了什么？
R
是啊 - 我能从谁那里偷走它们！
第二个原则有点奇怪，但我总是希望比赛后能与某人一起喝一杯酒。我不想让那场战斗的愤怒持续下去。我希望我的竞争对手尊重我，我也向他们表现出尊重，在主要方面能够在机场见到他们，一起喝杯酒，没有任何巨大的潜流。还有其他方面吗？
A
嗯，有一个原则你还没有放下。
R
R是什么？
A
在F1中，有“一条线”吗？还是“一切都公平”？
R
R ：不，有一条界线。这个界线是你做事情时准备好做到的界限，你自己设定。我总是很自信，我从未有意过去作弊。或许我曾经无意中作弊，事情确实发生了，但那是无心之过。我坦白地说，我认为有时候你会有好运气，有时候又不是。如果你发现你的赛车无意中违规了，但你没有被抓到，你是不会去找当局说，“顺便说一下，我们的赛车在比赛时是不合规的。”你会庆幸自己的运气，弄清楚发生了什么，并确保不再发生。我认为这也是所有车队的情况。
A
根据定义，你从来没有意图，因此也从来没有意外发生过。
R
你应该清楚是否有欺骗的意图并面对后果。因为我从未有过故意作弊，如果发现有不合规的地方，那是因为我们犯了错误。比如说在1999年比赛中发现凸板，也就是车身部件不合规，是由于设计师的误解。他的本意是要那样设计的，因此你可以认为这是有意为之。但是我们任何人都没有意识到这个问题，检查和审查手续的人也没有发现他的理解出了问题。
A
但这是一个非常有趣的案例，因为这是一个你举起手来说：“这些驳船板是非法的。”但最终决定不在你手上，FIA独立上诉法院认为这些驳船板并非非法或证据不足。
R
R ：嗯，这并非出于我的意愿。这是一个有趣的哲学问题，因为在这种情况下，我的本性并不是说什么。只是低头，不要说什么，了解发生了什么。但是法拉利内部存在巨大的压力，在比赛结束后立即说些什么。我认为，在那时说什么是一个错误，因为没有必要这样做。
A
说某事：在那种情况下，你的意思是说“公平拘捕”。
R
是的。
A
所以，就让你在这里现场说。你并没有本能地说出“我们搞砸了”。
R
R ：号。
A
你的本能反应是说：‘让我们看看会发生什么。’
R
我的本能告诉我：“我们即将离开并了解发生了什么，因为我并没有完全理解我们是如何到达那里的。”我打电话问罗里：“发生了什么？”他们离开去研究图纸，结果发现设计中存在错误和误解。不知怎么地，这些问题竟然通过了系统。当你看着它时，你会想：“怎么可能会发生这种事？”我们都知道事情确实会发生。这就好比有很多孔的瑞士奶酪，你把它们放在一起，最终所有的孔都会对齐，箭头就会穿过它们。
A
假设为了讨论的目的你查看了它，你发现有错误。一旦你进行了调查，并确信它是错误的，你的本能仍然是保持沉默吗？还是会本能地说：“不，我们搞错了，车是非法的？”
R
我的直觉最初会是保持沉默，控制局面。这并不意味着在后来的阶段你不会说，“我们现在已经分析清楚了，我们现在明白了，这就是发生的事情。”因为我们发表赛后评论的做法其实就是恐慌反应，我非常讨厌这样做。因此，我的人生目标始终是尝试消除恐慌的可能性。这是一种我们在恐慌反应时做出的情况，那些冲动的说话，决定等等，通常会回来缠上你，我希望我们从来没有——我从来没有——发表那样的声明。
A
但是你确实说了那句话，而且事实证明它是真的。
R
R没错。
A
对吗？但最终，FIA没有采取行动。
R
那么，接下来发生的事情，就像你在这些情况下总是做的那样，我们开始研究法规。我们深入研究法规以理解它们。通过研究这些规定，我们意识到可以提出一种解释，使它们不违法。这从未是规定的意图，也从未。
A
“规定的意图是……”
R
是的，让我们回到那个想法！我认为每个人都知道法规是如何应用的，但对我来说，这是一个有趣的教训，因为最终当你上诉法院时，你坐在一群只有资格解释法规措辞的人面前。法规的措辞、意图和应用可能是不同的，因为历史上，一项法规可能被认为是以特定的方式应用的。我们成功地说服了上诉法院，描述了平坦地面公差不仅适用于地面的平整度，而且还适用于地面的垂直宽度。公差为加或减5毫米。我们说，“这个表面的平整度-是否包括表面的垂直边缘？”这是一个微妙的点，但我们提出了这个论据：加或减5毫米可以在垂直平面和水平平面上解释。这就是一个论点，这个论点被接受了。
A
是你的想法吗？
R
它源自我主持的一次会议。FIA来观察了一个风洞测试，其中有平板和非平板的船板，以显示我们所做的没有任何性能提升。回顾起来，这有点附带效果，但正在上诉法庭时，我们要证明我们的错误不是为了获得性能。FIA顾问彼得·赖特参加了这次演示。我借此机会问他，“您对这个原则有什么看法吗？这种解释可以应用。这是一张表格，不仅仅是表格的平整度，还有宽度的平整度？”他是一个横向思考的工程师，他说，“我能理解这点。我可以理解您为什么会被这种论点说服。如果您不熟悉多年来的应用方式，但您只是进入一个法庭或听证会。你是一个法官，你被呈现出这个论点。是的，它可以被解释成那样。”
A
