出版机构资本管理化，编辑小组单元化——关于出版机构未来管理及组织架构变革的一点想
文/杜辉
前文说了出版机构的发行部未来会被弱化肢解。自媒体、新媒体渠道的销售、开发、维护功能将转到编辑部，传统渠道的日常服务、对接，改为客服岗位负责。发行部的业务则由销售改为客服、内勤服务，成为对内对外的客服部。那对应发行部的功能职责变化，出版机构整体及编辑部又应该如何改变呢？答案就是撤销编辑部，成立编辑小组。出版机构的主要业务转为IP孵化、天使投资、风险投资、投资股权、资本管理。管理扁平化，核算以业务单元自负盈亏，一切向钱看，不谈钱的经营和工作都是耍流氓。当然这一切都是以市场为前提下的改革设想和思路，非市场化的出版机构不在讨论范围内，反正研究也没意义，市场会给出答案。
编辑业务不再以编辑部的形式组成工作单元，而是以编辑组的形式组成工作单元。这个组内需要一个带头人，也就是组长，负责选题方向、策划选题、制定工作任务，协调工作进度、对其他部门进行对接等传统的编辑管理工作。除此之外，还需要这个组长其以创业公司创业者的身份对部门内行使人事、财务支出、业务管理、图书经营等职能。但这个组长只是项目负责人，并不享有管理职务，只根据投资约定拿对应的工资和利润分成、未来股份化利益。如部门未来达成约定目标，则给予对应的绩效、分红甚至股份。编辑组内根据工作需要配备审校编辑，销售（宣传、营销）编辑、助理编辑（内勤、打杂）。取消编辑主任级别和岗位，编辑改为资深编辑、编辑、助理编辑、专业编辑来区分，并制定对应的待遇基线（用人可以高薪，那是编辑组内部权力，但是编辑组的自己的负担，但不能低于一个基准线，这是公司的品质）。
编辑组自负盈亏，按数据化、公式化的透明核算体系进行成本、盈利核算。编辑组作为一个独立核算的单元，其人员数量、岗位配置、工资水平、奖金分配方案，各种成本投入、支出，由编辑组组长负责统筹。出版机构可以模仿MCN机构管理模式或者风险投资、天使投资模式，对一个一个的编辑组进行投资，签署利润承诺协议。彼此只谈钱，只谈结果，过程放手不干预、不干涉。组与组之间在一定规则下可以进行良性的竞争。
在编辑组之上，没有了编辑部的设置，所有编辑组一起成立统一的编辑中心。编辑中心实质就是投资公司、IP孵化公司，负责管理资本、评估编辑组项目、与编辑组谈判签约，但并不对选题、人事、经营进行干涉。编辑中心评估编辑组的项目、利润预期、发展前景。编辑组与编辑中心谈条件、谈投资、谈分成、谈未来的股权分配。
编辑中心与编辑组是投资方与经营方的关系，而不是简单的上下级隶属。出版机构从出版的作坊转变为出版的资本投资公司，业务从具体的出版转变为金融、资本、股权的管理。
这种架构和管理模式一方面极大的增加了业务单元的自主性，也就是主观能动性和创造力得到释放。另一方面极大减少了管理层，也就是减少了最大一块成本支出，并控制了主要的内耗根源（DDDD）。编辑组的自负盈亏，自主创业，可以让组长得以最大地发挥潜力，对自己组的人事、财务和业务做出最优化的安排。公司与不组长，组长与组员，相互利益绑定。我投资，你用个人智慧、认知、资源去创业，风险共担，利润分享，做大做强，各赚自己那份银子。
编辑组内，根据每个人的能力、资源、意愿进行工作流程的分工。编辑组长承担管理、经营职责及选题的主要策划工作。其余审稿、校对这些基础性、文字性的工作，分配给审校编辑完成。至于销售，则由专职人员对接新媒体、自媒体IP，以单品为单位，进行有针对性的、社群化的精准销售。这样各取所长，提高工作效率，形成团队合力。
