HR的六个底层逻辑 & 掌握流程管理的方法

我最喜欢谈的，除了“结构”，就是“逻辑”这个词了。 如果说结构决定本质形态，逻辑就决定发展规律。万事万物，都有自己的形态基因；万事万物，也都有自己的演化逻辑。 谈到逻辑，最近几年的热词莫过于“底层逻辑”。听闻马云曾经说：一个人的底层逻辑，决定他的生命格局。那究竟什么是底层逻辑？按照马云的观点，一个人的价值观就是他的底层逻辑。 听上去似乎有理。 如果用更简洁的词，

底层逻辑就是以终为始。

你知道终点和目标在哪里，你的所有行事规则都为以最捷径的方式到达那个终点和目标，你就在遵循底层逻辑。 所以底层逻辑可以是价值观，可以是动机，可以是目标，它是所有以终为始过程中最恰当的那套规则和行为。

HR的所有人力资源活动也都应该有底层逻辑，

不然看上去忙忙碌碌，结果却了无成效，甚至适得其反。 今天我就围绕HR的几个底层逻辑，谈一些总结和思考，欢迎大家拍砖。

一、文化在后

很多人都说“文化在前”，认为企业要在成立初期就去构思和设计企业文化，但我要说“文化在后”。 文化在前，是对于组织内的成员而言的。一名员工加入公司，最先感受到的就是文化差异，能否快速适应这套文化规则尤为重要。对于新员工，“文化在前”的感官是最直接的。 但对于HR，文化应该是在最后的。“文化在后”意思是，

我们不要指望把企业文化单独拎出来作为一项“技术工作”去设计和建筑。

我关于企业文化的观点很明确： 任何的企业文化都是企业活性因素的行为集合，它是从个体、团队和组织的可重复性的行为中抽离出来的概念性因子。所以，它只能是在后的，是生成性的。 企业文化做得好的企业，这个抽离出来的概念因子可以与之前规划的文化版图匹配一致。而大部分企业则往往是方枘圆凿，“说得很好听，做起来就是另外一回事了”。 说起来似乎轻飘飘，但踩坑的人才知道有多痛。当年作为模拟影像产业鼻祖的柯达，企业文化的核心就有一条“永远致力于追求行业最新的科技水平”，但大组织病和经营惯性就决定了这根本就不是它的真实文化写照。

我们不该用能工巧匠的技术思维，去精雕细琢企业文化，去思考将其设计得漂亮和自洽。

真正的文化是体现在所有企业行为中，它浸润于公司声明、规则、价值观、老板行为、组织设计、行事原则、业务方针、冲突解决、福利表示、培训活动等或显或隐的东西中。 “文化在后”的指导意义在于，文化不可能一蹴而就，不要把文化理解为挂在墙上的宣言，它是办公室内的一言一行。技艺再高超的HR，都没办法在短时间内为某个公司建成一套完美的企业文化。

二、组织必须维稳

组织的概念和文化一样，看起来很玄乎。但相比之下，它更实在一些。 毕竟组织的核心是人：

人的聚集，为组织创造了直接条件；而人的聚集会产生不一样的效应，这正是组织的独特内涵。

在组织中，人与人之间存在连接或者关系，而这种关系或连接的力量却是双刃剑，既是团队连接的粘合剂，也是任何独立主张的约束绳。所以HR很苦恼，需要在进攻冲锋和稳定保守，在个人发展和组织规矩的张力间获取平衡。 但在我看来，组织更加需要维稳。 稳定的观念往往是HR与业务部门冲突的原因，毕竟业务部门讲究进攻、讲究达成目标，更多是短期目标优先。 但HR却更着重长远，对于HR，任何打破组织平衡的行为，都有可能成为第一张倒下的多米诺骨牌。

维稳的意思是要保障组织内部的规则、关系和利益分配机制的基本稳定。

因为如果不稳定，一定会破坏现有的秩序，从而造成团队不稳定。而不稳定的团队和管理震荡，往往是业务溃败的根源。 但这并不是说组织不能革新，OD的根本任务就是推动组织变革。但理解OD的人又都知道，真正的变革谈何容易。一个组织并不能经常处于动荡的“变革周期”，而应该更多处于“稳定周期”。

