面试，能力全面考核用业务引擎，潜力考核用六脉神剑~

管理者面试的复盘课

行动阻力，动力，一鼓作气再而衰三而竭，动力会越来越降，阻力会越来越大，而且阻力的曲线，入门的时候比较小，过了入门级就开始难度直线上升，阻力一旦超过动力，就太难了

行动黄金期是阻力最小动力最强的时候行动，往后一点也行，但不能拖到阻力超过动力

岗位匹配度问题

当我们无法获得预期结果时，下笨功夫识别自己违背了什么规律——真知理解哪里不对

岗位匹配其实是业务环节特征的匹配，简历判断后，再聊一下验证看看

业绩真实度，对方业绩那么好，为什么要离开

正如自己现在意识到了，真知和模型是最重要的！出了问题，第一找真知，回答问题，也第一时间同步真知，了解对方为什么想知道，了解自己为什么想说一些内容

公司发展过程匹配度，初创公司还是不要找N-N的人才，招聘概率和比例的问题，人才密度是由公司的业务水平决定的

约面试被拒，不懂沟通原则，没有建立信任，没有根据对对方实力的评估来展现优势

齐长栢自由探索成长很快，但没有真知体系的弊端，第一，没有用户导向，业务引擎、分析、文案迭代都是自己认为迭代好了就好了，没和用户确认的，所以认知地图没有价值创造的来源——都没有用户导向，考虑的都不是用户的价值点，也没有评估指标，只有百分比，也没有段位表加持，没有模拟器，踩坑妥妥的

因为没有用户导向，直接打电话就是我要你做什么，被面试者？？？

面试能力考核陷阱1，只考核少量能力，用业务引擎来提问

个人思考，齐长栢的业务引擎，应该是投放——扫码——活动报名——宣讲——报名缴费，所以这个面试者视频播放量4万+，不属于引擎环节，所以视频播放这个即便复制了，也还不是引擎环节，然后学生会拿到通讯录这个，是引流，但也没法一个个的打电话去问——这会被投诉通讯录泄露的，最后就是加入各种群组了，是属于投放渠道，但这个也不需要学生会副主席的title

所以这个候选人是否匹配能力项，其实是一个也没有问到，反而就个人认为，学生会副主席是会有一种傲气的，要做这么接地气的投放引导扫码迭代，目标活动报名这种，是看不上的吧——学生时代对社会实际工作误解很容易的，觉得白领写字楼才是档次是正常的

面试的问题还是没有体系，没有用户导向，没有认知地图，没有评估指标，没有段位表模拟器

提问没有规律，想到什么问什么，没有目标感，学习起明后面试甚至可以主场。。。

怎么让齐长栢从没空画业务引擎到进行全面考核？

个人想到的就是，你不是画了环节流程图吗？每个环节这人做不做的了、你去教他愿不愿意接受、你关注的点他是否认可这些你总得问吧，要不然招个人来是做事的还是拖你后腿的？你到时候不更忙？还要生气？——正面说不行，那就损失恐惧来做动力，现在没时间，到时候更惨

叶教说的是行动的最佳时间，排成第一优先级。。。没做就别干其他事了。。。

但个人觉得，如果那人有动力了，具体时间安排他会想办法，而不是自己就强塞一个“好办法”给他，真的适合吗？能内化吗？他有动力之后可以给方法建议，但不是给方法决议，会陷入手段吧。。。

叶教再说的人的动力每日随着时间推移是下降的——精力体力的确是消耗的

但是已经思考了天赋的个人版定义——动力在内心自然流淌，要去探索那个自己不费力的内容，而不是死磕别人建议的内容，探索的方法就是不断的了解自己——不一定是真的一样样去试，模拟器分析法一样可以参考啊，画出常见运动的行为流，然后看时间和环节上自己容易阻滞的点，然后去选择阻滞最小的方式，并且配最小阻力实施方法

