响应型供应链模式的建立之生产流程1

响应型供应链模式的建立之生产流程1

今天来聊流程系列的最后一个篇章——生产流程问题。

生产流程属于企业运营活动中的一个关键环节，对企业的发展具有非常重要的作用，因此，在介绍这个环节时，晓闲会分多个文章来进行详细阐述。

生产流程之内涵

此处，晓闲所说的生产流程并不仅仅指的是一个具体的流程，而是围绕生产流程而展开的重要信息。

在晓闲所述的这个专题中，生产流程将由三个环节构成，分别是：生产计划、生产流程以及生产评估三个环节。

这里需要解释一下三个环节的含义。

其中，生产计划是指：企业内部确定的产品生产的规划与安排，以及为了完成上述产品生产而需要投入的人力、物力、财力和资源。

而生产流程则指的是：企业要想保障产品生产的正常进行而需要制定何种流程，以及需要从何种方面着手制定流程。

而生产评估则侧重于针对企业已经完成和实施生产之后再对生产过程和成果进行评估以及对制定的生产计划进行评估，上述两个方面的评估工作的目标在于确定企业的生产质量的高低，以及评估生产计划制定的合理程度。

今天的文章主题是聊一聊生产流程中的生产计划的范畴和内容。

生产计划

结合前面所述的生产计划的概念看，晓闲认为：生产计划本质上包含两个方面，分别是：产品的生产安排以及生产安排的准备工作。

1.生产安排

生产安排主要是指企业生产什么产品以及该产品如何生产。

因此，生产安排需要确认如下方面重要信息：

企业需要确定，在现有全部产品型号中，需要生产哪些型号的产品；

企业需要确认，需要生产的产品型号，需要什么多少数量；

企业需要确认，每一种产品的型号的具体生产时间段（即：确定何时生产、何时停止生产以及何时再次启动生产）；

企业需要确认，每一种产品型号的包装和包装量（即：确定采用什么类型的包装、包装大小、包装材料、包装性状、包装颜色等参数）；

……

对于企业而言，只有确定上述的信息，如此方可产生一个指向性较强的生产规划。

2.准备工作

而准备工作同样很重要，它是为了完成生产安排而准备的相关安排。

在制定生产计划时，生产部需要评估完成一定量的生产计划，需要完成哪些准备工作，比如设备的清洗、维护、预运转、产品在线监测等等。

从方法论的角度看，生产安排的操作非常简单，而其准备工作较为复杂。

鉴于准备工作的复杂度，晓闲认为即使用一两篇文章也不足以讲清楚为了完成生产计划而做出的全部工作准备都有哪些，因此，为了说清楚生产安排的准备工作的含义，晓闲认为案例列举可能是一种合适的方法。

假设某医药企业Z需要在洁净工作区完成某种产品S的生产，该产品S的生产主要依赖于一台大型设备E，该企业计划在一个季度（90天）内生产产品S共计1000万pcs。

背景信息如下：

该企业Z仅有一台设备E；

该设备E的日产能为20万pcs；连续生产时，该设备不可满负荷运转（否则可能会影响设备的有效寿命），其稳定日产量为18万Pcs；

该设备不能连续运转90天，其最长连续工作时限为15天，设备为24小时连续运转；

设备的每次停机时间不短于4小时，每次停机后都需要进行清洗，清洗时间不短于2小时，每次开机之处设备都需要经过预生产，预生产时间不少于2小时

基于上述的设备技术信息，晓闲认为该企业在使用该设备生产时，需要完成很多准备工作，以下为主要的准备工作：

A.实际产能评估：

一个完整生产周期=15*24+4+2+2=368h=15.33天

一个完整生产周期的产量=18*15=270万pcs

一个季度的完整生产周期的数量=90/15.33=5.87周期

一个季度的产品理论生产量=5.87*270=1585万pcs

一个季度的理论产能利用率=计划生产量/理论生产量=1000万pcs/1585万pcs=63.1%

上述计算的目的在于评估企业现有产能能否满足企业预计生产的产量。

通常认为，按照设备的实际生产能力评估其满足度时，85%的产能利用率属于关键分界线，而70%以及95%属于次关键分界线。

其中，85%的产能利用率代表了需求旺盛与需求不足的分界线，高于85%代表一定程度的供不应求，而低于85%代表需求偏弱。

而95%的产能利用率代表的是需求非常旺盛，这个水平的产能利用率是值得警惕的，因为订单交付满足度可能因为供应方自身的异常而导致公司无法及时交付订单。

如果企业遇到突发的棘手设备故障问题，生产事故、人员能力因订单量突然增加而无法胜任等等问题，都可能会导致95%的理论产能利用率变成130%的实际产能利用率，坦白说，130%的产能利用率是非常危险的。

此外， 95%的产能利用率代表的是设备的满负责运行，满负荷运行的设备的故障率会大幅提高，且设备的寿命可能会大幅缩减，这是一个潜在风险。

最后，95%以上的产能利用率，也会对企业的人员、设备等资源提出较多的要求，往往意味着企业自身的广义产能是相对偏弱的。

请注意，狭义的产能指的只是其生产线的生产能力，而广义的产能实际上还需要包含其人力、生产相关配套工具、在线监测能力等配套资源是否充足。

不过，70%的产能利用率又属于一个分水岭，当企业的产能利用率低于70%时，往往代表的是需求较弱，代表的是市场行情不佳；如果产能利用率低于60%，则代表的是市场需求较差，若长期维持在这种状态，往往代表的是企业面临的一种困境。

