诺贝尔奖大热门mRNA疫苗是如何开发的？
很多人认为实现突破性创新的流程是混乱、随机和无法操控的。但实际情况是：突破性创新可以被系统化地制造出来，采用根据自然界进化原则建模的流程，创造出众多生命形态的变异生成，加上选择在特定环境下最能存活的选择压力。
文中以莫德纳医药公司的母公司Flagship Pioneering为例，详细地讲述了采用称作“初生探索”的方式，如何提出假设，以及选择压力，最终实现突破性创新。初生探索是一种很好的创新和迭代的方式，使企业掌握跨越现有舒适圈的能力。
2020年11月30日，莫德纳医疗公司宣布，其信使核糖核酸（下称mRNA）疫苗的III期临床试验显示，对SARS-CoV-2病毒具有95%的保护效力，该病毒在此前10个月内已造成全球近150万人死亡。
新冠疫情之前几乎没有人听说过这家公司，莫德纳在疫苗竞赛中异军突起，看似一夜成名。但是正如公司CEO斯蒂芬·班赛尔（Stéphane Bancel）所说，这一成功历经10年时间。疫苗并非撞大运，而是莫德纳母公司Flagship Pioneering无数次重复试验的成果。Flagship Pioneering是一家风投公司，总部位于美国马萨诸塞州坎布里奇市，公司创立的使命是构思、制造，并将以前未开发的生命科学领域的突破性创新商业化。
大众对诸如莫德纳之类的突破性创新有所误解，这点可以理解。人们往往认为突破性创新诞生于一系列混乱、随机和难以操控的努力的结果——纯粹是意外发现或者来自不世出的有远见卓识者的灵光乍现。我们认为这种观点存在严重缺陷。作为从业者，我们可以看到更真实的情况（阿费扬过去30年一直以突破性科学技术为基础进行创业，皮萨诺在同一时期研究了创新流程），我们意识到，突破性创新往往来自一个相对明确的过程，该过程以推动自然界进化的基本原则为模型：即变异生成（variance generation）——由此创造出多样化的生命形态，以及物竞天择适者生存，在特定环境中繁衍。这一方式叫初生探索（emergent discovery），是综合了智识跃升、迭代搜寻和实验及选择的结构化严格流程。这一过程的确需要杰出人才参与，但并不需要下一个达·芬奇或乔布斯式的人物才能实现突破性创新。
初生探索的过程最初是在较新奇的科技领域或市场空间探索潜在的重要想法，目的是做出推测性猜想，或提出“如果……会怎么样”的问题。这仅仅是开端，之后是密集的一系列达尔文式流程，发现并验证更好的想法，征求外部人员的关键反馈，定义挑战，将概念转变成优秀且可行的解决方案。初生探索需要组织人员特别是领导者能自如地提出看似不可行的想法并挑战教条，不把“有缺陷的”想法视作死胡同，而是当作“积木”和模块，将不断完善想法视为共同责任。
准确定义突破性创新
我们有必要给“突破性创新”一个准确定义，标准有两个：第一是打断连续性。突破意味着科学、技术、设计、经济和其他知识领域的原则飞跃，并通过改变期待和可能性为未来创新建立新范式。本田的轻型喷气式飞机设计是一个突破，因为它是第一个在机翼配置上使用发动机的飞机，在本田这样做之前，这种配置在小型飞机上被认为在空气动力学角度不可行。当然并非所有突破都是纯粹的科学或技术创新。谷歌的搜索引擎是一项技术突破，但该公司的按点击付费的定价方式导致了商业模式的创新，彻底颠覆了广告业的经济形态。
第二个标准是价值。突破性创新通过解决重大问题或创造出此前不存在的需求，创造了新价值来源。数码相机也许终结了胶片摄影行业，今天人们拍摄的数码照片比之前的胶片照加起来都要多。况且，数码照片已经是Facebook和Instagram等社交媒体平台不可分割的部分，数字摄影创造了巨大的经济价值。
“球门范围内射门”谬论
在争取突破性创新的过程中，如今的主导战略是“球门范围内射门”，这与初生探索相反。这种战略会资助大量项目，希冀罕见的成功带来的利润超过无数次失败所付出的代价。这一理论认为，如果你在足够多的项目上投资，根据概率学（纯靠运气）你最终会“进球”。这一战略在生命科学、技术领域、消费性包装品、娱乐业、风险投资中很常见。这种方法的关键因素在于严格的审核，审核会很快毙掉貌似单薄的项目。乍看之下一切似乎都很合理。现代金融投资组合理论和实践强调了分散风险的益处，而一套严格的审核体系确保投资者尽早退出糟糕的投资，这似乎是严谨的资源管理流程。