叶教说早上健身就so easy，然后内心对于健身的阻力就降低——但行动最主要的是动力，没找到动力，阻力再小那也有其他动力更大的事情自动优先做了啊。。。

所以个人认为叶教忽略了自己的理性可以催发的强大动力，他就觉得别人也能让运动=动力

面试能力考核陷阱2，只看能力不看潜力

这两个题目。。。个人思考是C和D

个人思考，怎么看潜力，首先定义，潜力是什么，先思考能力是什么，是完成业务引擎的环节的能力，那潜力是什么，是优化业务引擎的能力，优化需要什么——业务创新能力，得有用户行为流的潜意识，用户导向，用户视角看公司提供的价值，然后公司提供这种价值

段位表可以看能力潜质，可以看认知质地，归因，方法论模型决策，行动习惯，目标感，复盘潜力

六脉神剑考核的是六段内核质地，也就是潜力

用户行为流是认知潜力，如果一个产品经理都画不出用户行为流，是无法成为好的产品经理的

一个销售拜访客户，一直都是自己在说，完全都没注意到用户的脸色，也无法成为好的销售的

产品sense，销售sense，没有感知，哪来专业——感知是认知理解决策的综合，可以训练

认知强在基层的时候非常重要，可以怼出来理解决策，能从基层中胜出，到了中层其实大家都有认知，这时候拼的理解决策，决策的时空维度，再往高层，拼的是战略方向感，不是把具体事情能不能做好，而是方向能不能选对，方向选错，努力白费

业务引擎是决策潜力，如果画不出业务引擎，只能总在小环节上做迭代，看似精深，但对全局没概念，局部不可能做到极致，因为全局≠局部之和，局部之间的顺序和关联，对全局影响重大，是否明白业务环节和整体的关系，决定了能否做出有价值的决策

如果评估决策的价值，个人思考，对企业来说，收入、成本、效率、可复制性，对客户来说，效率、成本、服务、品质、风险

评估商业价值的维度，工业时代无法像现在这样方便抓取各项数据，财务指标就是最佳度量指标，而到互联网时代，财务指标是失效的，比如互联网公司初创时连收入都没有，公司价值用用户价值评估很值钱，但财报上都体现不出来，类似没有精密仪器的时代测身高体重心率来评估健康，有仪器时代。。。

原则清单是理解潜力，如果没有原则清单，理解级也降成认知级了，笨功夫没有载体，做一次复盘迭代，没有原则清单，可能迭代结果还不如上一次

决策质地再好，没有原则清单，落地的时候就不能保证永远比上一次更好

行动地图考核的是潜在行动力，比如接下来的交付的时间节奏和内容安排，人事时，方案的落地分几步，自己心里如果有20多步，但实际上对方只说了3步，那么就知道他纸上谈兵

度量表考核的是目标感，目标感是王道，事情完成的标准是什么，跟业内最佳实践差在什么地方

案例库是复盘潜力，把事情能从头到尾讲清楚，再来一次怎么做的更好，这是有效经验，否则这个经历就有点白过

如果缺哪项没考核，会发生什么事情

个人思考，缺认知潜力，没有用户行为流概念，销售和产品固然不ok，但运营也不行啊，还有人事财务跟业务切割，并不能优化公司的人均营收和经营利润，这招的人就虚设岗位了

缺决策潜力，没有业务引擎概念，没有办法绕全局做动作，无效或者低效，东一榔头西一棒子，三五年也就荒废了

缺理解潜力，没有原则清单概念，没有迭代质地，就不能持续优化，不能增长

缺行动潜力，没有行动地图，说多做少，也是停滞

缺复盘潜力，没有案例库，经历不能变成积累，也是低速成长，没有竞争力

如果没有认知地图，来公司做个螺丝钉，反正能依前人做法知道怎么做，但是是个消耗品，用户需求和行为变化了，就不知道怎么做了，之前的打法两三年就被迭代了

如果没有业务引擎，懂得其他的，但是实际需要判断和决策的时候，不知道怎么做

如果没有原则清单，有时候决策能全面原则的落地，但有时候决策没有按原则落地，时而漏了这，漏了那，再好的决策也降为认知级了，时灵时不灵

如果没有行动地图，纸上谈兵，说可以，做不行，可以写写稿子——艾玛引以为戒

没有度量表，就像没有灯塔的船，跑的再稳再快，那也是乱窜

没有案例库，对新出现的情况没有应变能力

over~