数字化转型的核心：人的转型

数字化转型的“天时”

为什么这么多企业，抓不住数字化转型的“天时”呢？

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

以互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能为代表的数字技术，给各行各业带来了颠覆性的改变。

亚马逊公司创始人杰夫·贝佐斯很早就预言：“数字化转型会席卷所有行业”，抓紧数字化转型的关键时机，对于企业存亡有着至关重要的意义。

在埃森哲最新发布的《技术展望2020》报告上，开篇就指出“数字化已无处不及无时不在，人们的工作方式、社会交往以及思想行为都呈现出新数字时代的新面貌”。

|主页回复“148”，看埃森哲技术报告148页全文 |

不少头部企业已经借助数字化成功转型，而这次疫情，给一些准备好的企业带来了天时之利。

比如说Zoom，它成为近期四次熔断的美股中难得逆市上涨的独秀；而钉钉，也一下子成为阿里巴巴内部耀眼的明星；还有护肤品牌林清轩，迅速把握住之前积累的线上粉丝群体，一举反转，转危为机，销售逆袭。

我们服务的一家知名化学品公司，也借助数字化转型，成功实现了面向下游行业的业务模式颠覆，将其他三家国际竞争对手远远甩在身后。

而有多少企业抓住了数字化经济“天时”背后的机遇呢？

目前看并不乐观，埃森哲、IDC和华为等公司在最近一年的报告中表明：2019年，只有7%左右的公司，获得了数字化转型的阶段性成功；而大部分公司，仍处于数字化转型的初级阶段。

本次疫情爆发，又给数字化转型按了一个加速键，很多公司正面临着被迫转型的更大压力。

是什么原因导致一家企业没有敏锐捕捉住“天时”后的机会？又是什么影响了领导者对天时及背后商业模式及价值重构的判断呢？

我们在最近一年多的高管教练辅导和领导力工作坊中，发现不少企业高层对「什么是数字化」和「数字化转型对自己企业的影响」观点不一。

有些企业是对「要不要开启数字化转型」无法达成共识，更多企业是对「如何明确数字化转型战略」和「如何设计适合自己的数字化转型之路」举棋不定，还有些企业已经有了咨询公司做好的数字化转型战略，但管理团队又不知如何落地 ….

这些问题的背后，都不同程度折射出高层领导者的认知思维、系统思考及商业洞见的能力。

数字化转型的“地利“

如何借力商业生态资源？

面对飞速变化的数字化环境，企业传统的运作模式将不再奏效。数字化转型意味着对传统管理体系、创新能力与速度、考验合作协同复杂化的诸多挑战。

在外部环境快速变化、竞争态势愈发激烈的市场中，随着用户需求的多样性，数字化技术与应用越来越复杂，没有任何一家公司可以提供所有解决方案。“合作共赢、强强联合”，是企业发展的必然选择。

打造以生态为主的商业平台，吸引多企业联动共创，加速横向和垂直领域的深度合作，变得越来越重要。

微软数字化转型的成功，有赖于萨提亚纳德拉支持 “移动为先，云为先”的微软云Microsoft Azure平台，开放给所有生态链的企业，包括竞争对手如苹果，反而促进了Microsoft Azure的高速发展，助力微软数字化转型的成功。

更多关于微软成功转型的内容，请参考微软低调走向7000亿，新CEO领导力的独家心法：同理心

腾讯、海尔HOPE和小米的米家，在打造商业生态方面也非常成功，而更多的企业或许只是作为商业生态链的参与者。

无论是生态平台的建设者还是参与者，都需要更高效的管理模式来支撑复杂的生态系统，实现资源的有效聚合与价值倍增。

我一好友从事饲料行业咨询多年，2018年敏锐看到了数字化带来的契机，年底整合资源成立了一个生态化的信息和交易平台，经过一年半的运营，已经打造成行业第一生态平台，得到相关部委的认可，腾讯也主动和他们谈平台化合作，疫情后业务剧增。

当越来越多的商业生态和平台式生态组织出现时，即地利越来越成熟，如何借力生态上的资源助力自身企业的转型，考验的是企业管理能否与时俱进打造自身的平台化管理，基于产业全链的数字化相连，保持运营效率和灵活性，建立信任机制促进合作共赢。

作为企业高管：

- 如何系统思考各种商业生态背后的机遇与挑战？

- 如何做出正确的角色选择，是建立还是参与生态平台？

- 如何打造适合自己的平台化管理体系？

- 如何带领团队与产业全链灵活协作？

这些无一不是对领导者及团队的战略思维、心智模式，以及组织能力的一大考验。

数字化转型的 “人和“

转型的关键在于人的转型

虽然大部分企业已启动了数字化转型，但对于以增长为出发点的数字化转型，很多企业是以用户体验的营销为切入点，利用数据技术，基于现有的业务模式进行运营优化和营销创新，寻找新的业务增加机会。

