打造精益化管理体系，实现企业1+1>2

深化精益管理内涵。

精细、有序、经济是企业推行精益管理的要点。

“精细”：管理制度和考核办法力求细化、量化，操作性强，覆盖全员，全方位、全过程；

“有序”：业务流程和施工工序协调运转，强调人、财、物、信息等资源的高效流动和优化配置。

“经济”：杜绝一切形式的浪费，追求经济效益最大化。

精益管理不是简单的一场“运动”，更不是模仿秀，而是要通过长期不懈的努力，识别现有生产系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或假设可能存在的问题，使用先进管理工具改进熟悉和惯于使用的粗放管理模式，不断提高企业创效能力。

构建精益管理体系，成立组织机构。

成立由主要领导为组长，党政班子成员为副组长，机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组（以下简称领导小组），领导小组下设办公室，主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作，检查和考核推行精益管理工作开展情况。

建立了管理指标体系。

主要包括：财务总收入、生产经营总值、增加值、内部利润、外埠工程平均利润率、净资产收益率等。

各业务主管部门根据生产经营实际，建立了专业系统的日常管理指标体系，主要包括：外部市场开发、工程预（结）算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理7个方面26项指标，具体目标值于每个考核期（月度或季度）期初公布下发，期末组织考核；集团考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况，并在全集团范围内予以通报。

为保证精益管理工作目标的实现，将各专业系统的日常管理指标完成情况纳入集团年度经营管理考核指标体系。

建立了经营监控的工作机制。

集团各业务主管部门监督检查的主要内容包括：本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。

领导小组办公室每季度对各层面、各系统推行精益管理情况进行监督检查。

每季度初，领导小组办公室及各业务主管部门确定当期检查的重点内容，经主管领导审批后发放至有关部门及成员单位。实施检查前，根据检查的业务量确定检查范围。检查过程中，根据检查事项进行详查或抽查，通过采取审查书面资料、现场核对实物、查询谈话、发放调查问卷等方法，客观评价被查系统的运转状况，找出经营管理各环节存在的问题及产生问题的根源。

问题整改。领导小组办公室及各业务主管部门针对查出的问题，及时编制整改通知单，经主管领导签字后下发至相应的责任单位或部门。责任单位或部门在规定期限内提交问题整改情况报告。监控报告。

每季度末，领导小组办公室及各业务主管部门要依据检查情况编写监控报告。报告主要内容包括：监督检查的主要情况、对被查系统的评价、存在的主要问题及分析意见、需要改进的主要方面及管理建议。报告中提出的管理建议由主管领导提交相应会议研究。

专业会议。集团每季度召开一次精益管理工作会议，听取相关部门和各成员单位精益管理工作开展情况汇报，部署下一阶段工作任务。监控结果。各业务主管部门对各单位的问题整改完成情况进行年度汇总，将全年监控结果反馈集团考核委员会办公室，作为对成员单位年度考核评价的重要依据。

优化生产要素配置。

对于施工企业来说，人、材、机三种生产要素的配置水平直接决定了企业的生产能力、管理水平和经济效益。

大庆油田建设集团打破资源内部封闭的格局，通过经济杠杆的调控，实现对生产要素的优化配置。组建了集团物资管理中心，按照供管分离的物资供应管理方式，取消成员单位的物资供应站和工程处（项目部）的材料库，设置物资管理科或物资管理办公室，并将物资采购等主要职能上移至集团层面，实行物资供应统一管理；在成员单位层面建立了人力资源市场和设备利用市场，对成员单位实行扁平化管理，打破原来的大队和中队界限，对操作层人员由成员单位层面统一管理，组建标准化作业班组，为项目部提供劳务。

对机械设备由小而全变为集中到成员单位层面，建立设备利用市场，实行管、用、养、修专业化集中管理；完善集团内部价格结算体系，统一内部劳务用工、机械租赁、后线服务等基础结算价格。对于内部经济往来事项，实行跨责任中心转账，简化流程，节省了现金占用量。

全面加强标准化建设，健全完善制度体系。

根据职能定位与分工，修订简化了集团各项规章制度173项，形成较为完善的管理制度体系，为集团各项生产经营活动的正常运行提供了制度保障。选树业务管理典范。集团各业务管理部门深入基层检查调研，选出各层面业务管理较好的单位或部门，确定为业务管理标杆，并指导这些单位或部门从管理范围的全面性、工作标准的建立、管理方法手段的应用和基础资料的管理等方面，进一步完善管理标杆的业务管理，最终形成操作性、实效性较强的业务管理规范，在相应的范围内推广应用，促进了集团整体管理水平的提升；编制完善企业内部定额。

集团施工生产单位参照同行业劳动定额和国家劳动定额标准，结合本单位施工生产实际，编制了内部综合劳动定额，明确人工、材料、机械设备等消耗的数量标准，为签发生产任务单、考核生产任务完成情况、计算发放绩效工资及成本核算提供了较为科学、准确的衡量标准；提升技术标准水平。

对大型工程项目有针对性地组织关键技术攻关，有目标地把一些好的施工工艺和创新技术总结提炼形成国家级、省（部）级工法；系统完善操作标准。在进一步完善焊工、管工、电工、起重工等主要工种操作规程的基础上，系统梳理集团各工种操作标准，形成了涵盖43个工种的《操作规程汇编》，实现了各工种岗位作业的标准化和程序化。

创新管理手段。

随着精益管理的深入推进，各项管理的幅度和深度不断加大，工作量也随之增多。为了提高工作效率，集团加强办公自动化和业务处理网络化建设，努力构建集成化的企业管理信息系统。在企业网的建设与改造方面，达到了14家成员单位的局域网全线畅通，部分施工现场实现无线上网；加大计算机等现代化办公设备的投入，使硬件条件明显改善；开发协同办公平台，使集团内部即时通讯、信息发布、网上办公更加方便快捷；开发和应用石油工程项目造价综合管理、车辆调配、物资管理、合同管理等管理软件，业务管理效率和水平明显提高。

精益化管理体系的建立，使集团控制监督和经营职能得到强化，成员单位能够立足主业，发挥成本中心的作用，集团上下形成政令畅通、协调有力的良好局面；通过内部重组，有效提高了优势产业集中度和相关专业的资质水平，重复建设问题基本解决，沉没成本、机会成本、交易成本大幅减少，避免了资源的浪费。

通过生产要素的优化配置和资源的共享，实现了1＋1＞2的协同效应，使资源的效用得到了充分发挥，集团核心竞争能力明显增强；通过专业化管理和内部经济杠杆的调解作用，集团形成了差异化发展的经济格局，避免了成员单位之间的无序竞争，在集团统一协调管理下，实现了各业务、各层面之间的协调有序发展；管理体系的有效运行和基础工作的规范化、标准化管理，使企业的经营管理行为处于受控状态，进一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了企业的财务风险、法律风险、安全风险。

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