谁是如今中国餐饮行业第一股？

从市场表现看，毋庸置疑是市值达2000亿港币的海底捞。海底捞能做到这一步相当不容易，因为在资本市场，中国餐饮行业长期被认为是投资黑洞，主力机构不敢轻易进入。

截至2019年，在主板上市餐饮企业不超过十家。餐饮企业上市后，破发成为常态。以全聚德为例，2007年上市时，发行价11.39元，2019年，股价在9元附近徘徊，市值仅30亿，是海底捞的七十分之一。

百年老店全聚德比不过创业不到30年的海底捞，川渝两地上千家火锅品牌，能做到上市的也只有海底捞一家。不禁令人好奇，究竟是海底捞太优秀，还是同行衬托的好？

1、股权争夺战

海底捞并不是靠张勇一人之力创立的。

1994年，张勇萌发开一家火锅店的想法时，还是个月薪只有90块的穷小子，东拼西凑也拿不出5000块钱。

无奈之下，张勇找到了读中专时的同学施永宏，两家人一合计，决定各出资4000块，在成都陋巷中开了一家不足百平米的火锅店。

2017年，创业23年的海底捞已今非昔比，在全国范围内拥有273家门店，体量已是中国餐饮连锁中的佼佼者。深谙资本运作之道的张勇把上市计划提上了日程。

上市对一家企业创业者来说，等于天上掉钱。资本市场对海底捞也一致看好，在香港的IPO进行的非常顺利，可就在上市梦即将实现前夕，张勇变脸，把刀“捅进”了老同学施永宏的心里，险些葬送了海底捞上市的计划。

张勇突然提出，要买下施永宏手中的部分股权。按照当初创业时的出资比例，两人金额一样，各占50%的股权。

没上市时，海底捞是两人共有的，如今要上市了，海底捞变成了社会的，必须有个股权上的大股东，张勇为了保证不失去海底捞，把“刀”开到了施永宏身上，要他让出部分股权，保证海底捞上市后仍属于张勇。

施永宏是个甩手掌柜，平时海底捞的运营都由张勇一人拍板。自知没有优势的施永宏表示出让股份可以，但要按发行价来买。

张勇没有理会施永宏的要求，提出了自己的解决方案：以“朋友价”要求施永宏出让18%的股份给他。

价值上百亿的股权，只卖“朋友价”，张勇的霸道显露无疑。他曾和记者表示：“在公司开会，一般我一人说了算，没人反对，反对的人也干不长。”

面对张勇不容置疑的态度，施永宏退缩了，全盘接受了张勇的提议。有记者问他，18%的股份究竟卖了多少钱，施永宏模棱两可地答道：“象征性给了点。”有外界推测，出让金为当初创业8000元的18%，折合1440元。

上市前期，这样的股权争夺战，海底捞并非个案。

毕竟，海底捞能从成都陋巷中一家不足百平米的火锅店，发展成全国领先的餐饮连锁品牌，张勇在其中扮演了不可或缺的角色，海底捞可以没有施永宏，但不可以没有张勇。

2、家家门店能做到80分

第一次去海底捞的顾客，相信对他们过分热情的服务都留下过深刻印象。

等餐时，有人给你修指甲、递小吃；用餐时，有人给你送毛巾、眼镜布，不停地端茶倒水；临走时，有人抢着帮你打包，还会送些喜欢吃的菜肴让你带回家。

整顿火锅吃下来，服务员平均每10分钟就会与顾客产生一次互动，服务频率居行业之冠。2003年，央视报道了海底捞的服务模式，让海底捞第一次名扬全国。

国内的餐饮公司竞相模仿，但无一不是虎头蛇尾，坚持不下去。

以川锅一号为例，2010年，川锅一号开启了扩张模式，选择合肥作为进军全国的第一个据点。比起海底捞的美甲、擦鞋，川锅一号全面升级，光疗机和理疗仪，顾客在等待时，可以直接做一次按摩美容服务，结账时，无论消费金额，一律报销停车费，恭恭敬敬递上口香糖。

