昨天华研荟分享了《如何开一场卓有成效的战略研讨会？用结构化的BLM模型》，介绍了成功的战略研讨会的三个要素，其中一个要素就是要有有效的模型来指导会议进程，避免会议发散，而BLM模型就是一个有效的模型。在昨天的文章中，还简要介绍了BLM模型。

今天，华研荟来给简要分析基于BLM模型召开战略研讨会的第一步：进行差距分析。

一、BLM模型的“差距”来源于哪里

通常认为，战略是由不满意激发的，不满意就是实际和理想之间有落差。根据BLM模型，在启动战略规划和执行之前要先对公司经营的情况（市场结果）进行差距分析，把实际取得的业绩和期初规划的业绩（包括年度经营指标、中长期战略规划，再远包括公司的使命、愿景）进行对比，寻找差距。这与史蒂芬•柯维在他著名的《高效能人士的七个习惯》中提出的第2个习惯“以终为始”是一样的，只不过这里是企业、组织的以终为始。

那么问题来了，如果有的企业一不小心站在风口上，没有差距，甚至实际经营结果远远超过当初的目标（甚至是想都不敢想的结果），那怎么办呢？这个时候首先要重新修订（华研荟发现很多企业用“审视这个词”，确实好听一点，嗯）公司的使命、愿景，至少要重新审视公司中长期的战略目标。你看，这一修订，差距自然就出来了。

如果公司决定不修订战略了，还是维持原来的目标，而且可以预见还将站在风口上，那咋办？那能咋办？躺着呗。这样的公司就不需要搞花里胡哨的战略管理了，把当前的市场策略继续执行到位。——但是，俗话说人无远虑，必有近忧啊，谁能保证风口和环境不发生变化呢？所以把保持悲观主义，目标定得高一点、再高一点，这样才会发现我们能不够，才有继续努力的动力。作为老板、创始人和公司的战略管理部门一定要有这种意识。否则，危！

二、BLM模型的“差距”包括哪几类

把差距做一个细分，包括两类：

1. 业绩差距：是实际的经营结果（销售额、利润、市场占有率、新产品、老产品数量、客户开拓数量、客户满意度等）和期望值之间差距的一种量化呈现。实际的经营结果通常来自于上一个周期的经营报告，期望值是上一个周期的目标。

2. 机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化呈现。主要着眼于新的机会点，例如外部政策/环境、技术更新换代、客户购买趋势、老产品优化、新产品创新或新市场开拓等方面带来的机会。

这两方面的差距做一个粗浅的划分，认为业绩差距常常可以通过高效的执行来弥补，而要缩短机会差距则需要有新的业务设计，把握住新的机会点。

三、BLM模型的“差距”研讨流程

在研讨分析“差距”时，业绩差距往往是明确类别的，数字是客观的，而机会差距则往往需要通过研讨、进一步细分才能找出来。很多时候机会差距缩小了，业绩差距也就消失了。毕竟，一切都是要通过结果来说话（评价）的。

分析差距的时候也要全体与会人员参与，首先明确讨论的目标：面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距。

然后与会人员聚焦于以下议题：1）我们今年设定的战略目标，与行业内主要竞争对手相比，在一些关键的绩效指标和财务指标上，我们在哪些方面存在差距（业绩差距）？2）过去的一年中，我们有哪些市场机会没有把握住（机会差距）？3）哪些是最关键的差距？

讨论后大家达成共识，再将差距用正式的文字表述出来。在描述差距的时候有以下几个要点：1）描述差距及结果，尽量具体和量化，如收入、利润、贡献和市场份额等。2）根据差距的大小和影响程度，对差距进行排序。3）分析形成差距的主要原因。

当然，以上议题可以结合公司自己的实际进行优化。

最后将研讨结果输出表单，作为后续研讨的输入。

四、差距分析是一个不断循环，螺旋式上升的过程

如本文开头的BLM模型所示，差距分析是承上启下的，这一次的战略研讨要参考上一期的执行结果进行差距分析。而这一次研讨后的行动计划执行的结果又是下一次战略研讨的输入。这样前后闭环，螺旋式上升，每次进步一点点，最终实现公司的使命和愿景。

当然，作为有理想的中国企业家，肯定都希望自己的企业成为百年老店，所以我们的使命和愿景也会不断地与时俱进地调整，使得我们追求理想永远在路上。

这次华研荟就给大家分享到这里，后续继续分享BLM模型的其他维度。谢谢您的阅读。

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