2003年时，我在弗兰克的办公室里，威廉姆斯和法拉利为了冠军而战，突然因为米其林轮胎的花纹在比赛结束后太宽而被国际汽车联合会处罚。弗兰克说：“你是律师，我想听听你的建议”，于是他让队律师约翰·希利来查找法规。有些地方规定“比赛开始时必须是X”，而有些地方规定“比赛中或整个周末必须是X”。在这种情况下，它规定“比赛开始时必须是X”。因此，我说：“弗兰克，我不是这个领域的专家，但我认为你有相当有力的例子。只要轮胎在比赛开始时被测量和符合要求就可以。还有其他规则需要在比赛中某个时段或结束时遵守，但这里不需要。”所以我说：“我认为你应该去争取自己的权益”，但他没有这样做。这对于2003年的冠军有重要影响，这是威廉姆斯至今最后一次真正有机会夺冠的赛季。我去了日本铃鹿赛道参加了最后一场比赛，尽管威廉姆斯有机会夺冠，但最终没有成功，最终法拉利获得胜利。在这种情况下，你可能会看到国际汽车联合会对另一支队伍的解释，认为：“我不认为这是正确的，但我非常乐意接受结果。”有这样的例子吗？
R
我认为当时情况确实是这样的。然而，我想重新强调一下骰子的掷法对于比赛结果的影响：有时你可以得到你想要的结果，有时你就得不到。 1994 年，在赛车底部引入木板限制最低高度时，规定木板的厚度为 10 毫米，不能磨损到 9 毫米以下。如果木板受损，就不再测量其宽度，而是根据原始重量的 90％ 进行称重。 在比利时斯帕方面赛时，我们的赛车木板受损严重，前部已磨损过度，有一些碾过路沿石，导致木板损坏。我们当时的解释是：“木板受损，因此必须进行称重。这就是规定。如果木板损坏，则不再测量宽度，而是进行称重。”但是，国际汽联表示：“不，我们要进行宽度和重量的双重检测。”最终他们胜诉了。 对我来说，这是非常明确而简单的事情。规则规定木板不能磨损到 9 毫米以下，但如果木板受损，应进行称重，而不是测量其宽度。然而，国际汽联对规则的解释与实际情况有所不同。因此，我输掉了这一场我认为本应很容易取得胜利的案例。
A
所以，让我们回到布朗 GP车队于2009年引出“规则意图”和“规则精神”问题的话题。我们当时都在巴黎参加“双层扩散器”案件听证。这个案件引发趣味的一面是它围绕规则的意图和精神展开。我想弗兰克·德尔尼当时说，“F1的精神是聪明人战胜愚蠢的人。”不过那是另一个话题，哲学上的问题在于，人们看到了一辆车，但好的F1设计师看到的不是汽车，而是一系列的规则。他们看着这些规则并说，嗯，我们可以做这个和那个。如果你可以做出一辆符合规则且带有四轮驱动的车，那你就应该这么做。任何人认为没有车应该具有四轮驱动的意图都是无关紧要的。问题是，你能否在规则允许下做到这一点。因此，哲学问题在于，规则的意图是否重要？
R
不，我认为意图并不重要。但我们能回到之前并说一下，我的原则是什么吗？ 我参与时的原则是你永远不会故意作弊。所以我永远不会故意让车上有什么或呼吁我的任何工程师故意作弊。这甚至包括无法测量的事情。有些规则中的要求非常难以测量，而您很清楚FIA没有检查它们的能力。
A
那么你的意思是说，即使你不会真的被抓住...
R
即使你无法被捕，你也不应做出违规行为。你应采取最强有力，竞争性最强的规定解释。这会涉及与FIA技术代表进行协商，说服他们你的论点和规定解释有信誉性。我们知道这个过程并不是万无一失的，因为比赛裁判可能不同意，但是与技术代表站在一起总是一个好的选择。因此，竞争性的规定解释至关重要。
如果你真的被抓到了某些违法的东西……“被抓”是个非常有罪恶感的词，但如果确实有一些车设计被认为是非法或被指控是非法的，那么，在之前与国际汽联技术顾问讨论后，你就有了一些辩护的依据，可以在上诉庭进行辩护。有时候你会知道你犯了大错，你接受惩罚，没有上诉的必要。但是如果你觉得你有机会，那么我就会支持你上诉，因为我认为这是比赛中的一部分。在进攻板事件中，我认为这是值得一试的。我知道，在某些情况下，我输了应该赢的辩论。同样，有些我会赢得让我觉得，“嗯，这很有趣。”我把这看作是竞争的一部分。你能够进入上诉庭，并说服一组法官，让他们认为你的观点有价值，这是该过程的一部分。你必须冒险尝试，以平衡好坏上诉法院的决定。
A
所以，如果我们看看更广泛的世界，那么其中一件事情特别引人注目。对我来说，进入F1最大的不同之处就是这个"界线"的观念。在我来自的公司中，如果有一个严肃的公司，你甚至看不到这条界限，因为会有一套行为规范、合规和治理流程，以便你不能超越极限。比如，在竞争法、环境法、安全方面，你不能超越极限。例如，如果你看看大众汽车，他们在测试时安装了一个软件花招，可以降低排放，但是在路上，可以增加排放，以获得更好的燃油经济性。在F1的世界中，你会说这样做是绝对可以的。如果测试标准是X，那么你遵守测试，但在赛道上发生的事情是一个不同的问题。你不必为他人做他们的工作。但在公司世界中，你的生活哲学或F1的哲学如何适用？可以吗？
R
我觉得我们的地区很具有挑战性。在我们所处的极度竞争的领域中，很难知道这与什么相关。
A
好的，也许我们可以看另一个例子，税收。目前有一个大问题是企业缴税的问题。他们说的是，“我们只支付必须支付的税款。”对于像 Google、Amazon、Starbucks 这样的公司在英国税费几乎为零。这是法律所规定的。虽然公司遵守了法律，但我们期望和意愿是大企业应缴纳创造价值的税款，如果他们在这里的营业额达到 20 亿英镑并且盈利，不缴纳任何税款是不可接受的。您对此类问题的立场是什么？
