南通预算管理一对一培训，预算管理实质是什么呢
本文跟着南通上元预算管理一对一培训中心讨论一下企业管理中的预算问题。
预算的内涵和预算管理的实质
（一）预算的内涵
说到预算这个概念，相信你一定不陌生。比如，你想换一台最新配置的电脑，问了一位卖电脑的朋友，你说：“给我推荐台电脑呗。”
这时候，他可能会先问：“这要看你预算准备安排多少了。预算多，就可以选这款配置高的；预算少一点的话，另外这款性价比高，也过得去。”
预算在财会里的范围就广泛多了，不仅包括钱，还包括业务的规模、费用的控制，等等。
企业的预算，通常是指各种可以用货币来表现的计划。比如，企业可以有未来一段时间的销售收入预算、各种费用支出预算、目标利润预算等。在很多情况下，预算被认为是未来行动计划的货币化分解。
关于预算，如果你在大学里学过有关课程，你一定重点学习了预算的编制方法，比如，静态预算、弹性预算、零基预算、滚动预算，等等。实际上，根据我对企业的了解，在编制预算的过程中，很少有人关注预算编制的方法。那么，大家关心什么呢？
（二）企业预算管理的实质
刚才我讲了，在很多情况下，预算被认为是未来行动计划的货币化分解。因此，大家往往会很自然地认为，预算应该是财务管理部门主导的事情。因为财务管理部门是企业各种活动货币化表现的中枢机构。
实际上也是如此。据我观察，很多企业的预算管理是由财务管理部门主导的。但是，你会发现，在企业预算编制过程中，经常会有争吵。吵什么呢？
他们可能是这么吵的：财务管理部门负责人李总对一个子公司负责人说：“张总，根据公司发展的目标以及你们子公司的具体情况，我们财务部核定了，你们公司下一年度的营业收入要增长50%，营业利润要增长60%。你们按照这两个数字去规划明年的业务目标吧！”
子公司负责人张总可能就趾高气扬地说了：“嘿，李总呀，您这不是小瞧我们嘛！根据我们自己的估计，我们明年的营业收入怎么可能才增长50%，最少都能增长80%！利润增长的幅度就更大了，我们发现成本还能省很多啊，明年的营业利润至少能够比今年增长90%！您就按照这个给我们下达预算吧！”
然后财务部门的李总说：“不不不，这样你们压力太大了！”子公司张总说：“放心吧！我保证超额完成任务！”
如果都碰到这样的同事，你肯定会说：张总真是个好同志！但实际上，这样的争吵发生的概率比较小，那一般是怎么吵的呢？
听到财务部门李总说出的目标，张总出了一身冷汗，说：“李总呀，您可太高看我们了！您把我吓到了！我们哪有那么大的市场能力啊，现在的市场竞争是非常惨烈的，您还是把我们的任务目标调低一些吧。”
然后财务部门的李总可能说：“您可不能给我们打埋伏呀！我可知道你们的情况，努努力，一定能完成这个目标。”
张总这个时候就可能说：“这下压力可是翻了好几倍啊，我总要对下属有所交代，实在不行可能还得进行人员扩招。您看，在员工的薪酬、人才招聘方面能不能给我们放放权，我们把激励制度再改进一下，另外在资金上您也要大力支持我们呀！”
这种“争吵”的结果，要么是李总降低对张总所在的子公司未来预计目标的要求，要么是张总在基本满足李总要求的同时，李总答应未来在资金上对张总的公司进行更多的支持，同时请示更高层领导，放宽张总所在的子公司对自己内部员工进行激励的限制等。
所以，公司内部关于预算，争吵的不是任务指标，而是利益！
从上面这个可能发生的争吵情境可以看出，预算过程绝不仅仅是简单的未来任务分解、目标达成的过程，而是在一定的目标任务基础上的利益协调的过程。
因此，我们完全可以说：预算管理的实质是利益的协调。
这意味着，预算编制的方法并不重要，重要的是要权衡公司发展战略与资源的关系，平衡企业发展过程中各个管理部门和业务部门的工作与业务发展。在这个过程中，沟通与协调是最重要的。