三、KPI是个战略问题

HR基本都很熟悉KPI，如果要负责绩效模块，每年更是要花很多时间和KPI打交道。但现况往往是，大部分员工对KPI都不积极，每次填写都会拖延症，因为KPI本身就不是个积极的事物，它很难去设定，还会与员工的奖金挂钩。 最后全公司就只有HR对KPI最积极，因为必须要完成任务嘛。 这实际上大错特错了。

KPI本质不是绩效问题，它应该是战略问题。

KPI的核心是通过对目标和指标的设定，来确保公司的战略和战略级任务被达成。 如果说战略是对宽阔大洋的想象，那KPI就是积蓄广度和深度的涓涓细流。

没有哪一支河脉不重要，也没有哪一个KPI可有可无。

KPI既然是战略问题，他的owner就一定应该是公司的首席执行官CEO。CEO对于KPI的态度，决定了战略究竟是海市蜃楼，还是滔天巨浪。

四、绩效是个任人打扮的小姑娘

在多数人眼里，绩效就等同于KPI。 但我认为绩效是个任人打扮的小姑娘。每个HR都在谈绩效，但谈论时所指的概念可能却完全不同。不知主旨，焉析其理。 一般来说，绩效承担了三种不同的主旨。

一是作为对战略的解码。

通过绩效工具将战略解码为可落实的行动和指标，再通过绩效这个概念来包装。如果绩效重在战略，那么核心在于解码的过程。只要解码做得合理，这个绩效价值就发挥了。其实这个形式KPI/OKR/BSC都可以实现。

二是作为对职责的评价。

通过绩效相关指标的设定，来衡量员工的职责是否达成，并以结果作为奖金发放的依据。这个时候，绩效重在公平和客观。也基于这两个特点出发，更实际更客观的结果数据可以直接拿来应用，而不需要通过事先设定指标。所以有客观数据的公司和岗位，这个完全可以不用。

三是作为对发展的促进。

把绩效的过程作为发展的过程看待，核心是对工作内容达成共识，通过持续沟通、关键事件记录、辅导教练，来促进员工潜力增长和业绩提升。 不同的主旨有不同的侧重点，如果我们混用，容易产生四不像的怪物，这或许也是绩效难做的原因。

五、组织学习比培训重要

组织学习和培训完全是两个概念，但组织学习也可以是培训的一部分。 培训很简单，最多在于知识和技能的学习，有时也可能作为传播理念、达成共识的工具。多数时候，培训往往注重学习显性知识和好的经验。 但组织最大的痛点，往往不是缺乏显性知识和优秀经验，而是不能从自己踩过的坑里，习得经验。 “组织学习”则是当代组织学习理论大师阿吉里斯提出来的概念。

相比较向好的经验学习，组织学习更侧重从坏的经历中汲取教训，

通过总结和复盘，去清除障碍，习得经验和避免重复犯错的机制。所以，“组织学习”的价值往往比培训更大。 毕竟，优秀的组织总是在学习如何更好地检测并纠正组织中存在的错误。 当然，如果把组织学习视为培训的一部分，其所需要的培训机制也应该和传统的完全不一样。

六、福利和活动完全是两个概念

HR部门一般都存在员工关系岗位，这个岗位除了要处理基本的劳动关系外，通常还有两个固定的工作：

发福利和办活动。

但从出发点思考，福利和活动完全是两个概念。

福利的出发点很简单，让员工感到幸福。

公司对我好，工资高，福利好，自然就满意了，满意了可能敬业度就高了，从而更愿意回报公司。 这个逻辑通常时候没错，但在这个新时代，却存在变数：员工会认为福利是自己理应所得的，福利也因此越来越成为“保健”因素，起不到激励的作用。 而活动的出发点应该是什么？不少人也把它等同于福利理解，多办活动，是为了让员工满意度更高。 但除此以外，活动应该还有其他宗旨。 这个新的宗旨是连接主义：