但这种战略忽视了一个事实：突破性概念一开始往往是漏洞百出的。很多著名的突破性创新最初的迭代看上去都是哑弹。消费者推崇苹果手机，视其为破局者，但苹果手机之前的许多尝试，比如牛顿掌上电脑都以失败告终。佳息患（Crixivan）代表艾滋病药物的一大突破，但早期临床试验产生了令人失望的结果，研发项目近乎终止。因为“球门范围内射门”的方式主张当断则断，很多有前景的想法都未能熬过萌芽期。
另一个缺点是对成果的渴望会导致项目组和投资人之间产生功能失调的敌对关系。投资者急切希望看到进展，如果初期结果不尽如人意，团队成员会担心项目被砍（并担心工作或声誉可能受到影响）。这种情况会导致团队成员不愿和投资者分享坏消息，也不愿和他们眼中的稀缺资源竞争对手——其他项目组分享信息。这也意味着团队缺乏动力进行早期实验，因为这可能会曝光其想法中的重要缺陷。
更好的方式是Flagship使用的初生探索流程，该流程以进化论的基本原则为模型，即遗传变异的繁殖和选择已被证实是自然界创新的强力引擎。遗传变异的产生来自突变（DNA密码的随机变化）和重组（DNA序列的重新排列）。选择压力指的是环境因素（比如食物竞争）的影响下，物种的某项特征（比如更长的腿）是否有利于其存活。对化工、制药、计算机、汽车、电子和飞机等行业的创新研究和案例研究表明，类似于方差生成和选择压力的机制在创新中起着关键作用。加以适当的设计和管理，可以利用这些流程带来突破。Flagship在过去20年发现并应用了初生探索原则，创立了100多家生命科学公司。莫德纳医疗公司就是成功案例（信息披露：皮萨诺是莫德纳的顾问并参与投资，同时在另外两家Flagship支持的公司Axcella医疗和Generate生物制药担任董事会成员并参与投资）。
初生探索的成果：莫德纳
早在疫情开始很久之前就有了莫德纳。2010年春，本文作者之一阿费扬和麻省理工学院的罗伯特·兰格（Robert Langer）进行了一次会面，兰格是一位多产的发明家和化学工程教授，两人讨论了哈佛大学德里克·罗西（Derrick Rossi）一直在研究的一些想法：即使用mRNA分子将DNA的指令传递给细胞的蛋白质制造机器——对某种细胞进行重新编辑（成纤维细胞）来制造干细胞，然后这些干细胞可以被操纵成许多其他种类的细胞。罗西的研究建立在宾夕法尼亚大学凯特琳·卡瑞克（Katalin Karikó）和德鲁·威斯曼（Drew Weissman）的成果基础上，两人使用化学方法修饰mRNA来减少但不根除动物的不良先天免疫反应。在和兰格讨论后，阿费扬发现该实验的普适性很吸引人，但不是因为该实验有潜力把人类细胞重新编辑为类胚胎干细胞。他想知道是否有可能使用mRNA指导细胞生成药物，这一想法已经存在了数十年但尚未实现。
阿费扬和Flagship的执行合伙人道格·科尔（Doug Cole）在几次讨论的基础上，决定在Flagship实验室（该公司的创新熔炉）内部开展为期7个月的探索，研究一个问题：“如果我们能创造出编辑过的mRNA并注入病人体内，将其自身细胞变成微型工厂，制造任何想要的生物治疗药物，会发生什么？”mRNA从未被编辑成药物，也没有人从理论上证明过其可行性。阿费扬、科尔和来自分子学、细胞学、生物工程学和纳米技术等学科的科学家讨论了这一想法的可行性。之后他们从诺奖得主杰克·索斯塔克（Jack Szostak，核糖核酸生物学先锋人物）实验室聘请了两位年轻的研究员来解决这个问题：“mRNA是否能让患者自我治愈？”
对这一问题的探究引发了更多谜题。此前体外实验的研究成功证明了合成mRNA降低了先天免疫，但即便是经过化学修饰后放入细胞的mRNA触发的免疫反应也太过强烈，以致不能在动物身上使用或无法重复注射。而且负责这种免疫反应的生化路径没有被找到。团队想知道不同的化学修饰是否会带来强度较低的先天免疫反应。此外还有关于mRNA分子稳定性的问题。