R
R ：这是一个很好的例子。我的观点是，这家公司没有做错任何事。严格来说。这些公司可能存在公关和品牌问题，这是他们的判断问题，但如果税收规定允许他们将支出转移到国内，或将利润转移到海外，那么税收规定需要修改。没有办法设定税收的道德水平。每个人何时开始满足于自己支付足够的税？这不应该是一个道德问题。这可能是他们的公关问题，而他们要做出判断。他们可能会决定，“实际上，我们要将一部分利润转移到国内，因为我们想要支付一些税”。但我指责的是监管过程而不是公司的哲学，因为他们必须彼此竞争，因此通过避免税务负担，他们可以在国内投资更多资金并雇佣更多人。他们可以雇佣更多的工程师。还有，在这一切中，我们不应该忘记他们带来的资金，因为我不知道谷歌雇用了多少工程师，但他们有数百人甚至成千上万的员工。他们都在支付国民保险和税收。这些工资在我们的经济中得到花费。对我来说，需要修改的是监管过程，而不是公司的态度。这些公司存在公关问题。
A
我不确定这种方法是否会创造一个公平竞争的环境。但是，你所说的观点并不完全令人惊讶，即你的哲学是看待规则，尽力在这些规则下做到最好。如果有人想改变规则，这在F1中经常发生，那么就这样吧。
R
我认为这是一个重要的观点。只要规则在合理的时限内得以改变，不会给某个车队带来利益，我就不反对规则的变更。出于我的竞争性，我可能会进行游说来达到某些性能方面的改进。因此，如果有明显的人采取了我不同意的解释并获得了竞争优势，我认为我游说改变规则是完全合理的。
A
让我们举一个实际的例子。方程式一是世界上几乎唯一一个体育项目，也许美洲杯是另一个，其中规则变化也会改变竞争者之间的竞争地位。我们可以改变足球球门的大小、球场长度或越位规则，但是每个人都处在同样的位置上。方程式一不是这样的。你可以争论规则变化对于谁正在赢得比赛有很大的影响，我相信有很多情况下你已经鼓励和反对规则的变化，因为你知道谁会从这些变化中获得和失去。
R
是的，某种程度上是这样，但我更关心我的车队的立场。然而，你必须成为这个过程的一部分。
A
直到最近，每个人都是该过程的一部分。管理该体育运动的新协议“康科德协议”的一个惊人之处是并非所有车队都能参与制定规则。我认为这是非常值得质疑的。
R
是的，而且它正在失败，是吧？他们似乎现在更难推动规则变更，一部分原因是造成的混乱，因为并不是所有的车队都参与其中，这会有影响。我一直认为这是个大错误。我从来没有遇到过规则变更的问题，因为我一直把规则变更看作是一个机会。
A
如果改变不利于你怎么办？比如说，在1994年被禁止使用主动悬挂系统？
R
我曾经在贝纳通工作，那里有一个很好的系统。所以当这个系统被取消时，我真的感到很沮丧。
A
帕特里克说弗兰克离开开会并同意停止积极骑行，帕特里克十分沮丧。
R
我能想象，R没有联系。这是车队领队在技术规则变化方面达成一致的问题。在某种程度上，我很幸运，因为弗拉维奥从来没有真正理解，所以他必须依靠我们的建议。即使那样，他也会因为不理解而犯一些错误。让·托特简单地不会参与车队领队会议上的技术讨论或决策。他坚持让我做决定。
A
我一直觉得弗拉维奥非常精明。早在2008-09年间，弗拉维奥就一直说加油是浪费金钱，因为我们需要携带大量设备。因此我们决定禁止使用它，但在2011年末，威廉姆斯车队换了雷诺引擎后，我们意识到他们的引擎实际上非常节油。我相信他知道这一点，但那时候不多的人认为，“啊，这就是他那么积极的原因”。但我的感觉是，他非常精明。
R
对我而言，规则是比赛的一部分。这使得F1非常独特，因为参赛者在制定规定方面有很大的发言权。毫无疑问，在确定未来的规则的过程中，无论是有意识的还是无意识的，你总是会有自己的立场。你不能帮助自己。但是，如果你知道规则在三年或两年后开始实行，你可以更加平衡地考虑什么是最适合F1的，而不是在明年开始实行的规则，你会想，“好吧，我车上有这个，有那个，不管怎样。” 时间表至关重要，我总是把规则变更看作机会。当我听到人们说，“哦不，他们又改规则了”，我总是喜欢它。我会想，“太棒了，我们该如何利用这个机会呢？”
A
如果你在一个资源充足的车队里，你有一个好的工程团队，正如你所说的，你的发动机和底盘车队是集成的，那么你没有什么好担心的。
R
不，你欢迎它。
A
特别是如果你此时并不占优势，情况就更加棘手了。如果你像红牛和雷诺一样，在连续四个赛季获胜的状态中，并且有人决定更改引擎规则，那就更难了。克里斯蒂安·霍纳强烈反对新的引擎规则，因为他从中得不到任何好处。结果证明，这对他来说是一场重大灾难。
R
我们则恰恰相反，我们非常热衷于新引擎规则。
A
当然。但是如果您当时是红牛车队的车队负责人，您会怎么做？
R
由于我在法拉利的经验，我想我将会尝试在新引擎的早期阶段在雷诺取得更多的进展。
A
我们可以回到当规则改变时你将如何响应这个问题。但是对于提议的变更，你会怎么做呢？你会努力阻止规则的改变吗？
R
是的，在那种情况下可能是这样。
A
