【自管理】打消领导层对项目的疑虑，三个步骤能帮到你

高速增长的背景下，一家全球科技公司的销售人员对于应该关注的客户和机会感到迷茫。麦克是一个营销团队的新晋主管，正在负责一个建立倾向模型的项目，来解决这个问题。这个模型可以在不同系统中收集大量数据点，为销售人员提供定向线索。领导者对于模型及其将要解决的问题感到非常兴奋，但最后总会卡在演示时的细节问题里。麦克开始感到沮丧。怎样才能让领导者走出困惑，继续推进这项重要工作呢？

组织中每个层级的人都会遇到领导者考虑不全面的情况。整个职业生涯中，从一开始与老板一起进行小型项目，到后期向董事会介绍转型计划，我们都会遇到类似问题。虽然这些情况下的特定问题有所不同，但潜在挑战仍然相同。基于30多年影响领导决策的经验，我们建议采取三个步骤来重启与领导者的对话。我们将通过一个真实案例展示这些步骤：麦克是一家市值100亿美元的全球科技公司的新晋主管，他在面对一系列细节问题时，成功地推进了工作。

陷入僵局

在与销售人员交谈时，麦克一直能听到同样的问题：“我不知道要重点关注哪里。”大多数销售人员都拥有数十个账户，而且公司会销售一系列产品，每个月还会发布新品，这就意味着有些人对他们必须销售的产品也没那么熟悉。这就会造成公司的销售渠道无法按照预期发展，领导层开始紧张不安。

麦克在公司工作了一年多，刚刚升职，内心渴望解决一个大问题。他兴奋地认为这就是那个大问题。麦克与一位数据科学家合作，克服了重大的技术挑战，迅速构建了一个控制面板，可以向销售人员清楚展示他们所在地区有哪些机会。在小规模发布控制面板时，销售人员热情高涨，领导者也很感兴趣。但是会议很快就变得乏味起来，因为许多领导者专注于采集数据（模型中使用的数据类型之一）和系统问题，因为公司有许多报告工具。他们的担忧不无道理，但麦克认为，没有必要因为这一点而停止工作。他对事情的发展感到失望，因此决定改变策略，向前推进。

在与领导者进行了一轮内部会议后，麦克采取了三管齐下的方法。我们发现在领导者陷入困惑时，这些策略通常都是行之有效的。

与“用户”合作。每个人都要将自己当成产品经理，将自己的工作视为“产品”，并且与“用户”互动。纠结于细节的领导者几乎都不是产品的最终用户。我们应该继续与用户合作，接受需求，进行更新，并且展示出价值。缺乏领导层的全面支持不应成为障碍，因为当实际用户表现出极大热情的时候，领导者会更加支持。

在麦克的案例中，虽然他在给领导层做展示，但是他的工作面对的用户是销售人员。麦克决定继续与销售合作，像产品经理一样了解他们喜欢控制面板的哪些方面，以及哪些方面需要改进，然后根据他们的反馈不断调整工具。此外，在进行销售赋能培训或与领导者会面时，他都会邀请销售人员一同参加。这种积极的反馈向领导者展示了项目的价值，使他们愿意花更多时间考虑如何开展这项工作，减少对数据细微差别的质疑。

放眼大局。在做展示时，项目领导者有时会在项目管理的环境中讨论工作，他们先表示支持这个愿景，然后突然进入项目执行层面，分享甘特图表，并讨论角色和责任。其实这种做法是错误的。相反，个人应该通过讨论愿景和用例，并将工作与领导层的优先事项联系起来，描述这项工作将如何解决紧迫问题。

在与领导者进行初步讨论后，麦克给他们做了单独展示，展示的重点是这个工具如何让销售人员的生活变得更轻松。这将改善销售渠道，提高员工满意度，并且减少人员流动，这是领导层的一个优先考虑项。麦克依然准备说一说发布时间表和工作流所有者，但他从未以这些内容为主导。会议开始变得更加顺利，高管们如释重负，因为有了一项可以阻止员工大批离职的举措。

创建自助服务内容。项目经理应当创建自助服务内容，从而协助解决技术问题。如果两个或以上领导者询问同样的问题，就代表这个问题还会有人问。个人应当准备简单的常见问题解答、说明，或者视频教程来解决这些问题，并将其发布在论坛上，这样会减少他们在回答相同问题上花费的时间。

倾向模型包括产品使用情况的数据，因为密切关注客户对新产品的采用情况是公司的优先事项。麦克意识到领导者不理解数据采集的计算方式后，与数据科学家和产品团队合作创建了两个网页，分别介绍数据的定义，和关于数据的常见问题，然后将它们发布在公司的内部网站上，并在演示前给了解技术的观众发送了自助选择内容。领导层提出的关于采集的问题逐渐减少，这样麦克就能够更好地将会议重点放在关键项目上。

逐步回报

当然，无论如何挑战都会出现。领导层可能希望对这项工作做出更改，或者希望将这项工作与其他正在进行的相关项目联系起来。这只是开展一项重要举措的一部分。麦克的案例中，领导者最初希望麦克与内部的其他数据方案保持一致。不过这些方案进展缓慢，完全与其保持一致会影响到他的项目，导致无法快速产生价值。由于麦克成功地运用了这三种策略，领导层加入进来，领导者开始要求其他项目经理跟上他的工作步伐。

克服这些挑战会带来巨大益处。这项工作完成后，公司就会变得更好，完成这项工作的团队也将获益。更重要的是，项目成员可以提升技能，克服内部障碍，并在这个过程中赢得领导者的支持。在本案例研究中，改变需要一定时间。但在部署这些策略几周后，麦克意识到领导层会议的基调已经逐渐从怀疑转变为兴奋,他的项目潜力尚未得到充分发挥，但是他知道自己已经开发了一套新技能，而公司的领导者会支持他。

伊恩·格罗斯（Ian Gross）萨米尔·拉纳瓦特（Samir Ranavat）| 文   

伊恩·格罗斯是技术领域的一位营销领导者，曾在领英（LinkedIn）、IBM和BCG担任战略和运营职务。他在为《财富》500强客户进行研究和咨询、在高增长环境中支持企业销售团队等方面，拥有十多年的经验。伊恩拥有芝加哥大学布斯商学院（Booth School of Business）的MBA学位，和马里兰大学（the University of Maryland）的学士学位。

萨米尔·拉纳瓦特是UiPath的美国销售副总裁，并负责一个专注于销售策略的团队。他在VMware、阿布扎比投资局(ADIA)、黑岩集团（Blackrock）、甲骨文公司（Oracle）和安达信(Arthur-Anderson)的高增长环境中为财务和销售团队提供支持，拥有超过20年的经验，拥有圣何塞州立大学（San Jose State University）的MBA学位和孟买大学（University of Mumbai）的商学士学位（BCOM）。

陈战 | 译     刘隽 | 校     孙燕 | 编辑