mRNA分子本质上不稳定且容易在血液中降解。此前研究发现化学修饰会让其他类型的RNA变得更稳定，可以用同样的方式修饰mRNA吗？（答案是否定的。mRNA分子与其他RNA不同，它必须在转码和翻译两个过程中存活，而修饰会影响这两个过程。）其他修饰是否能成功？针对这些问题，并没有动物研究的相关数据。例如，没有人知道注射后mRNA会跑到动物身体的哪个部分？没人知道合成mRNA能否抵抗降解；如果能的话，细胞是否会获得足够量的合成mRNA来生成蛋白质。假设实验人员能够成功放入足够量的合成mRNA并产生成果，也无法得知蛋白质能否正确“折叠”成三维形状，从而发挥作用。假设人类可以成功制造出发挥作用的蛋白质，也不能确定数量是否足够起到治疗作用。这些问题不仅从未有人研究，连研究工具都没有被创造出来。
几个月后，团队提出许多难题，却没有答案。ProtoCo LS18（公司名字和样本一样）的项目成员认为如果这些问题能够得到解答，会产生巨大的商业价值。而且该领域的研究太少，他们的研究成果很多都可以申请专利。2010年秋天，Flagship开始对新的化学修饰和mRNA治疗成分的研究申请专利。2011年，该项目重新命名为莫德纳，科学家们搬进了坎布里奇第一大街的实验室。团队在接下来的6个月里给老鼠注射了不同的化学修饰mRNA。正如预料的那样，许多分子并未通过转码和翻译过程，但有一些存活下来了。一些老鼠开始产生本来不会生成的蛋白质，起初很少量，后来逐渐增加。实验第一次真正证明了它在科学上的可行性。
莫德纳的故事很好地体现了突破性创新流程中几个突出方面。首先，突破性创新是大小各异的多次进步的累积。mRNA产生突破性进展时，并没有明确的“顿悟”时刻。实际上也没有单独的mRNA突破：莫德纳mRNA平台建立在不断发展的技术、方法、技巧和专业知识组成的星系之中。比如说团队在初期意识到，免疫系统会将注射入体内的mRNA视为入侵者并攻击它们，从而阻止它们生成所需蛋白质。为了解决这个问题，团队花费了数年，其间研发出包裹mRNA的专有方式，以避开免疫系统的攻击，将其送至正确的身体细胞。
其次，突破性创新初期并不需要聚焦于某个具体问题或用户需求。Flagship的研究最初只是针对一个宽泛用例的猜测：mRNA能否被用作一种新的药物形态？并未针对具体疾病或患者群体。尽管如今莫德纳因为新冠疫苗为人所熟知，但公司早期并未将传染病疫苗作为主要研究方向，也不是为了治疗癌症或研发其他类型的疫苗，后一个方向是公司现在的另一个重点。随着团队对技术理解的加深，实际应用的范围也获得了同步拓展。
最后，突破性创新源于具有高度推测性，甚至看似不合理的假想。“信使核糖核酸如果可以变成一种药会怎么样？”在2010年这完全是一种假设（直到2020年夏末很多专家都怀疑用mRNA疫苗抗击新冠不可行）。但这正说明了问题。“如果……会怎么样”问题的唯一目的就是为探索和发现指明方向和框架，不一定要正确才能成功。实际上很多关于mRNA的最初猜测都是错误的，但过程中会产生其他重要洞见。尽管没人能预测研究的发展方向，过程也不是随机或混乱的。通过变异生成和选择压力等高度结构化的一系列活动，才产生了不断进化的概念和解决方案。
我们一起来进一步探讨下初生探索流程的两个因素。
变异生成：提出“如果……会怎样？”的假设
对创新来说，变异生成不像自然界那样是无意识的，必然因为有人在寻找解决问题的新方式，或者重新理解问题，从而策划了这一过程。但多数时候创新团队会在已知的有效想法基础上微调和细化，因此限制了思考。例如，数十年来，人们对于提高汽车燃油效率的想法都集中在逐步提升引擎设计（增加涡轮增压器，使用电子元件更准确地控制燃油燃烧），减轻车身重量，增加催化转换器等设备上。起初，创新团队就预测内燃机会有这些改进。突破性创新需要潜心思考超越当前科学、技术、设计或者经济视野外的其他选项。因为便携式电子产品的发展，锂离子电池才得到高效应用，之后电动汽车才成为可能。这样的跨越发展并非自然而然的。认知偏差、错位激励、因循守旧等都会妨碍创新的假想。我们需要流程来跨越障碍。