活动应该以促进团队合作和团队紧密性为最根本目的。

毕竟，活动是人与人的互动，是最好的促进情感增加的机会；而人与人只有增加这种互动机会，才能促进信任，加强团队，从而创造网络。 所谓组织，不就是希望所有成员都在网络里吗？ 老板拒绝给我涨工资，要跳槽吗？

文章主要讲述了作者对于薪资不满意而考虑跳槽的问题。作者在工作中表现出了优秀的能力和管理潜力，但对薪资不满意并提出涨薪要求后未得到回复。文章还提到了目前找到理想工作的难度、个人收入的提升途径以及是否应该跳槽的问题。

• 薪资不仅是个人能力的体现，更是雇主和雇员之间的价值交换。

• 在不换工作的情况下，可以通过提高总收入来缓解薪资不满意的问题。

• 跳槽可以作为一个长期的待办项目，通过广泛拓宽解决渠道来寻找理想的职业机会。

研究员好呀。

我2019年本科毕业，已经工作四年了。两年前入职现在这家小型外企，人真的很少，然后一年多吧，现在升到了一个部门管理层的岗位。最近就很想跳槽。

跳槽的原因其实很简单，我觉得我的薪资太低了，和老板提了一波涨薪但是没有收到回复。而且感觉公司发展处在一个瓶颈期，不确定未来是否有发展。

好处当然是有的，朝九晚五，基本不加班，老板人也很nice。但是就是工资真的不符合我的需求，况且我始终认为工资代表着个人能力的一个体现吧。在现在这个公司还是学习了很多，尤其是小公司嘛，身兼数职。从跟单管理，到市场营销，到销售的一些处理，客服，售后......我现在基本都干过，对自己的学习能力还是有比较多信心的。

九月份就开始看一些合适的岗位了，但是今年的情况，感觉找一份好的工作真的很难。而且我只想投递大型外资企业，加上已经结婚了，还有地点的限制，难度就更大了。

我现在已经报了一个pmp的课程，准备边工作边学习，给自己的简历镀镀金，看看后续能不能借此找到更好的工作机会。

研究员你们觉得我应该跳槽吗？或者说，我现在的状况，为了更好的职业发展应该做哪些？

—— CC

研究员回信（刘煎饼：人力资源行业从业者）

cc你好。

首先感谢你的来信，从你写的5段文字里，我看到了你过往在工作中取得的优秀成绩。入职一年多能升到部门管理层的岗位，不仅证明了你能胜任原先的岗位，也证明了你有管理他人的能力和管理团队的潜力。

当你说到你对当下对薪资不满意，边工作还边学习pmp课程时，我看到了你的上进心、责任心、执行力。说到这里，不得不承认，毕业前你是一个优秀且上进的学生，毕业后你在职场上仍然表现出了优秀的一面，未来也会是一名优秀的管理者。

我将尝试把你的疑问拆解为3个问题，一一回答，中间会引用自己的实际案例。

一：薪资，不是你的个人能力体现

我先解释一下薪资这个名词，可能有些枯燥，但对你理解自己的困境肯定有帮助。

行业专家一般把薪酬定义成是雇主和雇员之间的一种价值交换。人力做薪酬设计时，会涉及到岗位价值评估。岗位价值评估的原则包括：1、评价的是职位，而不是任职者本人；2、考虑职位上通常的情景，而非特殊情况；3、评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态，等等。

我讲这些是想告诉你，岗位价值评估的不是某个人，而是这个职位。

我们从员工角度，总会觉得自己的价值和能力匹配某个合理的薪资，但站在公司角度，某个岗位的薪资是公司根据岗位的通常场景设计的，而不是根据某个员工的综合能力特殊设计的。公司设置这个岗位，预算就是这个钱，不会因为你的情况而有大幅变化。

我举个自己职业生涯前期的例子。

大学毕业后，我加入了一家未上市的快销品公司，随着工作经验变多，开销也渐渐变大，收入虽然在增加（假设每月的收入是N元），但存款仿佛并没有变化，甚至因为换手机、换电脑、逢年过节买礼物等，连续半年都是月光，每年13薪，但是每年顶多存下2个月的工资，离买车买房也就差个二百年。

