B2B出海：想象空间到底能有多大？

“走出去、走进去、走上去”是中国企业出海的经典三步曲。过去，每一步之间都相隔甚远。但是，在数字化时代，出海路径发生了变化，有了跨境电商等新业态的强力支撑，通过直接触达终端的DTB（Direct To Buyer）等新模式，一些原本很传统的中国制造企业，开启了“品牌出海”新浪潮。除了代工、贴牌的生意，它们也大胆地亮出自己的品牌，利用数字技术进行产品创新，向海外中高端市场迈进。

斯贝乐电器（浙江）股份有限公司（简称“斯贝乐”）便是其中之一。斯贝乐的总部在浙江台州，主营制冰机、冰激凌机、奶茶机、饮料机等商用餐饮设备，在这些细分类目中均位居行业前三，客户包括连锁餐饮、便利店、商超、酒店等，其产品已出口至五六十个国家和地区。

最初，斯贝乐以内贸为主，自2016年以来，不到十年，它就迅速地走了出去，并走了进去。其操盘手王鑫，是一位90后“创二代”。现如今，他正筹谋在未来五到十年间“走上去”。

一、通过出海实现东山再起

2015年，王鑫留学归来。当时，斯贝乐在冰激凌机类目已做到国内第一；在销售结构上，内贸为主，外贸占比很小，约10%。但是，一位主管销售的核心成员决定自立门户，成为了新的同行，使斯贝乐2016年上半年的销售额迅速下滑，近乎腰斩。

不过二十五岁的王鑫不得不接手销售工作。当时，他的主要兴趣在新科技，正探索如何应用AI、VR、物联网等技术，从新零售、智慧门店、无人店等概念中掘金。因此，王鑫甚至说服了父亲，实在不行，就趁早出售这块业务，并尝试着寻找买家。

但是，国内没有合意的买家，王鑫瞄准了一家美国同行。在研究这家美企时，他发现，这家企业每年高达几百亿的营收，而国内最大的公司也不到10亿规模。在接触过程中，对方实施的大连锁战略给了王鑫一个很大的启发：做商用餐饮设备，服务好大型连锁客户就够了。

既然这个业务有得做，那就继续做，但首先得为下跌的销售“止血”。这个行业比较垂直，也比较小，行业内的企业多在国内接单。举目望去，王鑫发现自己是这个行业里少有的具有留学背景的年轻人，对新技术有热情，学习能力也强，因为常在国外跑，所以对国外的产品动态、市场行情也相对清楚。

王鑫决定利用自己的这些优势，从外贸突破。他没时间守株待兔，等客上门，也不是派业务员去广交会参展，而是亲自到目的国的展会去找客户、谈客户。功夫不负有心人，王鑫的努力，终于把公司从不盈利的状态拉了回来，企稳回升，重新成为行业翘楚。跨境电商业态出现后，一些亚马逊的卖家也向斯贝乐订货，贴牌销售，而且业绩不俗。

二、以DTB加速向欧美市场渗透

虽然斯贝乐通过出海实现了东山再起，但王鑫发现，传统的B2B外贸模式，不管是线下的，还是线上的，都有几个问题。

首先，把货卖给当地进口商、经销商，难以直接触达终端用户。

因此，用户实际是怎么使用产品的，对产品有什么需求、品质有没有以及有什么问题，都是中间商提供的“二手信息”。这使产品研发、品质改善带有滞后性；

其次，中间商为了最大化利润，不断搜寻更低价甚至更低质的产品，这使得斯贝乐缺乏安全感。

事实上，其销售也不太稳定。因此，王鑫希望真正掌握销售渠道，避免被中间商“卡脖子”；

第三，利润不高，

“我们只是赚一个微薄的代工利润，而他们把很高的利润赚走了。”

最后，制冷类设备产品有明显的淡旺季。

淡季时，工人相对较闲。如果在淡季也有单，那么，成本就可以下降。

此外，斯贝乐从线下模式出口的产品，主要销往东南亚、非洲等新兴市场；通过跨境电商进到欧美市场，以低端为主，高端的份额有限。在香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋看来，这不叫全球化的企业，仅仅是贸易的全球化：“什么叫全球化企业？在全球三大经济体——欧盟、北美、亚太的营业额，按20%~35%进行配比。什么意思呢？如果是1000个亿的营收，每一个区域的份额不能超过50%，也不能低于20%。”

就在此时，亚马逊企业购的招商经理找到了斯贝乐。他告诉王鑫，亚马逊已经有600万企业买家，覆盖医疗健康、政府机构、教育机构、商业用户等领域，“我们在500强有很强的渗透能力，能让你们做更多的生意。”