Flagship的变异生成流程设计目的是在之前未开发的领域产生突破性创新，明确排除了其他公司已发现或之前已被充分研究的科学领域。Flagship的科学家和高管（都有科学背景）组成的跨学科小组任务是探索具体的科学领域（例如人工智能在药物开发上的应用）。因为探索团队研究的领域之前几乎无人涉足，无法按典型的流程操作：阅读文献，发现缺口，解决缺口。而是要提出一系列“如果……会怎么样”的问题，这些问题来自对多个科学领域的严格探索。
例如，我们知道人体含有（或通过消化食物获得）许多不同形态的生命体：动物细胞、真菌、细菌、植物、病毒等其他单细胞有机体。也许有人会问：这些生命形态在我们身体里做什么，它们如何互动?这些生命形态之间是否有分子间的交流？身体里的细菌是否会和我们的细胞合作参与新陈代谢、免疫甚至神经功能？（事实证明这些都会。）这些会引发猜测：如果我们能开发出利用这些网络改善健康的药物会怎么样？这样的问题是Flagship旗下的森达生物科学公司的基础，该公司重点关注系统生物学的医疗应用。
虽然是假想，但好的“如果……会怎样”问题是建立在对生物现象的深度理解基础上的（例如人类生态系统包含很多生命形态；mRNA在细胞内蛋白质生成中扮演关键角色），来自对具体生物系统已知和未知知识的严格探究。比如说， Flagship团队从2014年开始探索利用人类红细胞作为治疗媒介的新方式。那时其他科学家已经在研发通过编辑过的T淋巴细胞抗击癌症的新疗法。团队因此想到“如果能制造出内部或表面含有一种或多种有治疗作用的蛋白质的编辑过的红细胞（人体内数量最充足的细胞类型），作为一种新的药物类型会怎样？”当时并没有数据表明人类可以制造出这样的细胞，或者制造出来能发挥作用。这家公司ProtoCo LS24就是Rubius医疗公司的前身。
变异生成的流程也需要稳健的跨学科协作。Flagship可能会召集一帮化学工程师、计算机生物学家、细胞生物学家和肿瘤学家等，他们的观点本身就会成为变异生成的来源。研究已经证明，运行良好的跨学科团队通过整合各自分散的知识会拓宽探索的范围。
早在亚里士多德时代就已经使用“如果……会怎么样”的提问技巧了，但这一看似简单的创意工具在现实中往往很难操作。根据我们的经验，原因有三。
错误一：必须快速证明假设的正确性。创新团队往往面临尽早验证假设的压力。但这么做会产生“智识地心引力”——对太过偏离已知知识的创业公司带有偏见。“如果……会怎么样”的问题应该纯粹是最初的一种猜测，在密集的迭代实验、测试、重新评估和进化过程中逐步聚焦。Flagship公司明确承认，这些假设在提出时不一定是真的。大家都知道假设不完善；毕竟在探索未知领域时，最初的假设几乎不可能100%正确。
错误二：“如果……会怎么样”的问题必须能解决具体问题。问题驱动型探索始于一个有待解决的目标问题（例如，如何设计一架速度为声速20倍的高超音速飞机），美国国防部高级研究计划署（简称“DARPA”）等组织成功运用了这种方式。DARPA的记录表明该方式有其效果。Flagship的成功记录却让我们看到，聚焦于具体问题的方式不一定能带来突破性创新，某些情况下没有具体问题反而提升了创造性。在探索早期Flagship会考虑更广泛的潜在应用领域或使用案例，而不是具体的问题或市场。例如，另一家Flagship投资的公司Generate 生物医药的探索过程并非始于治疗具体疾病的需求，而是源自一项调查——人工智能能否帮助拓宽潜在的生物药物资源库。最后公司研发出能创造出全新生物疗法蛋白质的计算机平台。
两种方法并无优劣之分，但不同类型的组织和战略适合采用不同方法。DARPA的机构使命决定其需要解决许多具体的军事问题，因此问题驱动型方式更适合它的战略。但在未知领域寻求突破性创新的组织在最初提出问题时，需要更多自由以及更广阔的探索范围。事实上，如果从关于解决方案和问题的假设开始探索，我们可以在两者间切换，找到新奇的组合。
