*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David） 

第十一章、人是可预见的干扰，也是想法的来源

精益管理中的人力资源政策问题

精益管理几乎不可避免地会涉及到对组织的人力资源政策的改变。任何改变都最好伴随着对精益生产变更的业务案例的重述，以及改变的案例与当前具体改变之间的明确联系。表11.2总结了一些可能涉及的政策领域，它们与精益工作流程的联系，以及一些在变革中需要克服的潜在障碍。

政策的改变可能是戏剧性的和深远的，例如将计时工资制度从计件改为统一或日薪。它们可能涉及到改变与流程改进活动有关的工作淘汰的政策，以及随后的裁员。它们可能涉及上述权力和纪律制度应用方面的各种变化。有些变化是比较平凡的，比如改变休息或开始时间，尽管任何和所有这些变化都能够引发情绪反应。牢牢掌握为什么要进行改变，并预测可能面临的问题和反应，是解决这些潜在争议问题的重要准备。请记住，最好的反应往往与说明变化背后的逻辑无关。让人们有机会表达他们的不满，往往是你能做的最有效的事情，尤其是在你不太可能满足人们想让时间倒流到以前的愿望的情况下。 

让HR参与精益

如果人力资源部门知道一些向精益生产转型的理由，他们就更有可能对你的支持请求做出回应。人力资源部门可能会对精益生产如何改变车间、办公室和服务交付流程、人们的工作和信息获取，以及他们参与影响他们的变革的机会感兴趣。尽可能多地让人力资源部门参与进来，越早越好——在许多组织中，改变政策可能需要相当长的时间。

带领人力资源高管到现场，向他们展示新的方式和新的绩效衡量标准与旧的相比是什么样子。与他们分享变革的理由。向他们介绍关于新的工作设计、流程文件和轮换所带来的人体工程学益处的统计数据。向他们展示你让员工参与、目视化证明。让他们加入你的团队；如果不是马上，他们最终也会来帮忙的。 

总结：解决人员问题，支持精益生产和精益管理

在任何生产环境中，每天员工出勤的可预测性和应对非计划性缺勤的结构化方法都是需要的。在以节拍时间为节奏的精益生产环境中，尤其重要。精益管理提供了一套工作计划安排工具，使出勤更加直观，从而提高了大家对上班的责任感。精益管理的工作计划安排工具至少为应对非计划性缺勤的流程带来了稳定性。

如果那些处于领导地位的人没有准备好应对，实际上是以改进建议的形式委托给他们的新工作，那么，有效的员工改进建议系统就会有欺骗性的要求。度假悖论建立了对建议采取行动的新能力。在这种能力建立起来之前，最好是暂缓实施想法系统。实际与预期和目视化控制适用于管理建议系统，正如它适用于大多数精益管理一样。员工很喜欢看到他们的想法的进展，而领导也会从对精益的信任度的提高中受益，这种信任来自于对一线员工想法的倾听和行动的直观证明。

培训往往是人力资源部门职责的一部分。当培训小组首先与运营部门合作，了解精益和教练在精益学习中的作用时，精益培训是最有效的。有了这个基础，培训组可以帮助开发运营部门所需的材料和方法，并有效地为发展、培训员工的精益技能和思维做好准备。

精益的实施会引起一些人力资源政策方面的问题。精益要求在执行上比批量处理和排队系统要精确得多，或者说在工作流程上不再像以前那样由员工个人的偏好来决定。因此，必须迅速解决那些干扰严格遵守精益流程的问题。让班组长有能力对问题行为进行权威性观察是一个步骤。准备对“不能”和“不愿意”的员工实施递进式纪律奖惩制度是另一个步骤。除此之外，可能还需要进行一系列的政策调整，从薪酬、等级和分类的合并到工作轮岗中的要求表现，裁员政策的改变，以及休息和开始时间的改变。

让人力资源部门尽早、彻底地参与到精益生产中来是个好主意。有了支持精益生产和精益管理的背景，人力资源部门就更有可能理解并努力满足你的要求。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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