书稿的终校、复审、终审、质量把控，可以由出版机构设置一个统一的审校质检中心。审校质检中心只设置极少管理岗位，其他根据职称核定工资等级及工作量。在完成基础工作量之外（薪资量化成工作量），根据工作内容按量计酬。薪资及绩效来源，则由编辑组按工作量支付给审校质检中心审校质检费用（如加急或难度大的活协商加价）。这样一切成本量化成工作量，每个人都自负盈亏。其中如校对、质检岗位除设置的必要专职人员外，还可以由编辑组的审校编辑兼职。如编辑组的工作量不足、或希望获得额外收入时，审校编辑可以从质检中心认领工作，按工作量计酬。
编辑组与各后勤、职能部门（财务、印制、物流等）之间不再是平级或者隶属关系，而是客户与服务提供商的关系。编辑组按约支付给相关部门服务费用。费用标准可设置基础费用和流量费用。不管编辑组业务开展如何，都需要按约定定时支付给各部门对应的服务费，以满足各部门的运营和薪资。在业务费用超过基础服务费用之后，按流量抽成。服务费基础费由出版机构核算制定，流量抽成可有编辑组与各部门协商签署服务协议。这样各编辑组想得到更好更贴心的服务，就需要彼此竞争，但竞争的基础就是提升盈利，以此产生源动力。
出版机构与编辑组签订业务、利润、股份分配的协议后，为编辑组设立独立账户（公司内部），再把约定的投资款划拨后，进行单独的财务核算和资金管理。编辑组对账户内资本有使用权，但财务管理权及监督权则由出版机构行使。出版机构可以单独设置资金池进行金融、项目投资，把投资方向及项目设置成基金，让各编辑组以闲置资金认购，达到钱生钱的增值目的。编辑组在日常业务中如违反约定、违法、违规的支出，公司有权质询及制止。编辑组与各职能后勤部门的费用结算由公司预扣部分款项作为预付，其余费用则设置额度上限，超过额度上限而未定时支付，则须有编辑组内部解决（可从自己身上割肉），或与公司协商追加投资。
编辑组内的薪资制定，根据资深编辑、编辑、助理编辑、专业编辑有一个薪酬底线，薪资要下有下限（公司的品质），上不封顶（有自己的成本考核，给的多，就要赚的多）。而人员岗位的配置，则看编辑组组长的个人管理需要。你配置的人多，每个人的工作量就少一点，轻松一点，但你背负的成本压力就大许多，甚至是亏损（人力成本是第一大成本），如有盈利也会被人头摊薄。如果你愿意身兼数职，一个人干三个人的活赚两个人的钱，也不会有人拦着你。这样薪资及大部分成本在公司规定的范围内，有了个人的灵活自主性，公司不增加成本，个人则增加了满意度、成就感。
公司考勤管理也弹性化，职能后勤岗位按正常8小时工作时间出勤，编辑则自由出勤，只以绩效考核为硬标准（你见过那个老板自己在意考勤的，当成自己的买卖干，你不用担心考勤问题）。编辑组需要后勤岗位加班、加急处理工作时，需按对应的薪资给予加班费。如支付基础加班费后，后勤部门仍不同意加班，则需要编辑组组长与部门负责人协商解决。公司可制定规则，如每年编辑组申请后勤职能部门被动加班有个次数限制（主动、被动都要给钱）。在次数之内可强制后勤部门配合，但仍需支付费用。超过规定次数或者在如春节这类假期加班，则需要竞价谈判，重赏之下必有勇夫嘛，给不起钱那就一切免谈。
出版机构转型为IP孵化公司、资本投资公司出版项目投资公司，具体的编辑业务不再插手。腾出的人力、精力开发IP市场，如影视、玩具、游戏等的开发。开发新媒体阅读市场，包括电子版权、自媒体演化版权等。开发版权贸易，如版权输出等业务。开发金融盈利工具。出版机构以编辑为中心进行组织架构、管理模式的变革。在一切明码标价，以利润为本的前提下，各司其职，发挥自主性，这样出版机构才会有活力。以钱为驱动为考核才会有积极性才会有源动力。在市场急速改变的环境下，你不改变，那环境就抛弃你。加油，活下去吧。活着不好嘛？