错误三：假设可能会模糊且不精确。假设不该是无定形的愿景，它们应该是如何做某事的具体主张。仅仅因为它们是推测，并不意味着它们可以含糊其辞，或者在细节上模糊单薄。这听上去有点反直觉。毕竟，为什么一开始要在细节上花这么多力气，有可能提出的解决方案根本就不对。细节之所以重要是因为可以为之后的调查、测试和进化提供焦点。没有细节，很难知道接下来该提出什么问题，哪些实验是关键。比如说下面两种假设的区别：
“如果我们能制造出自动驾驶的车辆会发生什么？”另一个是“如果我们能使用360度激光传感器套件、红外超声传感器，在机动车前后及两侧安装摄像头、搭载每秒进行30万亿次浮点运算的车载计算机、人工智能、精确到一米的GPS、车对车实时遥测技术，制造出全自动驾驶汽车，会发生什么？”你很难对第一个问题做出什么回应，只能说（没什么用的话）“哇哦，听上去很酷”。第二个提议因为详实具体，会引发一系列问题，例如“每秒进行30万亿次浮点运算够吗？”以及“需要什么类型的车辆遥测技术？”在探索最初，我们也许不太可能根据已知内容做出非常精确的假设，但尽快做出这类假设应该成为目标。将各个假设（Flagship往往不会只播下一颗种子）想象成备选目的地。如果你不清楚最后想去哪里就很难选择方向，也不可能知道自己是否在进步。
选择压力：“原来是……”
在自然界，变异只是进化的第一步。资源（例如食物）竞争的选择压力决定了哪种基因变异（例如更长的喙）得以存活，哪种不能。在创新领域采用选择压力会引发对假设残酷地质询和不断地优化。手段包括搜集并分析数据、正式实验、征求外部专家意见和批评。Flagship用过所有方式。公司将假设展示给诸多领域的科学家，完全明白很多人会表示怀疑，也认识到即便最为怀疑的科学家（“这个想法绝对行不通”）也能提供有助于这一想法进化的有价值洞见。通过这些讨论，Flagship的团队成员能够了解到之前的相关科学研究以及可能提供帮助的经验人士。
如果选择压力起了作用，最初假设中的缺陷就会浮现。有些情况下，缺陷触及核心，导致有必要放弃或重新思考基本概念。早期，“杀手试验”是为确定一个想法是否会遇到不可逾越的路障。例如，莫德纳研究项目早期，实验目的是更好地理解mRNA引发免疫反应的属性以及能否避免免疫反应——如果不能，使用mRNA作为药物的想法就是死胡同。
在很多案例中，即便“失败的”实验也能成为进一步质疑或发展其他假设的起点。每次迭代都会丢弃、确认或改进假设，可行且有用的核心想法会不断完善，直到产生可以采取行动的发明创造。Flagship认为在这一时刻，“如果……会怎么样”的问题转化为了“原来是……”的陈述。
选择压力的一个关键因素包括多种概念的整合。Flagship往往会组建几个平行团队，共同探索一个问题（例如使用人工智能开发新药）。平行团队的重点不是促进内部竞争，杀死“失败者”（很多更大的企业常采用这种方式）；而是拓展学习过程，找到前进方向。某些案例中出现超过两个平行团队时，每个团队也许都有一片拼图却没有全景，两者最好合并。例如，Flagship 2013年组建了两个团队研究肠道是否有菌株能控制免疫细胞，激活或压抑免疫反应。两个团队都有自己的研究方式，并进行了概念验证，这样的菌株确实存在，如果发展成单克隆株，会成为强力的免疫调节剂。公司决定将两个团队整合，研发共同的平台探索并生产新的口服药物，最终诞生了Flagship的另一家公司Evelo生物制药。
这种实验方式有别于风投公司和基金资助机构等组织采用的方式。实验往往是采用“球门范围内射门”的方式进行创新的过滤工具。在初生探索过程中，实验是探索工具，设计目的是找到前进道路。一项实验未能支持假设时，项目组成员会寻找根本原因以便拓展自己的认知。除非团队发现核心假设的致命错误，否则会继续完善这个想法，“我们遗漏了什么？还有什么其他方式？我们应该做出什么改变？下个实验是什么？”
例如，Axcella Health公司的前身在刚创建不久时，Flagship团队把注意力集中于如何在人体内制造出由常见的氨基酸组成且有治疗作用的重组蛋白。尽管理论上可行，但实验结果表明制造出数量足够、纯度达标且成本合理的蛋白质却无比困难。但这一障碍也启发出另一个洞见：为什么不用精心设计的氨基酸聚合物本身（现成的）作为药物成分，而要努力制造出包含这种聚合物的蛋白质呢？接下来的研究证实了这一想法可行，研究团队意外发现了一条比原来还快的研发路径。