但随着数字化转型的深入和市场竞争的加剧，转型过程中被忽略或一直未系统思考的深层问题，逐步显现出来。

我们在教练辅导过程中，发现不少企业的一把手，自己对外部环境的判断带有主观臆断，对「企业为什么要转型」和「如何转型的目标和意义」并不清晰，高管团队对数字化转型战略目标及规划缺乏共识，高管自身缺乏勇气迎接挑战，团队缺乏数字化营销创新思路，公司从上至下沟通协作不畅，团队缺乏足够应对变革的斗志和魄力等等。

当数字化转型进入深水区或外部环境剧变时，短板效应会显现，那些被忽视的因素，会明显影响数字化转型的进程，这也是大部分企业在转型中倍感挑战的原因所在。

从下面华为2019年的数字化转型报告中可以看到，很多企业在这场历史性变革浪潮中仍有很长的路要走。

所有成功的变革都遵循着“天时地利人和”的自然规律，而《孟子·公孙丑下》里提到“天时不如地利，地利不如人和。”

从上面有关的天时. 地利中，往往捕捉不住数字化带来的天时做出战略转型的决策，无法识别并利用好商业生态的丰富资源助力自身企业的数字化转型，更多考验的是“人和“。

数字化时代，是一个洗牌颠覆和“弯道超车”的时代。

数字化转型的关键在于人的转型，考验的是领导者与团队的共同变革与进化，是对如何理解内外客户和如何为客户创造价值的多维思考，并在关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化与文化利他化五大维度上的认知思维与心智模式升级，并不断拥抱变革、共同进化的一个历程，进而实现战略转型的目标成果。

在数字化转型，教练能给企业带来什么？

数字化转型过程中，跟教练有关系吗？教练能发挥作用吗？教练有何特别的能力能助力企业的数字化转型呢？

我们基于对数字化转型关键要素及背后工具逻辑而精心设计的问题，来帮助领导者及团队在更高的维度更宽的视角来看待和思考商业社会发展与他们自身心智发展的相互碰撞产生的觉察，从系统视角梳理和全新视角激发思路，从而在数字化转型的诸多维度包括文化转型、领导力转型、商业模式转型、组织结构、管理体系、营销创新等多方面形成全新而系统的思路及行动方案。

这里分享两个客户的案例：

第一家是我们教练的一家汽车零配件企业。

这家企业在2018年汽车行业还未下滑之前，先及时启动了高管教练。

通过我对中国区总经理长达9个月的教练辅导中，帮助总经理升级认知思维尤其在战略思维和创新思维上的拓展，并对即将开展的数字化转型工厂优化运营项目的项目架构、运营模式、管理体系和学习型文化做了系统性梳理。

高管教练开始两个月后，总经理果断自信地启动转型项目，再过三个月后，已初见成效，公司上下越来越齐心，运营效率快速提升达到预期目标。高管教练项目结束时已经超过预期15%，让亚太总裁对总经理带领转型项目取得的阶段性成绩十分欣喜。

然后我们继续为他们管理团队辅导了半年，提升其团队领导力与高效协作能力，并对新一年的战略目标达成共识。

年底结束时，在整个团队的共同努力下，超额完成年度（战略）目标，12%，获得全球最佳（运营）工厂。总经理本人获得董事长的特别嘉奖，并被委任接管北方另一工厂的管理，将其成功的转型经验复制和扩大。

另外一家是商业银行客户。邀请我们去年下半年启动了首期数字化转型的领导力与营销创新项目，让一批网点行长参与为期四个月的行动学习项目。

通过促发行长认知思维升维，拓展其在转型过程中的角色认知和重新定位，掌握赋能激发团队创造力的技能，并结合基于用户体验的营销创新方法，在短短三个月内，针对目标用户精准设计和推送增值服务，为一月底突发的疫情做好了准备，业务非但没有下跌，平均还增加了5%。

作为数字化转型教练，我们不仅要帮助领导者和团队在心智模式上升级，还要帮助企业在数字化转型过程中起到四两拨千斤的作用。

这就需要教练本人不仅对数字化转型的核心流程和关键要素上有系统的思考和洞见，而且在具体教练高管本人和团队的过程中，能和团队一起走进项目里，在不断的体悟和思想的碰撞中，保持教练的核心稳定性。

不仅如此，教练还能让团队，在舒缓压力彼此连接的基础上，通过有力的提问，让团队不断地转换视角，拓展认知思维和心智模式；在一个个不确定性中，抓住稍纵即逝的思想火花与灵感，与团队在赋能氛围中群策群力。

这个过程，也是打造赋能敏捷高效团队的过程，从而在数字化战略、营销、用户体验创新等方面，达成共识而敏捷行动。

这样的陪伴开启过程，不仅能够不断激发领导者的潜能和企业内部的优势，而且能升级他们的认知思维和能力。最终，让企业在数字化转型路上走的更坚定有力，加速实现转型的目标成果！

泰普洛领导力简介：

泰普洛领导力成立于2002年，以「唤醒组织潜力 赋能企业领导者」为使命，汇聚数位有国际化背景的资深顾问和实战教练，依托CPI人才测评、人才盘点、企业定制化内训、高管教练、内部私董会等业务组合拳，为企业提供持续创新的人才发展和领导力解决方案。