王鑫和团队研究了自己相对于贸易公司的优势：第一，厂家更懂产品，在售后更专业，如果直接销售，退款率较低，因此，盈利会更好；第二，淡季排单可以让工人全年的产能较为均衡，可降低人工成本；第三，更敏捷。通过卖家型经销商卖货，从订货到交货，中间需1~2月，因此，一些新品很可能错过爆发期。如果DTB，那么，基于数据的预测，可提前在产能上有倾斜，一旦产品成为爆品，第二天就能安排货柜出海，从而更好地掌控产品创新和增长的节奏。

于是，斯贝乐下定决心做亚马逊企业购，做DTB。

有人说，做电商“七分靠运营，三分靠选品”。自2022年下半年开始，亚马逊企业购的客户经理，手把手地帮斯贝乐从0到1，包括开店、选品、物流、资金等各个环节。所以，王鑫的体会是，“七分靠产品，因为运营其实有亚马逊企业购的服务，以及它的工具、能力的支撑。”

这一年来，斯贝乐做DTB的业绩不俗。毕竟，600万优质企业机构买家，全球9大站点所形成的“海量市场，是我们之前做传统2B市场所不敢想象的。”

在流量的加持下，产品上线迅速成为爆品，在细分类目排名第一，销量倍增。

接下来，王鑫要在美国市场建立自己的售后团队，通过本地化的团队更好地为当地客户服务。

三、创新驱动与真正的跨国品牌

作为一个年轻人，王鑫感兴趣的是科技，而且，他在接手斯贝乐销售时就已经从美国同行中获得了服务大连锁餐饮企业的战略构想。斯贝乐依靠外贸重生之后，新战略自然就提上了议程。王鑫不仅要做智能化、物联网的产品，还要将其卖到欧美市场去。

斯贝乐是国内最早研究将商用餐饮设备物联化的企业，但是，国外同行也在做。因此，斯贝乐选择了一条适合自己的路：服务国内大餐饮连锁，和它们一起到海外去。

奶茶是一种区域性饮品，许多市场没有该品类。因此，斯贝乐从智能化奶茶设备开始，“选的赛道是中国特有的赛道，至少我不用担心国外的同行进来竞争。”斯贝乐研发的智能奶茶机，无需手动，扫码之后，原材料自动出料，不仅确保了稳定的口感，也提升了出品时效，更有效地管控了食品安全。

因此，斯贝乐成功地和国内众多知名大餐饮连锁、大KA站在了一起。近些年，中国餐饮企业加速出海。这些出海的品牌不仅把品牌带出了海，也把原材料、设备供应商带出了海。“我们要陪着我们中国企业一起去抢占老外的市场。”

真的创新，市场都会报之以热情和订单。

王鑫说，“我们今年的业绩增长，预计会增长80%。物联网化的智能设备这块，就贡献了大概60%的增长。”

食品饮品的地域特征非常明显，出海的餐饮企业的影响力还有继续扩大的空间。接下来，它们要进一步强化本土化。这也将驱动设备供应商进一步创新产品。斯贝乐将和它的客户们一起“走进去”“走上去”。

有了亚马逊企业购这个通道和DTB模式，中国品牌也能通过创新实现反向替代，进到欧美市场抢滩中高端份额。

毕竟，中国不仅是制造大国，更是数字经济大国，在智能化、新技术革命面前已经走到了前列。从“老三样”到“新三样”，新能源汽车行业的案例，让王鑫相信，在重塑产业格局的风口面前，斯贝乐完全可以与国外同行，尤其是欧美企业同台竞技。

在王鑫看来，品牌出海也仅仅是把商品卖出去。他不满足于品牌出海，认为那仅仅是把商品卖出去，还不是真正的跨国公司、全球化品牌。王鑫的野望是，斯贝乐未来要像苹果一样进行全球化的布局，利用当地的优势。例如，在美国市场聘请美国人来做技术、研发、服务，成就中国品牌，做出足以和美国本土品牌PK的产品。

传统的卖家型企业，以销售为核心，相对而言缺乏长远的规划。通过亚马逊企业购，斯贝乐搭起了DTB的新通路、新的更高效的闭环。显然，这个模式会继续深化、扩展。斯贝乐不是独行者，不是个案，而是中国企业新出海浪潮中的一个代表。

场景实验室创始人、场景方法论提出者吴声有一个观察和总结，在新出海时代，中国企业要做到“五接”——产品接力、市场接受、制度接轨、文化接驳、心理接纳，虽然这并不容易，但是，这是新时代的新命题，而年轻一代的新思维、企业家精神，让人看到了中国企业奔向星辰大海的可能。