在某天晚上0:10，我又重新登录了某招聘网站，写了一份简历，试图找到一个薪资更高的工作，一个月面试了五六家，其中有一家即将上市的电商公司，据说要冲上市，给薪资还比较Open，在得知该公司每年发13～14个月的薪资时，我报出了理想月薪大于等于（N+5000）元，面试官表示问题不大，他去写申请，但是当我坐电梯准备离开该公司时，突然复试面试官把我叫到一个会议室，跟我说他提报的offer被人力总监驳回了。理由是：岗位价值评估的不是某个人，而是这个职位。同一个职位，新入职员工不能比同样工作年限的老员工高太多。他本以为能按照我的理想薪资发offer，但是没成功，他问我能否把刚才承诺的薪资降低2000，转正后再想办法给加回来。

结果可想而知，我拒绝了这个面试官，即使我挺喜欢那份工作，但是薪资没有达到理想范围，我选择了继续苟在原来的公司。

再后来的2个月，我又面试了几家，有的面试没通过，有的薪资不达预期，都不了了之。这么一折腾，我也看清了，根据自己的工作经验，高薪不容易拿到，于是放下离职的念头，继续奋斗着。

不知你是否也有相似的面试经历呢？

二：目前的薪资太低，如果不换工作，怎么提升薪资？

我不知能否把你说的跳槽原因：“薪资低”转换成“收入低”，把提升“工资”转为提升“收入”，然后来聊员工薪资和员工总收入两者的关系。

引用《有解》书中的一段话：很多人认为自己的工资太低，把目标定为“涨工资”，但因为这个目标涉及公司制度和公司本身的发展，想要达成并不容易。

现在的你很优秀，某些能力也许已超出目前岗位的要求，处于Overqualifed或Underutilized的状态。

你很难再满足于现在的薪资。甚至在对标某些公司同岗位的人时，你更会感觉到自己的薪资偏低，跳槽的意愿会变得更强。

你提到过你身兼数职，做过跟单管理、客服、售后等岗位，其实咱们在做不同岗位的工作时，也会发现，公司的规章制度很难自下而上地为了某个员工或者某个客户去改变，更多的是公司自上而下的改变。你提到你和老板提了涨薪但是没有收到回复，其实提出涨薪也是理性思考后的一个动作，在提出涨薪到没有接到老板回复的这个期间，你也会慢慢降低对涨薪的预期。今年是否涨薪变得难以把控。

当咱们在聚焦于自己难以把控的事情时，很容易陷入问题漩涡，自己在问题面前完全被动，毫无招架之力。

实际上，在不换工作的情况下，提升收入这个目标并非无法达成。

工资的来源是单一的，但收入是多元的

，不仅包含工资，还包括理财收入、副业收入等。

至此，咱们思考的不再是“如何说服公司大幅涨工资”，而是“我可以通过怎样的途径、为社会提供怎样的价值，来提高自己的收入水平”。

目标之所以需要转向，是因为我们在某些情况下，把达成目标的路径当成了目标本身，误认为“只有这一条路通往目的地”。实际上，这一条路的旁边可能有5条、10条、20条路随时供你切换。

也许你可以利用业余时间参与行业内的一些活动，结交行业内的朋友，通过这些朋友慢慢地找一份跟自己工作相关的兼职，在不换工作的情况下提高收入，缓解下经济压力。同时不耽误在职学习pmp课程。就算最后没有找到合适的兼职，也可以在和同行业其他公司的朋友交流时，解答自己的一些职业困惑。

三：工作还没几年，履历还不是很稳定，现在要不要跳槽？

咱们可以把“要不要跳槽”转换成“要不要今年跳槽”。你是19年毕业，相比之下，今年的就业环境，是否能够支持你找一份心仪的工作？你也提到你现在的公司，发展处于一个瓶颈期，那同城市同行业的其他外资企业呢？员工福利相比于前2年，是增加了，还是减少了？是否可以悄悄打听一下，避免因为着急跳槽，加入一家经营状况还不如现公司的企业。

