大话电厂数字化（四）

今天和同事聊到了我之前看过的一个故事，大体意思是说美国雷曼兄弟公司申请破产，金融危机爆发。神奇的是，十分钟后，德意志银行向雷曼兄弟的账户打了3亿元巨款。由于雷曼已经破产，这3亿巨款肯定石沉大海，德国有关机构立即展开调查。经过调查发现，在当天德意志银行多个环节的人都在其位，然而却因各种原因没有阻止这场损失。

马伯庸的《长安的荔枝》有个情节，荔枝使李善德找到当朝右相杨国忠要了一个令牌，又向他讨要手书好去给各行署发文牒。杨国忠告诉他，拿了他的牌子不需要按照流程发牒。并且补了一句，流程那种东西，是弱者才要遵循的规矩。

我还想起一个故事，《三体》，二向箔对太阳系进行了降维打击，在太阳系逐渐二维化。故事中有个人物叫瓦西里，向所有的人动情的说了几句话话，大体意思是表达感谢，“谢谢各位的尽职尽责，我们虽在一起时间不长，但合作得很愉快。”

我想用这三个故事，表述我的两个论断。首先是，流程中的每一个人都应该起到应有的作用，至少大多数人要起到作用。第二个是，出发的时候一定要记得我们的初衷是什么。

雷曼兄弟破产，德意志银行却出人意料的当天还在汇款，流程中的每个人都在岗，但是没有起到应有的作用。哪怕这个环节中有一个人尽责，也会给德意志银行挽回损失。

《长安的荔枝》虽然是一部写古的小说，但处处都在写职场，流程其实有时候不在长短，关键还是看流程中的人能否尽责。说白了，再长的流程，决定成败的还是人的责任心，流程的长度只代表时间，不代表责任。人人有责，也就人人无责了。

《三体》中太阳系被二维化，本来地球人有多次机会避免打击，或者即便被打击，也有机会逃出生天。然而总有人在关键环节缺失了，做了误判，最后导致尽职尽责的人也一同连累。

所以，关于第二个论断，我们做流程，初衷到底是什么？

说的更广阔一些，我们做数字化，电厂做数字化，我们的目的是什么？

是真的可以提高机组效率吗？事实证明，以标煤耗来衡量当前的机组效率，申能安徽平山电厂二期供电煤耗 249.31 克 / 千瓦时，刷新世界纪录，成为全球清洁高效煤电新标杆。平二电厂之所以能够做到如此极致，跟数字化完全没有关系，根本上还是应用上的创新，采用了国际首创高低位布置方式的双轴二次中间再热发电机组等一系列自主研发节能减排创新技术。按照我们10克煤耗一代机组的理论，数字化技术应用到极致，也不可能产生如此质变。

当然也有例外，对于很多运行不正常的电厂，通过一些数字化的手段的确可以带来一些改变。比如个别电厂管理混乱，设备运维检修不到位， 通过一些数字化手段，把设备缺陷、定期工作上墙，时刻提醒厂内人员及时处理，也能起到效果。但是，这种问题更多的是管理失位造成的，跟数字化完全不搭边。

前段时间听说了一个情况国内某能源集团做数字化转型，花了很多钱，请了国内知名的公司来实施，最后大多数的应用都不太成功。我总结了一下，能源行业数字化转型，在生产工艺领域做的最成功的模块就是展示看板。此外大多数公司的逻辑就是把线下业务搬到了线上，其他都石沉大海。

所以我们要搞清楚，我们做数字化转型的目的到底是什么？

如果只是把线下业务搬到线上，这个可能只是要付出一些时间成本，当然很大程度上也可以提高一些工作效率。对于一些小微企业，或者流程不出厂的企业来讲，这个过程可能真的没有必要。但是对于一些规模企业，要实行集团化管理，这些流程搬到线上效果会立竿见影。