你肯定会争论：“这将耗费很多金钱。”是的，确实如此。你还会说V8引擎非常好，声音也很棒，从某种意义上来说，它们的燃油效率也很高。我们拥有KERS能量回收系统。你可以非常成功地争论，“看，我们有一个伟大的小型套餐，任何改变都只会花更多的钱。”当然，人们确实尝试过，但他们没有赢得这场争论。
R
如果你记得的话，雷诺是规则变化的主要推动者。这是个矛盾，或者说讽刺，因为他们想要一个更有关联性的发动机，这就是他们的论点。
A
但是，回到规则改变后发生的事情，你认为他们的主要失败是红牛和雷诺之间缺乏整合。
R
那非常重要。在梅赛德斯在 2014 年新引擎首次比赛之前建立的那段期间，我们发现，每当我们向 FIA ：请求引擎法规的解释或澄清时，我们就会意识到我们是第一个提出请求的。这告诉我，与其他引擎制造商相比，我们领先于游戏。我们早期在引擎项目上付出了努力，而其他人似乎认为还有很多时间。他们认为有充足的机会完成这项工作。但在梅赛德斯，我们知道我们将会用尽时间。所以早期的工作非常重要。像那时在梅赛德斯高性能发动机部门担任经理的托马斯·富尔（Thomas Fuhr）这样的人，他擅长完成所有工作的基础工作。确保所有预算到位，确保所有事物都在那里，并在早期加紧推进。
我们将会在之后谈到项目管理的哲学。虽然需要有一些交叉，因为你永远也无法完全将一个新项目与你目前的运营隔离开来。我始终相信像为2014年规则变化开发新车这样的项目需要独立的车队。所以对于新的2014年赛车来说，Geoff Willis被雇为底盘项目的领导，而Andy Cowell是发动机项目的领导，并且他们从非常早的阶段就致力于该项目。这是因为如果你真的要整合发动机和底盘，那么你必须同时设计底盘和发动机。同时，你必须针对新规定设计整个车辆，并了解需求。配置底盘和发动机，并查看冷却系统等等。正是因为冷却系统的最佳布局，我们选择了在发动机上采用独特的分离式涡轮和压缩机设计。有趣的是，Stefano Domenicali告诉我法拉利也考虑过这个概念，但他们已经来不及将其整合到发动机设计中了。
A
时间是我的论文中谈及的核心要点之一——战略书籍上的核心原则之一就是时间至关重要，但时间也是一个悖论。在F1比赛中，时间更是至关重要。有些赛季的进步如此之快，以至于到最后一场比赛，最慢的赛车速度已经比第一场比赛最快的赛车速度还要快。冠军和垫底之间的差距是六个月。因此，一方面，时间至关重要，但另一方面，你不能匆忙行事，不能惊慌失措，需要花时间去思考和准备。例如，在新车队中，需要一年的时间来认识每个人，一年的时间来整顿，一年的时间才开始获胜。许多F1选手都没有那么有耐心。你如何理解和运用时间呢？
R
你不能浪费时间。所以即使你有一个结构良好的计划，也不能在上面浪费时间。我回到我们之前讨论“懒惰”的问题。那就是为什么我总是需要强大的结构。有时我会想，“我错了吗？”举个例子，当我接手本田的时候。我在2007年底加入了车队，尽可能地为2008年的赛车做出了努力，但赛车在我到达时已经设计好了，系统也都已经有了。我能对它有一些影响，实际上这款车得了分数，比前一年做得好得多，但它不可能赢得比赛。
我对董事会说，“第一年会是什么样子就是什么样子。我们在第二年会有这些新的规定，这才是我们必须关注的重点。我必须利用我有的资源，并且我会尽力打造资源，但我必须使用这些资源，让我们在第二年取得成功。”因为新规定的出台，我提到的理想三年计划被牺牲了，但它们不能被忽视。
当本田撤回时，我反思了一下，思考了一个平庸的一年如何影响了退出的决定。尽管我们在2008年获得了一些领奖台，但那是一个平庸的年份，这是我没有预料到的。但如果我在2008年投入更多的努力，也许我们赢得了一场比赛，我不知道本田退出这项运动的决定是否会有所不同。我对此进行了反思。我不确定我当时是否会做出不同的决定，但这是时间的一个有趣的方面。你如何使用资源等。
但回到正常情况下可预期的事情，赢得比赛的赛车不是在赢得比赛的前一个冬季设计的。这是几年良好努力开发设计和工程知识的结果，你需要生产一辆成功的赛车。如果你是成功车队的一部分，有时你可以在一定程度上将这些知识传递给新车队，或者至少让你在事业阶梯上向前迈进一步。但是建立基础设施需要一些时间。例如，如果你去一个没有良好驾驶模拟器的车队，那是你必须建立的。如果你去的地方没有良好的风洞或CFD [计算流体动力学]系统，你不能立即拥有顶级设施。如果你去那里而首席空气动力学家不够能力，你需要花费6至12个月来找到合适的人，将他放入系统中等等。有些事情只需要时间。
当你已经建立起组织，比如我认为梅赛德斯这么做了，你想要在竞争力上迈出一大步，那么你得致力于为未来和新的法规、新的引擎提供资源，有时候也要承受带来的痛苦。例如，在2013年到必须的两周暑假之前，我们为冠军而战，但成功的几率很小。暑假结束后，红牛车队反而领先。他们的车已经取得了巨大的进步。
A
不，他们有一个非常清新的休息！
R
没错。我们与他们的实力差距越来越大，已经落后半秒了。原因就在于，我在暑假前几个月对所有人说过：“看起来我们赢不了这个锦标赛了。虽然还不会轻易放弃，但我们的重点必须放在长期规划上。” 所以整个暑假期间的工作都是为了新车准备的。我们把所有精力都放在了引擎和汽车上。只有将资源用在可以为你带来胜利的方式上，你才有机会获胜。梅赛德斯现在已经赢得了两个世界冠军，并且将根据这些决策和设想“我们想要在哪里”，获得第三个冠军。