既然短期内很难把跳槽这个问题处理得很完美，那我们尝试把跳槽作为一个长期待办的项目去看，可能会缓解一些焦虑。

咱们先拉长解决周期、再拆解解决周期、再拓宽解决渠道。

比如：

1. 跳槽可以走公开招聘渠道，打开招聘APP，把自己心仪的企业都列出来，做一个表格。每周打开招聘APP，观察一下，这些企业近几个月是否有发布新的职位，看看有没有适合自己的，同时也可以分析下这些企业现在都在新增什么岗位，这些岗位涉及到什么业务，跟自己现公司的业务有没有重合的部分。

如果行业不乐观，也许你心仪的大型外资企业，近几个月都不会对外发布新职位，即使有招聘需求，也是内部活水。

2. 走员工内推渠道，通过认识的朋友，去了解他们公司内部的招聘需求，当新需求释放时，及时抓住机会，参与面试。

当咱们拓宽解决渠道后，每个周/月更新项目进展，是否也能帮助我们缓解焦虑，同时更好地解决问题呢？

好的职业机会不会从天上掉下来。有些机会你现在可能看不到，但随着你的能力提升、人脉扩展、信息渠道完善，才有可能被你看到或者看到你。加油，共勉。

流程管理：洞悉流程误区，明确流程目标，掌握流程管理的方法

众所周知，流程应用于企业管理，不仅是在理论层面还是在实践层面。

著名科技公司华为的崛起，业务价值管理流程的引人注目，众多企业都在服用流程这剂灵丹妙药。

然而，真正能够搞懂流程概念的不多，流程在企业实践中的作用没有得到充分发挥。

时至今日，为什么人们总在谈论流程，结果却又做不好流程呢？

什么是流程管理？

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，包括：流程分析、流程定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

让我们从流程管理的8个误区谈起

—1—流程管理的8个误区

误区1：人们混淆了流程与制度

经常有人将XX流程、XX制度一并作为流程。流程是什么？制度是什么？举例说明，制度是生产管理文件，流程就是SOP作业指导书。

误区2：流程管理就是靠人去管理

流程管理强调让流程来约束人的行为，而不是让人去约束流程。满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这就是流程管理的真谛，约束人的行为，流程指向绩效，这就是流程管理的真实含义。

误区3：流程设计纸上谈兵，脱离现实

一个合适的流程，专业的设计者需要熟悉公司的业务，辅之以配套的说明、表单等，同时需要大力地宣贯、运行和优化。

一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位，这就使得设计出来的流程理想化或者说闭门造车之痕迹，与管理、业务实践操作相脱节，应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。

有的公司直接借用或直接拿来的，不去优化流程使其适合自己的企业特性、文化基因、管理现状、员工素质与执行环节等，未进行本地化实践。

误区4：将分类和分组误以为流程分级，误以为活动与任务就是流程

流程分级，在中国成了流程管理的一个主流的框架。从最上头一级开始往下分，分五级。APQP这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，片面地认为任务就是流程本身！

误区5：没有流程的概念，流程缺少互联互通，无同步协同

什么是流程？流程是为了达到目的地的路径和方向。企业的流程是一条条互联互通的整体架构，犹如人体血管，形成整个网络。

当前基于流程分级概念下的分类学思想，没有考虑互联互通。仅限于局部思考与设计，每条流程可独立开始，也可独立结束。

须知真正的流程，应该是由一个流程的产出触发，作为投入去开始，最后的产出触发到另外一个流程中去。

误区6：流程管理各自为政，导致流程被职能部门分割

许多企业都是将流程管理工作下放到各部门，各自设计局部流程。

殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序地结合。流程管理工作布置到各部门，只会形成更多基于本位主义的流程节点，缺乏系统意识。

误区7：缺乏IT支持形同虚设，导致许多流程没有落地工具

从战略到组织，再到制度流程，流程管理常态化，要接地气，最终要落实在信息系统的应用与管理，并固化下来，从而不容易被流程操作者随意更改。

误区8：单纯靠行政手段管理流程，没有通过绩效管理流程

很多企业困扰：请来专家设计了流程，公司还发了红头文件，做了流程文本。结果却是大家仍然不去遵照执行。

这就是典型的依靠行政文件来管理流程，如此效果将大打折扣。为什么呢？因为有一句俗语叫做“没有测量就没有管理”。

真正的流程管理是两句话：

（一）用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出；

（二）用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。

简而言之，复杂事情简单化，简单事情流程化，流程问题要量化！

—2—流程管理的终极目标

管理流程旨在持续提高组织绩效为目的，推进作业运行便捷化、科学化、合理化、规范化、系统化的管理工具和方法，而流程管理就是对这一管理工具/方法的建立、完善、优化与应用的一系列过程。

