*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十二章、维持你所实施的精益管理体系

什么时候评估?

现在就做吧。不管你在精益转型的道路上走了多远。如果你是刚刚开始，评估将帮助你与他人分享期望，它将给你基准，以便你可以判断进展，看看你已经走了多远。

如果你现在正在推行某项活动，推迟下一次评估，就会显示出改进的结果，你就可以看到进步。这当然是可以的，但这应该永远是事实! 相反，建立评估时间表并坚持下去。每季度对自己进行一次评估，足以让你看到进步，这是足够长的时间段，可以实现改进。它也可能是足够短的时间间隔，至少在最初，使它看起来很仓促。评估不是有节奏的活动，但定期的评估体现了时间和节奏的概念，这在精益管理中是非常重要的。

与此相关的一点是，保持评估过程的简单和无官僚主义。如果你将每90天进行一次评估，那么你就更有理由希望评估过程是直接了当的，而不是繁琐的浪费时间。而且，你会希望及时得到结果，同一天或第二天，这样你就可以开始进行下一组改进。毕竟，你的下一次评估将在90天后进行。

谁应该来做评估?

你有几个选择。所有这些都应该反映评估工具和过程的开放性。也就是说，如果评估类别和问题描述了精益管理标准，你会希望它们被广泛理解和实践吗？有一种方法就像你可能用来与下属校准其他评估的方法一样，比如每周的5S审核。

在5S审核时，你首先要与下属（或一组下属）一起审查审核项目。然后，给每人一张审核表，一起进行审核。比较每个观察点的评分。讨论你们看法不同的地方，以便对某一特定项目的含义和应该如何评分形成共识。接下来的一周，分别进行审核，然后比较结果。讨论不同点，一起去看你们评分不同的具体领域，达成一致，并完善你们对如何给有关项目评分的理解。继续第二或第三周的工作，直到你们有了合理的校准。通过这种方式，你已经传授了预期版本以及它与普遍观察到的实际情况的比较。

你可以用同样的方法进行精益管理评估。从直接向你报告的人开始，在你的组织中循序渐进。作为练习，在你开始“工作”之前，与你的直接报告人或主管共同评估某个区域，边评估边比较笔记。然后再单独评估另一个区域。比较结果。考虑从单一的评估类别开始，适用于个人或员工的责任区域，以获得良好的观察样本来进行比较。当你对这个类别进行校准后，再进行下一个类别。这可以很容易地成为你定期的现场走动管理的一部分。

在你开始定期评估计划时，你必须考虑组织的规模。每个部门直到班组长领导都应该每90天评估一次自己的状态。使用条形图或雷达图（见图12.1），展示类别得分，在那里张贴这段时间的改进计划。

在可行的情况下，某部门的评估得分情况应该以组织中的下一级领导，部门经理的上司的评估为基础。在一定的规模下，这在90天的计划中会变得不切实际。在这些情况下，考虑采用评估者的混合模式。高层管理者（工厂经理、运营总监、副总裁），在高管已经学会评估精益管理状况的情况下，应该定期参与子单位的完整评估，以保持整个组织自上而下对评估标准的共同理解。对大型子公司，如大型价值流的定期评估，可以由团队进行，其成员从其他部门的领导中轮流抽调，同时邀请组织的精益团队成员组成核心团队。这些条件将使评估问题反映在职责范围较大的领导者现场走动管理协议的定期检查项目中，并使其变得更加重要。

解释评估结果

查看评估分数的剖面图，而不是单一的平均值，更有意义。这是因为某个维度上的不良执行，会影响到精益管理其他维度的表现，这种影响会蔓延到其他维度，最终严重影响精益管理系统的表现。平均值很容易掩盖这一发现。而且，平均数对集中改进工作的方向没有提供指导。图12.1是雷达图剖面格式，是可直接解释剖面格式的例子。如果将某部门与另一个部门或该部门在一段时间内的表现进行比较是有意义的，那么类别分数的总和（可能的范围是5到40），以及最低和最高类别分数之间的“一致性指数”，可作为整体比较的最佳措施。同样，某个类别的低分没有得到解决，最终也会反映在其他类别的低分上。在这里，一致性指数将引起人们对业绩差距的关注。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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