如果您继续将资源堆积在今天的问题上，从不让一些资源流向未来，那么您永远也不会拥有那个未来。
A
即使在一个大车队中，这也不是一件容易的事，因为要面对表现的压力。在一个独立的车队中，这可能是致命的，因为如果你不能提供好的表现，你就会失去赞助商。你提醒我，你在2009年赢得了双重世界锦标赛，而在2014年和2015年，最后两个赛季，你的车队再次占据了优势。这段时间有三年。在这三年里，梅赛德斯参加了F1比赛。我不知道这是否真的是说它变得越来越好，但直到你所说的2013年上半年，它才开始成为一个冠军争夺者。
R
我们曾经经历过2010年，2011年和2012年的荒野岁月。2010年受苦的原因是因为2009年我们没有足够的资源去完成接下来一年的计划。在2011年和2012年，出于一些政治或意识形态的原因，我们也遭受了一定程度的苦难。奔驰公司收购了车队，并认为他们可以在不投资的情况下运营车队。他们认为赞助商足够多，车队间的资源限制协议也意味着我们为新的F1比赛局面的大小非常适合。然而，很快变得很清楚，法拉利和红牛并没有遵循资源限制协议。而我们还签下了一些非常昂贵的车手。我知道，当托托·沃尔夫加入我们之后，他做的一件好事就是给管理层带去了现实的教训。我认为，在加入我们之前，他进行了威廉姆斯车队和奔驰车队的成本比较。总的来说，成本大致相同，但我们的车手很昂贵。所以，实际上，我们在工程和车辆方面的支出要比威廉姆斯车队少得多。
2010年，我向梅赛德斯提出的第一个预算建议被削减了2900万英镑，这让我倍感痛苦。那几年的荒野之旅是由于车队结构的变化、车队对目标和需求缺乏确定性、需要的承诺水平以及车队失去了动力。然后在2011年年底和2012年初，与董事会进行了一些严厉的讨论。梅赛德斯正在考虑退出，但幸运的是，他们改变了主意，承诺提供所需资金。于是，Geoff Willis和Aldo Costa加入了我们。我们建立了一个50%的风洞模型，比之前的40%提高了。车队又有了新的动力。我们说，“对了，我们要去争取成功，如果不成功，就无所谓了。”但在这个过程中，他们对我的信任有所动摇，开始四处寻找其他所需，我也变得幻灭了。这是双方面的事情。我最终离开了车队，但我想……
A
你一直没离开，直到……
R
R...13年底。
A
你知道你给我打电话了...
R
我知道，我知道...
A
在2013年年初的时候我们曾经讨论过你应该做什么。我说：“不要去，因为你正在打造这一切：你将会在2014年和新车队、新引擎以及Lewis Hamilton的合作下赢得世界冠军...”
R
R ：没错。
A
A……和其他人将得到荣誉。
R
R ：是的。
A
这件事情真的让我很惊讶，因为你知道这是真的。你一定有一个相当好的想法。
R
当时我感到很情绪枯竭。以前我没有遇到过人们这样破坏我的情况。这是书中有趣的探索。我去过的所有地方，我经常有激烈的讨论，但我总是得到支持。在贝纳通，法拉利和本田，在所有车队中都支持我，当然，我还有运营自己的车队的自由，不必向任何人负责。
A
你认为你因此变得有些傲慢了吗？
R
或许吧。我认为傲慢是指因为我享受某种独立，不想放弃它；在车队中拥有某种特定地位或责任，不想与他人分享。
A
这种情况发生在很多人身上。最终，他们会感到情绪空虚，这可能是我最终退出的原因之一。部分原因是因为我感到“我不明白为什么我还要忍受这一切，没有必要这样做。”这是一部分原因。另一部分原因是你会感到厌倦一直被不断地刨根问底。而且，F1擅长这种事。但是许多政治家、公职人员和公司中的人也有类似的经历。如果有的话，你现在会做出什么不同的选择？
R
当我回顾那段时间，我经历了一次全新的经历。我将该公司部分出售给了梅赛德斯。这并不是一个简单的售后期，因为它一半由[阿布扎比投资集团] AabaR ：拥有，一半由梅赛德斯拥有，之后不久就开始在他们之间出现了困难。Aabar在金融危机期间进入并支持了梅赛德斯，我认为从财务上获得了很大的好处，但他们很苛求。因此这种关系开始恶化，并反映在车队中。
我们在董事会上只有一票，Aabar董事会成员在游说我们做出某个决定，奔驰也在游说我们做出另一个决定，我们夹在中间。但是我们知道奔驰是未来，因为我们实际上没有跟Aabar有未来。奔驰有引擎和潜力。这使情况变得复杂了很多。我们遇到了一些新增预算要求被分摊给股东的困难。我们仍然持有23%的股份，我们也必须负担这些费用。这样的一支F1车队在传统意义上是没有盈利的。如果成功的话，它提供给所有者的是形象和品牌效应。而对于我们这些部分股东来说，形象和品牌是没有实际意义的。
我没有经验去思考这些事情将如何发展，它们成为了那段时间的干扰。Norbert Haug 是梅赛德斯赛车队的负责人，他的意图非常好，但他的角色位于董事会和车队之间。他告诉董事会他们可以购买这个车队，并且在未来不需要再花费一分钱。而我则在另一方面提出，“拜托，你们必须要更大力度地投资，否则我们一事无成。”我通过尊重 Norbert 的职位来与他合作。
