今天谈下基于OKR的绩效考核相关思路，首先还是看下百度百科上的定义。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

个人对于OKR这个概念实际接触的比较早，应该是在17年阅读Google的《重新定义公司 - 谷歌是如何运营的》这本书的时候就接触到OKR的概念。而最近在1年多前看辉哥的公众号多次谈到OKR以及OKR绩效考核工作法在理想汽车的全年推广，包括结合飞书提供的OKR工作协同和绩效考核功能。这些也进一步引起了我对OKR和在团队进一步落地实施的思考。

今天我谈OKR仅仅谈下自己对OKR的一些关键理解。

OKR和CSF关键成功要素

对于OKR，初略一看会感觉和KPI目标任务分解，基于BSC平衡计分卡的绩效考核等思路一致。不就是目标的逐层分解然后再执行吗？

如果要说重点，可能OKR更加强调了目标不是简单的自顶向下层层分解，而是应该上下结合，目标需要公司和部门，部门和员工之间达成共识。员工需要自己去分解目标，部门领导也有义务去协助员工分解目标。

实际我对OKR的应用理解，一定要结合CSF关键成功要素的思想。

关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）是哈佛大学教授WilliamZani提出的，它是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种管理信息系统总体规划的方法，即在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量），通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

在OKR方法里面会谈到结果责任和驱动责任的概念。

比如销售收入目标分解到销售目标是结果责任，但是销售利润则是驱动责任。因为销售利润本身还受到报价策略，产品部门研发成本和人员投入多方面因素影响，不是销售部门完全自己能够决定的。

而我为何更加强调在OKR中的CSF思想。我理解OKR的分解应该拆分为两个层面。

其一是目标到子目标分解，其二是子目标到成功要素分解。

举个例子一个公司今年的产品线销售任务2000万，那么分配给两个销售部门各1000万，这就是典型的目标分解。销售部门再分解到两个销售人员各500万，实际也是目标的分解。

那么如何支撑你完成500万的销售任务呢？

里面可能包括了如下的一些关键成功要素或关键任务，比如:

• 每两周完成一些当前存量客户的现场拜访
• 完成一些市场策划活动，并收集20个以上潜在商机
• 每日收集市场竞情信息和招投标信息

当然，可能还有其它很多要素。

这些关键要素或任务的完成实际和目标达成并没有直接关系，但是这些关键要素很重要你必须要去做。做了这些事情，即使当年目标没有完成也可能为来年奠定基础。

关键要素就是标准动作，这些标准动作必须要去做。

目标导向很重要，但是又需要注意到天上不会掉馅饼，没有过程来支撑的目标本身没有任何意义，而且并不可以持续。

所以大家在使用OKR的时候一定要注意去分解关键成功要素，而不是简单的分解目标。简单的分解目标很多时候就是经验和拍脑袋，而分解CSF才是真正的重视关键过程，强调好的过程对目标达成的重要性。

分解目标或过程是帮你理清思路

在OKR里面到了员工目标后，还更加强调了员工自己对目标的分解，部门目标和员工目标之间的共同承诺和认可。如果完全按照员工的目标进行汇总形成部门目标，那么目标本身就没有了任何的挑战性。

但是如果部门去分解目标到员工，又如获取员工承诺？

在这里有一个关键点就是，目标要从单纯的目标分解到员工到协助员工理清完成目标的关键过程，即前面谈到的一些关键成功要素。

员工有时候拿到目标往往是一头茫然，员工自己没有能力去分解这个大的目标，那么这个时候部门领导或管理者的关键作用就是协助员工进行目标的分解，或者关键要素的分解。

要告诉员工达成目标的关键过程是如何的。

同时能够告诉员工，只要把关键的过程都做好，达成目标往往是水到渠成的事情。当然，如果你关键要素都做到位了，但是目标还是没有达成，那么至少员工的表现也是及格的。

所以OKR绩效管理本质不在于绩效和考核。

而是部门领导和员工如何沟通协同，真正找到达成目标的关键成功要素，把一个个过程都做到位才是最重要的事情。OKR实施前期在关键成功因素的讨论和思考中，应该花费大量的时间，真正把目标和问题想透彻，这个才是最重要的事情。

当然，对于KR的分解要点，可以参考如下原则：

• 必须是能直接实现目标的；
• 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；
• 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
• 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
• 必须是和时间相联系的。

短周期和持续迭代

对于OKR，另外一个重点就是短周期和持续迭代，类似传统的半年一次的绩效考核实际周期偏长，更好的方式就是将年度目标变成季度OKR这种短周期模式。

在一个季度即使对于研发团队也可以完成2个左右的迭代研发版本，这种绩效周期完全是合理的，能够更好地起到实时激励，定期复盘的作用。

对于研发团队来说，要能够实施OKR，那么前期需求的明确，迭代版本的规划就相当重要，否则你来输入的范围都不明确，更加谈不到后期目标的达成和任务的分解。

如果按一个季度两个迭代版本来规划，那么至少第1个迭代版本的需求完全明确，这样OKR分解到员工后，员工才能够细化和明确自己的OKR目标和关键要素。而对于第二个迭代版本至少也需要明确到具体的功能点，而员工OKR可以在第二个迭代启动前细化。

短周期的OKR可以和研发项目版本更好的协同。

即在项目迭代版本完成的时候一并进行OKR目标的复盘，如果项目执行出现了大的偏差，那么在复盘的时候不是简单的复盘任务，而且需要找到影响目标达成的关键要素，是哪些关键要素没有做导致了目标延期。

比如关键的架构评审没做导致后期出现大变更，项目发布时候没有进行checklist检查导致出现功能回退等，这些都应该列入到后期关键的OKR指标上面。

也就是通过OKR实施不是简单的追求目标达成，而是协助你不断完善过程。这才是OKR的另外一个关键价值所在。