但问题又回到开始提到的故事，如果流程中的人失位失职，哪怕提高了效率，问题依然还是会存在。所以，线上流程不是解决管理问题的根本良药，极端的讲，如果一个公司所有的人都能尽职尽责，值得信任，也就不需要很长的审批流程了。

数字化能不能提高公司效益，我并不否定。公司效益从来不只是来自于生产，相反生产以外的因素可能决定了成败，比如销售、物资等等。对电厂来讲，销售并不是需要特别关心的环节，当然如果你还在对外供汽、供暖，那就需要好好考虑这种与发电耦合的平衡关系。

你还需要考虑燃料采购环节中的各种问题，毕竟燃料才是电厂的生命线，燃料采制化过程的问题，就可以很好的使用数字化的手段去解决。但是对于电厂本身的生产系统，大多数的环节还在自动化端，数字化能够参与的其实并不多，

这个问题就回到了工业门类的问题。对于离散型的工业门类，比如手机制造、纺织、包装等，生产工艺相对简单，通过数字化改造后，对自动化的各个环节实现全方位的跟踪，的确可以减员增效。我去过温州的一家黑灯工厂车间，整个车间运行之后无人值守，工程师在数字化平台中可以看到产品产量等数据，出现了问题才会人为干预。

这个过程中，数字化和自动化的界限其实并不明显，但的确融入了一些数字化的手段。包括一些纺织厂，如今也实现了无人值守，整体效率确实提高了不少。

离散型的企业在生产工艺中加入数字化的管控手段，在提质增效方面效果明显，我觉得这也是未来的一个大趋势。流水线工人必须不断提升自身素养，转变个人心态，融入到数字化转型浪潮中。

流程型的企业相对比较麻烦，外围的管理工作可以很快实现数字化转型，但是生产工艺本身介入的能力有限。对于流程型企业，比如火电厂，除了设备种数量繁多以外，种类也是各有千秋，而且各自运行的介质、参数也是不同。这与离散型工业完全不同，离散型工业除了设备数量可能众多以外，其他工艺方面都不复杂，几乎就是0和1的关系。

火电厂完全不一样，比如锅炉炉膛压力，可能有上下限值，上下限值之间的灰色地带，才是日常。对于参数的控制，需要根据不同的负荷、燃料的状况，实时做出分析和调整，还要兼顾炉膛温度、水位等等参数。所以，对于流程型工业企业来讲，数字化更需要一种强大的数据运算和预测能力，需要从提高机组反应的灵敏度入手，还要兼顾设备的健康状况和适应能力。

即便这样的目标可以实现，在当前技术下，投入也是巨大的，产出也是甚微的，甚至投入了没有产出。因为对于火电厂来讲，受制于材料、参数、应用物理学的实际等因素，哪怕你把燃烧调整做到极致，整体效率也不会有多大改观。甚至通过一些其他手段，也可以达到这种效果。这就是电厂数字化改革中的无奈，你想要最好的，得到的往往是最差的。

但是前面也提到了，对于一些整体管理缺位的电厂，或者是一些尚未投运的电厂，其实可以提前部署数字化的手段。通过数字化，规避掉一些管理上的缺位，包括通过数字化强大的运算能力，对一些设备进行健康预警和分析，都是电厂数字化的方向。

我们做数字化转型，并不是要去做数字化，而是通过数字化转型服务于我们的需求，解决我们的问题。但问题总有个本质，数字化不是万能的良药，更不是我们临时去拜的佛脚。要充分发挥数字化在数据采集、预测、运算等方面的优势，对重点的问题进行进行处理，还要兼顾使用的友好度，这往往也会决定数字化转型的成败。

以前朋友给我了一本介绍杨绛的书，形容她“淡定从容，便是优雅”，告诉我们要在如花的年纪，培养优雅气质，努力遇见更好的自己。其实做数字化就是在不断升华自己的过程，电厂通过数字化可以变得更富科技感，能够跟上新时代电力人的思想维度。

我一直坚信，现在不可能的事，在将来回头看的时候，轻舟已过万重山！

2023年8月19日凌晨 于上海！