如此服务，立刻打开了合肥市场，每家川锅一号门庭若市，但时间一长，顾客开始抱怨：“每次去川锅一号，感觉服务都水平都在下降。”

十年后，暗自和海底捞较劲的川锅一号，依旧困守在徐州、合肥等几个二三线城市，迟迟没有打开全国市场，服务质量也高开低走，落于平庸。

川锅一号的问题是做一家100分的门店不难，难的是像海底捞一样家家门店能做到80分。

为了保持80分的服务水准，张勇在海底捞内部做了很多制度性建设。

• 自主权

海底捞内部，不同层级的员工有不同的自主权。大区经理、餐厅经理，甚至连一线服务业也可自行决定是否给某位客人免单。这就让海底捞在标准化服务下，多了一分灵活性。

毕竟，一线员工最了解顾客的需求，做出的判断比坐在办公室的管理层要准确。

2001年，海底捞在西安开了第一家分店。打头阵的是张勇的副经理杨小丽，有天，张勇接到了杨小丽的电话。杨小丽兴奋地对他说：“张哥，我们有车了。”

张勇一头雾水，细问之下，原来杨小丽为了进货方便，擅自买了一辆面包车，用的公款。张勇没有生气，他觉得只要对公司发展有益处，不必纠结这些“小事”。

其实，买车这事并不小，尤其是动用公款。如果下面门店自主权过大，总部鞭长莫及，借扩大经营之名，行贪腐之实的案例不在少数。

但张勇明白，水至清则无鱼，不给下面员工一些明里暗里的好处，谁会给你卖命？

• 高待遇

海底捞给服务人员的待遇之高，在业内众所周知。2019年，员工工资支出占海底捞总支出的30.1%，远高于行业平均水平的22.4%。

一名刚入职的普通服务员，光保底薪资就有4000元，比同行3881元的平均工资要高，再加上提成，如果肯干，肯加班，一个月拿到8000元不是难事。

同行不给高薪还想调动员工积极性，提升服务质量，无异于痴人说梦，海底捞的高质量服务是建立在高待遇之上的。

与高薪酬支出形成鲜明对比的是低廉的租房成本，2019年财报显示，海底捞在场地租金上的支出，仅占总支出的0.9%，同行平均水平是14.8%。

海底捞拥有良好的品牌形象，万达、龙湖等商业地产商非常欢迎他们入驻，经常给出前三年免房租的优惠政策，三年后的租金也比其他商铺要低很多。

与其他小品牌，动辄30%-50%的场租成本，海底捞可以把剩下的钱补贴给员工。

• 人文关怀

在硬性薪酬支出之外，张勇还会给员工一些“小恩小惠”：店长离职给20万，大区经理离职给100万，普通员工结婚送嫁妆。

这些福利没有写进海底捞的制度中，属于个人感情，给不给看张勇个人。在实际操作中，也只有极少数店长或大区经理在离职时拿到了张勇的红包。

但正是这种私人感情，给了员工强烈的归属感，让他们把餐厅当做自己的产业，自然任劳任怨。大额红包的故事，给他们画下了一个真实的“大饼”。

海底捞的成功是制度上的成功，是建立在真金白银上的成功，张勇没有选择竭泽而渔的方式，搜刮员工剩余价值，它与员工一起分享企业成长的红利，划定一个合理的分配制度，钱到位了，一切就都到位了。

当然，海底捞能达到2000亿的市值，良好的企业管理只是基础，想要在竞争激烈的餐饮市场做到第一，张勇还需征服资本市场。

3、拒绝加盟

如果问一个四川人：“海底捞好吃吗？”，回复绝大多数是否定的。这家从四川走出的火锅店，却得不到四川老乡的认可。

在川渝，更受欢迎的是德庄、小龙坎一类的正宗川派火锅，如今的海底捞没有一点川味。

在餐饮市场海底捞变得越来越“难吃”，在资本市场则变得炙手可热。

张勇的目标不是开设一千家或一万家分店，作为一名商人，经营企业的终极目标是上市。获得资本市场认可，才是真正的成功。

资本市场对海底捞的评判，除了服务，还要看翻台率，现金流，客流等等一系列数据，这些数据都建立在能否吸引到最多客人上。

为了取得顾客口味上最大的公约数，张勇执意把海底捞口味改变的极为平庸，不再强调香辣。调料中不仅有油碟，也可以有北京涮肉的芝麻酱，潮汕火锅的蚝油，调和了全国各地的口味。上海人选择有些甜的番茄汤，广东人选择养生的菌菇汤，海底捞成了名副其实的“杂牌军”。