需要注意，如果企业在扩建产能，在计算实际的产能利用率时，应当将尚不足以完成产品生产的固定资产和在建工程从有效产能中去除，否则，计算的产能利用率可能大幅偏低。

那么，晓闲此处所说的产能利用率属于什么情形呢？

该产能利用率属于偏弱的情况，不足70%。鉴于企业面临的需求偏弱，晓闲的看法是企业的产能应当非常充足。

通过上述的实际产能评估，企业可以及时评估自身能否应对现有的订单需求，这是一种评估自身资源是否与订单量匹配的准备工作。

B.设备运转配套工作

从设备的背景信息看，该企业的该设备具备如下的关键特征：

a.设备稀缺：公司仅有1台该设备，企业无法实现设备的交替投产，只能连续使用一台设备投入生产；

b.性能有限：该设备的性能可能偏弱，设备只能连续工作一段时间后，再进行重新启动；

鉴于上述关键信息，晓闲认为：在实际的生产管理中，企业需要进行如下准备工作。

a.设备运行状态实时监控

由于设备只能连续工作一段时间，且运行时生产负荷不宜过高，因此，在设备连续工作期间，企业应当配备人力进行巡厂和设备巡视，以确定设备运转状态正常，此外，员工可能不能判断设备连续工作状态的稳定和一致，比较有效的解决方案是DCS控制系统，因此，企业可能会为该套设备配备DCS自动检测系统。

此外，考虑到设备连续运转的产品指标的正常与否问题，企业可能还会配备检测系统，比如产品的自动检测或者产品的人工不定期检测。

概括而言，为了监测设备连续工作期间的运行状态，企业需要投入如下方面的资源：配备DCS控制系统，配备化验员，配备实时检查DCS控制系统的中控室员工，安排工程人员定期或不定期的巡厂或设备巡检。

b.准备充足的原材料

由于设备需要定期关机及重启，这意味着：该套设备的实际产出会低于产品的理论得率，其关键在于2个重要方面。

其一、设备频繁停产所带来的不稳定生产条件

生产条件越不稳定，原材料的产品得率会越下降，因此，一定数量的订单量需要更多的原材料。

其二、设备重启后运行状态正常化

通常情况下，企业要想判断某个设备启动后状态是否正常，这往往都需要企业拿正式生产用的原料来实际测试并调整设备运行参数。只有当设备正常运行，得出合格的产品且设备能够稳定运行之后，企业才能判定设备重启后的状态已经正常。

在上述的设备重启过程中，企业需要为此多付出一些原材料，分别是：重启后设备不稳定运转所消耗的原材料，以及设备达到稳定运行状态所消耗的原材料。

在这个过程中，企业需要投入如下资源：较多的原材料，以及为保障设备重启的相关资源（如质检员工）。

c.设备首次启动前的检修

如果该设备停产时间较长，公司在启动该设备之前，往往需要进行一次全方面的检修，晓闲认为企业至少需要在如下方面投入资源：

设备的电路检查、管路检查、控制中心检查、计算机检查、阀门和开关等检查、设备关机状态检查、设备运行状态检查以及调试等检查和调试。

在整个过程中，企业需要投入如下资源：

人力资源：弱电工程师或强电工程师（具体依据设备运行所需电压而确定）、一般维修工程师（含管道工）、IT工程师等人力配置；

当然，企业需要投入人员配置相关的工具和设施，比如更换用的五金配件，鉴于细节较多，这里不做详细列举。

d.设备清洗工作

由于设备首次运转以及中间停歇时，都需要保持设备的洁净和干燥，因此，晓闲认为在确定设备可以正式启动之前，企业需要完成设备清洗以及配套的准备工作，准备工作如下：

设备检查、设备清洗以及清洗状态检查（可能不需要）、设备烘干（可能不需要）和设备预通料。

在最后一个环节中，企业可能需要用生产的原料走一遍设备，甚至走几遍设备，其目的是保证设备管路中的物料为生产所用原料，以保证最终产品的纯度。

要完成上述准备工作，企业需要配备如下资源：

维修工程师、设备操作员、水（可能不需要）、电和原材料等。

结合上述几个场景的设备运转看，企业需要准备如下资源以及进行如下准备：

资源准备：原材料、维修工程师、设备操作员、DCS控制系统、水电等；

准备工作：设备检查及运行检查、设备操作、设备运转等等。

C.原材料准备

原材料准备也属于准备工作之一，不过，原材料准备略不同于设备运转的准备工作。

原材料准备的原理比较简单，主要是根据生产的产品的规格和总的生产量，结合上述产品的配方表，而计算出每一种所需原料的需求量。

虽然不合格品可能无法杜绝以及原材料得率可能会偏低，但是，此处在原料准备这个环节中，我们不会考虑上述问题，我们会根据过去的产品生产的经验，结合原材料的平均得率计算出各种原材料的需求量。

在实际计算中，我们并不会去人地增加原材料的需求量，该工作属于其他流程和环节中的问题。

为了便于说明该问题，下面列举一个例子说明原材料准备的问题。

假设某企业P计划在未来60天内生产A、B、C和D这4种产品，这4种产品都需要使用4种原料S1、S2、S3和S4，表1列出了上述4种产品的生产量信息、原料配方信息。

表1 企业P未来60天内产品A、B、C和D的生产计划及原料配方需求表

从表1所示的数据中，我们可以计算出4种原料的需求量，这里只列举S1原料的需求量的计算，原料S1的需求量=5000*35%+2000*70%+3000*20%+20000*20%=7750吨。

以上内容为晓闲关于生产计划的内涵的理解的展示，在下次的文章中，晓闲将会展示关于生产计划的其他方面的内容，敬请继续关注。