回顾过去，我应该更清晰地规划股份结构。一开始就该把全部股份卖掉，而不是保留一些股份却不确定该怎么处理它们。最终的股价受车队表现的影响是公正的，我对此没有任何异议。但是，回过头看，我会以另一种方式处理股份交易问题。我没有足够的经验意识到这将如何影响结果。梅赛德斯最终全权收购车队是更高效的选择，我应该更强硬地向董事会明确表示这是需要做的。
A
你有获得访问权限吗？
R
是的。事实上，我们曾拥有梅赛德斯GP的董事会席位，直到我们最终出售了我们的最后一份股份。我们也可以进入戴姆勒的主董事会，他们的一些成员都在两个董事会上任职。梅赛德斯总裁DieteR Zetsche经常会来参加我们的董事会会议，了解会议进行的情况。
A
古代战略家强调的一件事情是建立联盟。你是否花时间与合适的人建立了联盟？
R
在这方面，我失败了。在那种环境下，我失败了。
A
我的观察是，例如在法拉利，你做得非常好。
R
我那么做是因为很容易，因为让·托德特在那里，卢卡·迪·蒙泰泽莫罗在街对面，而且那是一个小圈子。
A
但是Jean和Luca不一定是最好合作的人，所以可能需要花时间建立关系。你有没有刻意去做这件事呢？或者是其他人，比如Jean? 从外部看，你和Jean、Rory、Michael，还有Luca可能也是一个铁杆的、具有政治隔离的车队。没有人能够攻击你们，没有人能够在你们之间挑拨离间。你们一直保持着密不可分的团结。这就是外界的看法。
R
我认为核心始终是信任。我们相互信任。
A
你是有意识地做到这一点的吗？你采用了兄弟情谊的方法还是这只是进化的结果？
R
对我来说，信任一直很重要。我不介意别人对我坦率。我不喜欢的是人们不坦诚的行为......
A
事实是，在这个星球上没有人不说，“信任对我很重要”。每个人都这样说。不同的是，在法拉利，你组建-或是参与了-一个能够非常有效工作的车队，尽管法拉利是一个非常政治化的组织。在你之前和之后，人们说它在赛道上不够有效的原因之一是政治。但在那个时期，你们这一小撮人做得不一样。
问题不在于你是否认为信任对你很重要，而在于你如何创造一个能让你成功的环境？你在法拉利时成功了，但在梅赛德斯似乎没有成功。虽然梅赛德斯现在非常成功，而且可以说这很大程度上是由你创造的。但因为你不在那里，所以并没有你的名字在那个罐子上 – 这非常令人沮丧。如果我们对成功和失败冷酷一点，你在梅赛德斯所做的与你在法拉利所做的是有所区别的。可能你只是在做你的事情。有时候它起作用，有时候它不起作用。有时候它是运气和时机的问题，这没有什么不对。拿破仑曾说过，给我一个幸运的将军也比一个好将军强。这并不重要，但我们感兴趣的是在你成功的时候是否有任何系统性的东西你所做的，而你没有在失败的时候去做的。然后我们必须明白，为什么你在法拉利时做了这些事情，在梅赛德斯时却没有做到？是什么原因造成了这种情况？
R
我们首先去法拉利。我认为信任是一件你必须非常自觉的事情。它不仅仅是一种被动的东西。所以当情况出现时，你必须考虑你的回应和行为，来建立其他人对你的信任。因为如果你不去想它，你就无法建立信任。
A
如果你不自觉地做出建立信任的决定，你会无意中创造一个缺乏信任的环境吗？
R
例如，有人会带着问题来找你。这个问题可能还涉及到其他人。他们想要告诉你，然后相信你能够理智地判断应该如何处理。这并不意味着你一定会回应他们，或者你可能会说：‘看起来如果你想进一步处理这个问题，我必须牵涉到其他人。’但这些决策取决于你。人们必须知道你所说的话都是你会做到的。这可能意味着你经常需要做出艰难的决定，但这些决定仍然能够建立信任。因此，在所有这些情况下，你必须牢记自己正在为人们建立信任，人们必须能够信任你。这可能涉及到个人话题，或者是职业话题。他们需要知道，即使他们不同意你的想法，他们仍然可以信任你。
A
你在2010年到2013年间一直是同一个人。我不认为你突然开始表现得让人们不能信任你。你还有像杰夫·威利斯和阿尔多·科斯塔这样的车队成员，你认识他们。你和尼克·弗里有一个很好的关系。诺伯特是一个直率的人。我相信每个人都有自己的优点和缺点，但我不认为他是一个阴险的人。但是在过去的四年里，你是罗斯·布朗，你值得信任，你建立了那些关系，这对你来说总是一件有价值的事情。到2012年底，你有尼基·劳达在那里，你有托托·沃尔夫在2013年加入，你有不同的动态。为什么你的常规公式不起作用了呢？
R
对于法拉利的情况，我认为这是我有意识地选择与那些人建立关系。所以我决定去法拉利，决定与让·托德和卢卡·迪·蒙特泽莫洛建立关系。加入一家公司后不尝试建立这些关系和信任并不合理。所以去那里是我的决定，我渴望确保这些关系发挥作用。我意识到，无论是有意识还是下意识，我的与这些人的关系对项目的成功至关重要。让和卢卡非常不同，但我喜欢和他们在一起。我知道让信任我，但去年在卢卡被罢免之前，我还得到了一个伟大的恭维，那就是他请我加入法拉利董事会。我犹豫了一下，然后当然他和菲亚特克莱斯勒汽车集团和法拉利的首席执行官谢尔乔·马尔基奥内陷入了问题，这件事就没有发生。但是我和董事会的其他人谈了一下，询问了他们的建议和董事会的运作情况，他说卢卡想让你加入董事会的原因之一是他信任你。这是一个很棒的恭维。