不要小看“杂牌军”，正是“杂”海底捞才被最多人接受，翻台率高达4.8次，高于同行一倍。

当德庄火锅还在为坚持川味，传播正宗四川火锅而骄傲时，任何一家海底捞门店的营业额均可做到德庄的两倍。

反观海底捞的前辈小肥羊。2004年，小肥羊是餐饮市场上最耀眼的明星，凭借混合着四川+内蒙风味的火锅，小肥羊一年开了700家分店，几乎是一夜间占领了全国市场。2008年，小肥羊在香港上市，成为中国餐饮第一股。

不过，小肥羊之所以能一年开700家分店，是因为采取了加盟制，任何人只要交钱，即可开店。

加盟店是个人的，经营的方式无法统一，服务和口味不尽相同，结果店开的越多，评价越差。2012年，上市仅四年的小肥羊负面缠身，利润下滑，被肯德基的母公司百胜集团收购，黯然退市。

海底捞在扩张过程中，拒绝加盟。

进入北京市场时，海底捞账面上只有300万流动资金，张勇悉数投入，结果因为场租问题惹上了麻烦，竹篮打水一场空，赔光了300万，但张勇为了海底捞的品牌，坚持自营，找朋友借钱，才把北京的生意救活。

加盟是把双刃剑，小肥羊在快速扩张的同时，迷失了自我，搞砸了品牌。

4、“我对员工比较善良”

今日资本是国内数一数二的投行，京东、美团、瓜子二手车等互联网明星企业中都能看到今日资本的身影。

2018年，有位员工向老板徐新报告：“我们能否投资一些餐饮企业？”

徐新看着调研报告直摇头：“你怎么还想从餐饮上赚钱？难道你还在等第二个海底捞吗？”

正如徐新所言，海底捞的成功是难以复制的，至少在中餐环境下难以复制。

一家中餐厅的口味过于依赖大厨个人的能力。同样一道宫保鸡丁，100个人做出来，100种味道，放多少盐、多少辣都没有标准，做的最好吃的大厨对调料的理解可能是“盐少许”。

好吃的中餐无法标准化，无法大规模扩张复制，限制了资本进入的热情。

全世界最成功的餐饮企业，如麦当劳、星巴克、肯德基从店面装修到食品配方均实现了标准化。消费者看到金色的M就会联想起麦当劳，全世界麦当劳生产的汉堡一个配方，一个标准，中国北京和美国纽约的巨无霸味道相同。

以肯德基的香辣鸡腿堡为例，一个汉堡的生菜要求15克，汉堡酱20克，配上统一配送的面包和鸡肉，没有一丝厨师个人的手艺。星巴克的咖啡，用统一的咖啡机，卡布奇诺与拿铁的区别只是按键的不同，从理论上来说，星巴克是一家没有咖啡师的咖啡店。

标准化——可复制——规模经济——上市套现，这是资本对餐饮的要求，99%的中餐厅跨不过第一步，能走完四步的餐饮企业凤毛麟角。

张勇的海底捞有着一样的装潢风格，标准的服务流程，统一的菜品配送，加上一套稳定合理的管理制度，在资本的助力下，一飞冲天，坐稳了中国餐饮第一股的宝座。

美团APP上统计，重庆地区开有17000多家火锅店，真正走出重庆的只有小龙坎、渝大、龙门等几个少数品牌。

海底捞的成功是资本逻辑下的成功，与美味无关，店中唯一能称得上厨师的或许是甩功夫面的师傅。

有次，记者问张勇，有什么成功秘诀？张勇笑着说：“可能因为我对员工比较善良吧。”