质量人如何告别“管理基本靠吼”的时代？

质量管理就是标准管理。如何让员工按照标准去作业？标准制订出来了，如何让员工自觉地执行，并成为一种好惯，这是每一个管理者所面临的难题。在标准执行比较好的公司，其主要法宝总结起来有以下几条：

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灌输遵守标准的意识：培训

首先在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念，标准人人都要遵守，而作为领导者更要成为遵守标准的楷模。这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。

案例：有一家企业实施了将近两年的标准化，最后失败得很惨。为什么说挫败得很惨呢？刚开始他们请了一个非常不错的职业经理人，担任这个公司高层领导的职务。这位职业经理人一进公司以后，便开始了一系列的调研工作，然后根据推行高品质服务的这个理念订出了一系列的标准化。

刚开始时这家公司很不习惯。但经过一年半以后，公司开始走入正轨，但这个职业经理人任期满了以后，没有再与这家公司签约，离开了。而这家公司原来的老板，他找不到更好的人选来担任这个重要的职务，于是他自己来干这个公司的总经理。很可惜，这个老板把所有以前都标准化了的东西全部给推翻了，最后导致这家公司开始走下坡路。

所以，一个领导应该成为遵守标准的楷模，公司才会形成一种遵守标准的良好风气，这非常关键。

在这一过程中，全员要理解标准化的意义。

按照标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况都为零，所以也叫三零工程。从领导到现场人员都要彻底地深入理解这个意义，并展开教育与培训。 

班组长要现场指导跟踪确认

做什么？如何做？为什么做？重点在哪里？班组长应该对他的组员传授到位。仅教会还不行，还要跟进确认一段时间，看看是否你真会，结果是否稳定，这就是一个操作标准，或一个文件，或一个工序的操作标准。如果只是口头交代，甚至没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。如日本有一首民谣：没说的，我不知道。说过的，我起码记得。做过的，才是我的本领。

我们很多班组长在这个时候往往出现两种极端状况：

第一种：“狮吼功”高手，质量不行，去吼，效率太低，再吼，卫生太差，接着吼，一天下来，口干舌燥，员工却怨声载道。

第二种：“受气小媳妇儿”，领导天天逼着班组长管理好员工，但怎么管，她也说不清楚，在这种情况下，班组长只好做传话筒，领导咋说咱咋说呗，员工没做好，遇到凶的再顶几句嘴，骂上几句，得，这班组长心里就得一肚子火，完了跟领导汇报，没结果没达成，领导再训上几句，要是不辞职的，指不定得背地里偷着抹上几把委屈的眼泪儿。

现场管理者的基本任务之一就是让标准成为员工的本领。 

宣传的揭示

一旦设定了标准的作业方法就要在工厂的宣传版上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。

这条虽然说起来简单，就一句话，但能够充分理解并发挥作用的却少之又少，执行的形式也是五花八门，我们举上几个例子，看看有没有能够对的上的：

1.有的直接打印出来贴在员工看都不会看上一眼的犄角旮旯里，就算宣传了；

2.有的好一点，放上几张图片，打印出来，地点差不多，再好一点的，打印成彩色的，宣传地点改在员工经常路过的走廊处；

3.做得稍稍好些的，会用标准的版式和内容要求来规范宣传方式和位置，定期抽查员工的领受结果和执行情况，并定期更新。 

实际上，标准作业的方法要显示在很显眼的位置上，能引起员工注意，便于与实际进行比较的位置其实很好找，就是放在作业者随手就可以拿到地方，把标准放在谁都看到的地方，这是务实管理的精髓。

对违反的行为要严厉地指责

对于那些不遵守标准作业要求的行为，上司，这是指班组长，一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。

这条很重要，一旦有人犯了错，我们在纠正期间如果表现出“没关系，下次注意就好了”的意思来后，其他员工可都在看着呢“原来犯一次错误的成本才这么低，没关系，我也可以犯一次错”。讲到这个，有的读者可能会说，你是站着说话不腰疼，本来开的工资就不高，我们再处罚员工，把他逼走了，谁给公司工作？

其实没必要这么想，纠正员工错误的行为方法有很多，如果古代皇帝只使用“杀头”和“罚款”这两种方式管理下属，估计哪个朝代也长不了，那些伟大的帝王们，各个都把管理的手段运用的炉火纯青，您大可去学习那么一两招试一试。

有的读者自告奋勇的会说，我知道一个：“没有任何一种沟通是不能用一顿烧烤来解决的，如果有，那就两顿”，虽然会被大家戏称为“交流基本靠酒”了，但这种倒不失为一种沟通手段。

其实有一种非常好的沟通方式大家可以拿来学习一下“教练”，看过NBA的读者都知道教练在团队当中的重要性。

接受质疑，不断完善

对别人的质疑一定要虚怀若谷，诚心地接受，即使对方指责的不对，你也不要尖锐地去反驳，这就是执行标准化的一种修养、涵养。而且要认真思考，哪些质疑真的说到了漏洞之处，这时候，就需要不断完善了。

因为，虽然标准暂时代表了最好的作业方法，但技术和经验在不断进步，改善是永无止境的，要始终想到现在的作业方法还是一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的还在后边，实施标准就要有这样一种心态依此来不断地改善。 

定期检查修正，向新标准挑战

也叫定期检讨修正，不断地推动作业水平、不断地去完善。

在这一环节，势必会进行一些现状数据的统计和分析，此时千万不要觉得烦躁，这些正是对标准的执行和作用进行复盘的关键一环。

紧接着，定期召开一些检讨会，介绍近阶段的一些事项或成果以及明确地规定今后的一些改善方向，对于效果不明显的措施，重新评价、设定新的标准。同时，通过现状的作业情况找出问题点来实施改善，修订成为新的作业标准，并且要学习其它改善重点，以便从实际出发进行改善。

在这期间，很多读者会说，这又做标准又培训，还要统计数据做分析，还要开会检讨的，那现场还要不要管了？秀才要说，当然要管，凡事都要有个规矩，规矩建好了，大家都依规行事，哪里还会有那么多不和谐呢？

自检和互检

通过持续的培训、考核、抽查、总结、更新一系列的循环管理，员工就会在这种环境下逐渐养成遵守标准的习惯，并形成“什么是标准的，什么是不被允许检查通过的”的意识，此事在配合激励措施让员工执行岗位自检和对上下道工序的互检（复检上道工序质量）进一步减少不符合标准的产品流出去。

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