但是在梅赛德斯发生的事情是，有些人被强制分配给我，我不信任他们。我从来不知道他们在试图做什么。我的意思是，尼基会告诉我一件事，然后我会听到他说另一件事。托托曾经和他的朋友科林·科列斯沿着海滩漫步，并因为自己的原因记录了谈话。在这次半公开的讨论中，他对我发表了各种评论。
A
我从未听过那个录音，但他对你的批评的实质是什么？不要详细说明。
R
他说我现在只是靠着我的钱休息。我得了这么多钱，我对车队不再感兴趣了，我没有动力，我没有做这个，我没有做那个。车队需要新的动力等等。稍微离题一下，他对车队非常新鲜，董事会的关注让他倍感荣幸。据我了解，董事会对他说，“出于某种原因，这个车队没有效果，你是一个聪明的商人，你了解威廉姆斯，你能进去告诉我们问题出在哪里吗？”因此，他正在给科莱斯提供他所看到的快照，我想他在心理上排练，他将对董事会说我们正在做什么或不做什么。对于科莱斯来说，他不幸地跑题谈论了尼基和迪特·齐切。所以我开始处理那些我觉得最终无法信任的人；在车队内部，他们已经让我失望了，从他们的方法上看。
2013年初，我发现派迪·劳被签约加入车队，并在斯图加特签字。当我向托托和尼基提出质疑时，他们都互相推卸责任。我和他们一起见面，澄清事情经过。他们双方都在指责对方...
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是Toto，不是吗？因为我们一直在谈论……那时大概轮到我说话，他们谈论帕迪要去威廉斯车队工作，然后话题就一直延续下去。那是一次相当严肃的谈话，但最终未能实现，然后突然Toto离开了，帕迪就去了梅赛德斯车队。
R
R：嗯，托托一直向我否认这件事情。但是如果你读一下他最近在《MotoR Sport》的采访，他在里面说，是他引荐帕迪的，而且在托托加入车队之前就已经商定了。不管怎么样，很明显信任已经破裂了。
A
“失败是个孤儿，成功则有很多父母。”
R
所以我不能信任这些人。而且我在与董事会的人建立关系方面也失败了，这是没有的...我不知道为什么，但我就是没有热情花时间在斯图加特。
A
你在法拉利会做什么？
R
我确实去了，但几乎是因为我们都在那里，我们晚上一起走到一家餐厅。我没有刻意去斯图加特......
A
当你把布朗车队卖给梅赛德斯时，你可能没有问自己，“我该如何让这一切顺利进行？”这里总有一个面临着新老板遥远距离的挑战，他们可能会担心你在某些方面超过了他们的聪明才智。托托曾在德国房车锦标赛中和梅赛德斯合作，他可以算是他们自己人的一员，同时他也没有把车队出售给他们。
R
我的一面，把公司卖给了他们，经历了整个Brawn GP的事情，救援和成功以及其他所有的事情。我现在回到了半企业化的世界，不得不去斯图加特参加董事会会议，这让我感到沮丧。也许我在人生的某个时候，不想再适应这样的生活。
A
因此，你可以争辩说继续下去可能是一个错误，或者奔驰应该购买100%，但这并不一定真正解决了......
R
在某些方面，你也许是正确的。从历史上来看，你可能更有见识。人们很少有将自己的公司出售给大公司并且维持成功的关系超过几年的情况。
A
嗯，你在梅赛德斯的赞助商之一——Autonomy就是一个典型的例子。它被惠普公司收购后，现在它们正在互相起诉。
R
是的。起码我们还没有达到那个地步！
A
不。他们没有为你支付110亿美元。再次，如果我们看古典军事理论家，他们也对胜利之后的情况感兴趣。因为许多最终被推翻的人都是在巨大成功之后被推翻的。拿拿破仑来说就是个典型例子。人类在面对成功、权力和金钱时处理得非常糟糕。
A
那么，经过我们迄今为止的讨论，如果你不得不冒险给策略下一个定义，那会是什么？
R
我认为这归结于三个要素：政治、经济和技术能力。将所有这些要素放置在一个能够让它们共同实现成功目标的位置和水平，并成为所有要素的接口和监督者，确保它们正确地协同。你拥有一个伟大的预算，确保它被正确使用。浪费是一种哲学。这不仅是金钱的浪费，而且是一种不良态度。因此，确保所有资源 - 人力、财务、时间 - 都用于正确的目标上。我认为我的角色是确保你拥有使这些事情得到建立的过程和方法，并且所有要素都得到正确使用的策略。因此，如果你看看工程团队，努力确保所有这些人都受到激励，有清晰的目标，并拥有实现这些目标所需的资源。并消除所有发生在人们共同工作时的颤动和波浪。这是我的目标。在所有这些背后，你有规划、时间表，你有项目和创新。但对于一个F1车队的车队负责人来说，重要的是将所有这些要素提升到正确的水平，但更重要的是，所有要素相互交错，以获得最大的效益。
A
战略是一个过程、哲学还是一套价值观？
R
我认为这是一种哲学，因为过程源自哲学。你的哲学是拥有这个过程。你的哲学是拥有这种态度。你的哲学是拥有这种承诺水平。所以在我的看法中，这是一种哲学。这是一种你不会与生俱来的哲学。这是一种你在多年的经验和知识积累中逐渐形成的哲学。
A