初生探索听上去可能风险极高，成本昂贵。然而如果管理设计得当，迭代流程实际非常高效。关键是迭代成本要尽可能低且迅速，无需测试所有假设。Flagship有意在最初的探索阶段和实验测试阶段尽量精益化。目标是用不超过100万到200万美元的投资在6-12个月的时间内，确认一个想法的可行性。只有这一阶段产生了合理的发展路径，才会建立公司，追加投资。这一迭代过程的目标是为了让“学习：烧钱比率”最大化，即花的每一分钱都创造最大化的洞见。
培养初生探索文化
对公司来说，实践初生探索除了纪律严明、定义严格的流程，同等重要的是拥有正确的思维模式、文化和领导力。以下三点最为关键：
接受对不合理假设的讨论。突破性创新在萌芽期的定义就是挑战现有理论、原则和经验的边界。就其本身而言，它们应该是一种信仰的一百八十度转变。如果希望促进初生探索，企业需要考虑看似不可能的选项，并接受这种做法。这意味着流程伊始，领导者和团队成员必须愿意停止怀疑，先不要评判假设的真实性。常见（也是合理的）问题包括“为什么你相信这是真的？”以及“你怎么知道这件事正确？”这些问题往往会中止探究的过程。要问“你能通过什么实验验证这些假设？”以及“如果你的假设正确，会有哪些可能会创造价值的用例？”领导者对早期假设的反应，很大程度上决定了最有创造力的想法是被扼杀还是有机会发展成为有影响力的创新。
利用批评者的看法改进自己的想法。突破性创新一般都会挑战教条——一套关于什么是可能以及什么是可接受的共同信仰。挑战教条意味着挑战那些围绕其真实性建立个人声誉的人（“主流权威”）。历史告诉我们，挑战传统智慧的人往往会得到轻率、无能甚至更糟的指控。
领导者必须让大家接受公然反抗教条这件事。常见做法是请外部专家审查内部想法或对投资建议进行尽职调查。总的来说，这样的外部贡献是好事。但是这些专家往往成为传统智慧的捍卫者。另一种更好的方式是利用他们改进想法，例如找出应该测试的关键假设。如果我们吸纳怀疑者，容忍他们偶尔的尖锐批评，可以从中学到很多如何让想法获得发展的东西。
重要的是想法而非个人所有权。初生探索明确承认想法的构建来自很多人日积月累的贡献。某人上个月不规范的想法可能会成为另一个人这个月取得进展的关键要素。两者对流程来说同等重要。追寻初生探索的企业需要具备一种文化：想法并非个人所“拥有”的东西，而是企业知识共享的一部分。将想法和人分开也意味着想法的失败不等于个人的失败。因此，如果团队参与的项目有共同激励和回报，初生探索效果也会更好。
引领初生探索
人们认为突破性创新是随机、混乱的流程，很大程度上依赖天才的洞察力，这让企业犹豫是否应当将其作为战略核心因素之一。考虑到突破性创新为社会和所在企业带来的巨大价值，这件事令人遗憾。
但是这一流程并无神秘之处。突破性创新可以产生于包含了智识飞跃、迭代搜索、实验和选择的严格且规范的流程。初生探索是可供学习的可重复流程。
但是掌握这个流程不仅需要理解其运行机制，还需要企业员工，特别是领导者采用正确的心态和行为。他们必须愿意考虑看似不合理的想法，停止在探索初期的评价和判断，要经过严格的实验和不断的失败，将集体贡献放在个人对想法的所有权之上来拥抱这一学习过程。
最终，组织能否培养出这些习惯关键取决于领导者的行为。追求突破性创新既是领导力挑战也是技术挑战。如果说新冠病毒的灾难教会了我们什么，那就是世界可以迅速发生翻天覆地的变化。未来所有企业必须掌握跨越现有舒适区的能力。现在我们比以前更加需要能够带来突破性创新的领导者。
mRNA产生突破性进展时，并没有明确的“啊哈”时刻。莫德纳mRNA平台建立在不断发展的技术、方法、技巧和专业知识组成的星系之中。
除非团队发现核心假设的致命错误，否则会继续完善这个想法，“我们遗漏了什么？还有什么其他方式？我们应该做出什么改变？下个实验是什么？”
*本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年10月刊文章《从进化论学创新》。