设计者从企业内部工作进行全面梳理、合理规范作业、减少成本浪费、降低不良损耗、提高工作效率、提升价值创造空间、优化服务质量、提高顾客满意度等一系列活动，如此可以改变企业机构重叠、职能管理交叉、中间层次多、流程不闭环等。

每个流程可自始至终由一个职能机构主导管理，做到机构不重叠、业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达成降本增效的功能。

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务可以说都是需要流程来驱动或协同运作的，就像人体的血脉流程把相关的信息/数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门），得到相应的结果后,再返回到相关的人（或部门）。

流程在流转过程伴随着诸多数据：文档/产品/财务报表/项目/员工/客户等信息进行流转，如果流转不通畅一定会导致企业运营效果不良。

企业流程管理，主要在于控制如下方面：

1、时间管控：缩短流程执行周期以提高工作效率；

2、精益管理：通过精细化管理提高受控程度；

3、简化降本：通过流程节点数量减少以降低成本投入；

4、梳理节点：通过流程节点把控提高企业效益；

5、优化资源：通过流程优化管理提高资源合理配置程度；

6、建章立制：通过制度或规范使隐性漏洞显性化或明晰化；

7、信息工具：通过信息管理系统固化流程，减少执行中的波动；

8、配套制度：通过配套制度文件的完整性、规范性来工作质量/服务质量/产品质量；

9、提高质量：通过良好的质量提高顾客满意度，促进公司健康持续发展。

综上可知，流程管理的目标，旨在提高顾客满意度，打造公司的核心竞争力，从而可以提高企业绩效，公司的健康发展和基业长青。

—3—如何高效策划流程管理

流程管理，一种以规范化的构造端到端的业务/管理链条为中心，以求持续提高组织绩效为目的的系统化工具和方法。需要进行操作性的定位描述，基于流程分析、流程定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。每一步都是人员在操作，在完善设计的同时，强调全员参与和积极行动。

如何高效地策划流程管理，组织需要从如下步骤来思考与实践：

1、明确主管领导。组织导入流程是一项企业战略，首先需要选择正确的主管领导，特别是高层领导、各条线/板块/系统的一把手，如此才能更好地推动流程管理的深入、执行严格、持续改进。

2、建立推行小组。在流程设计之初，就要建立一个推行小组，引导公司全员参与。从公司高管到基层员工，都要主动参与，统一思想、认真对待。

3、持续沟通讨论。在流程设计之前，主导领导与管理者、员工进行沟通交流，明确流程的关键信息与控制节点；在设计时，需要与实际执行/操作者反复讨论，明晰接口是否衔接、流向是否正确、节点是否合理等；在设计完成之后，仍然需要进一步验证与优化。

4、强化培训考核。在流程设计优化后，通过培训各流程所涉及的各岗位管理者、员工，培训结束之后做好考核工作，确保每一位参与者能够完全地理解，掌握执行相关流程的要领。

5、再检查与监督。任何一项流程的设计与推行，都要持续做好执行监督与管理工作，明确细节规范，控制流程的有效执行与合规执行。

6、复盘评估与反馈。流程在执行过程中或结束之后，可能会发现流程相应错误或遗漏之处，也会因为部门的整合/拆分、岗位的调整、任务的改变而进行相应的调整与修订，因此，我们需要定期或不定期地进行复盘评估，寻找流程中的不合理与异动，并且给予设计者、使用者反馈信息。

7、持续修正与优化。针对发现的问题，包括但不仅限于不合理、异动之处进行修订完善，并做出相应完善和优化配套制度与文件。

学而时习之，不亦说乎？唯有做好如上系统性工作，流程管理才能够更加趋于规范化、合理化，真正的流程管理也将成为每一个公司的价值创造的高效工具和卓越方法。