战略的简单定义是克服障碍以实现目标的方式；智慧的定义是克服障碍并实现目标的能力。因此，战略本质上是人类智慧的表达。当你说战略是一种哲学时，这种哲学实际上是你克服障碍以实现目标的方法，你通过经验得出结论，例如，建立信任关系对于实现目标至关重要。现在，很多人可能会这么说 - 但他们实际上并没有这样做。但问题是：建立信任关系仅对您的战略基本，还是对所有可能的战略都基本？我相信，建立信任关系对于战略总是至关重要。
R
我认为你是正确的。
A
换句话说，如果我们想要最终成功，人类必须建立信赖关系。从某种意义上说，你成功参与方程式比赛的方式是基于你的知识和经验以及工作环境的发展。但同样，你也可以说，在克服障碍和实现目标方面，有一种客观上正确的方式，而你恰巧找到了这种方式。当你遵循这些规则时，你就取得了成功，而当你没有遵循这些规则时，你就失败了。有一种正确的做法和一种错误的做法。你已经更接近正确的做法，因此更成功。
R
这对我来说很难判断，因为这是我唯一知道的方法。但这是我的方法。你让我反思了一些事情。可能是梅赛德斯情况下缺乏信任，肯定是等级制度，这让我感到不安，因为我还不习惯处理这种情况。现在，我们陷入这种情况的原因可能是我自己制造的，所以我承认这一点。但一旦这种情况被创造出来，我就无法舒适地处理它。这不是让我感到快乐的事情。这不是让我有动力或让我早上起床的原因。过去阻碍我实现赢得比赛和冠军的雄心壮志的其他障碍都是我愿意接受的障碍。因为信任因素在足够的人中是如此重要，如果遇到一些失败，我可以轻松处理它们，因为它们只是少数。在梅赛德斯，我遇到的是一个在高层无法信任的情况。即使是帕迪·劳尔，我也从来没有很确定 - 他很高兴跳进来接我工作的。我无法信任那些人，所以除非我愿意发动战争并将他们排除在外，否则我看不到未来。我看不到与我认为不能信任的人的未来。
A
情况经历了两个明显的阶段。第一阶段是你与董事会等建立的关系。这种关系受到了很多限制，远非完美。当其他人未经你同意或授权被纳入其中，你的竞争者出现时，情况变得非常严峻。无论是尼基、托托还是帕迪，你们都不会共存。我并不是说你是个自我主义的人，但在那样的组织中，不可能有四个老板。
R
对员工来说，局势变得越来越混乱了。
A
把这个放到一边，最终大多数组织只有一个领导：四个已经太多了。所以，在那个时候，你唯一能做的选择就是离开或者战斗。你本可以做出这样一个决定：“等等，我已经建立了这个车队，我知道我们会很成功，我也非常尊重其他人，但我是领导这个车队的人。”你本可以有这种自信以及战斗的决心。这样，你就可以做出不同的选择。
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我认为其中一个问题是Toto和Niki成为了股东，这是奔驰汽车一个有趣的决定。我从来没有真正理解过这一点。他们的观点是他们想要承诺的管理层，并且我认为他们还认为通过成为股东，可以获得车队更大的尊重。他们部分地拥有这个车队，因此成为股东，他们正在将钱放在嘴巴上。这就是他们的希望。因此，他们成为股东的问题增加了一些复杂性。
回顾我的职业生涯，虽然有一些小摩擦，但我从来没有遇到过“我们或他们”的局面。我从没有面对过那种情况，也许是因为我没有对整个项目充满激情，不想经历那种痛苦。
当我去法拉利的时候，一开始有点棘手，因为约翰·巴纳德是技术总监，然后我被任命为技术总监。起初我被告知加入时约翰不会在那里。然后我被告知他的合同将到期，他将在年底离开。结果他的合同还有一年。我对这种情况有点失望，因为我被保证在我到达之前一切都会顺利进行，但事实并非如此。让·托德来找我说，“约翰看起来不会在年底离开了。我们需要再来一年交接。”我对此感到沮丧，因为这不是我理解的情况，但看来约翰最终会离职。我和约翰坐下来进行了真诚的讨论：“看，我们现在的情况，让我们看看是否能在一起的这一年取得一些成功吧”。我们成功做到了。他非常专业，我也一样，我们度过了没有争吵的岁月。
A
那里的不同之处在于，他接受了他会在某个时间离开，而你知道你只需要熬过一年就行了。
R
有，确实有一个时间表。
A
在梅赛德斯，这将是一个不确定的事情，可以持续很长时间。
R
我猜这可能会以我被强制驱逐出场的方式结束，这在我之前从未发生过。
A
如果你当时留下来，梅赛德斯会在2014年赢得比赛，这是你和我都知道的事情，那么你现在可能会处于非常强的位置，因为不论其他人怎么想，人们都会知道你是这背后的建造者。梅赛德斯就会开心得不得了，他们也不愿意冒险去尝试其他。如果你当时理性地分析了这种情况，你会得出这样的结论，‘如果我只是再坚持12个月，我的位置就会更加稳固。’ 在你内心深处，你是否认为你当时应该留下来呢？
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R：是的，当然了。赛车有一些方面是我所怀念的。我享受比赛，享受车队合作，享受与人们建立的默契关系。但现在这些已经没有了。我不会怀念那些让人难受的方面。有趣的是，和尼基和托托一起吃饭是很愉快的事情。但当你知道你无法信任他们，无法依靠他们时，这就成了一个问题。我相信他们确实与某些人有着互信的关系。
