管理智慧金句系列7：人才是客户？
01
人才是客户
人力资源管理要有客户思维，人才才是客户。
我们知道人力资源管理，我们听这个词好像要管人一样，实际上我们讲人力资源管理，首先要有客户思维。
我们曾经在我的一篇文章，在企业管理杂志上发表，叫做人力资源管理的“七宗罪”，其中就提到了人力资源管理要有客户思维，要有这个服务意识。
很多人力资源管理者他没有客户思维，没有服务意识，那这个就没有把真正的人才当作客户，这一点是很成问题的。
人才是客户，首先要服务客户，赋能客户，增强他们的价值创作能力。
因为员工是价值创作的源泉，那包括我们有些像这个阿里的政委体系，他其实也是帮着把这个人才当做客户了，他不存在一个管控的一个心态。
02
人力资源部门的“罪与罚”之五
我们提到人力资源部门的七宗罪，其中第五宗罪，人力资源部门不具有服务意识，没有和气。
我们见过很多公司，尤其是民企的这个人力资源部门，有点狐假虎威的意思，这个基本上利用手里的考核工具或利用这个高管团队，或者老资格老员工这种地位发号施令做各种管控，而没有真正提供服务，没有提供赋能。
我们说人力资源部一定要有服务意识，人力资源部门和其他部门一样要充满着和气，不要总是试图证明人力资源部门有监管职能，更加值得公司信赖。
公司人力资源部门最需要证明的是自己静水潜行的这种存在感，所谓静水潜行就是每个公司都知道，每个员工都知道。
公司至少有两大部门是监督部门，第一个是财务部门，第二个是人力资源部门，所以你就没有必要证明自己如何。
我觉得人力资源部门最需要做的是证明自己的专家能力，就是我真正懂人力资源。
那很多人力资源部门他其实不懂人力资源，深度不够，或者是说同时要证明自己真正懂业务，能够赋能业务部门，这个也非常关键。
03
华为如何看待HRBP？
人力资源部门其实首要的，我们讲三支柱，就有定位成HRBP，但是我们觉得人力资源部门首先要定位成BP，就是你能够成为业务伙伴。
其实前提就是你就已经有这个人力资源的COE的职能了，就是你的专家职能你是够的，另外就是你的服务意识也是够的，不然你怎么能成为伙伴呢。
我们叫partner，partner肯定要关系好，而且我们为什么成为伙伴，因为你能帮助我呀，你帮助我要用你的人力资源专业，你要能帮助我，你要懂我的业务。
所以说我们觉得这个HRBP，它实际上就是人力资源部要达到这个终极目标，帮助客户来实现目标，帮助客户成长，这个客户当然是内部客户了。
比如说华为就提出了HRBP的一个模型叫V-CROSS模型。
这个V-CROSS模型在华为提了很久了，也没有完全实现，因为华为是个自我批判型组织，虽然在外部看来，华为的人力资源部做的还是不错的。
但是呢在内部他们自我批判，认为这个人力资源部其实做的远远不够，在心声社区上如果你们去翻一翻。
大家都可以进去的，这个是公开的，你们翻一翻这个员工对人力资源部门的评价那可以说是，怎么说呢，应该说风评并不好。
当然了这个人力资源部门也是华为任正非曾经请过吃饭的部门，这种请吃饭的部门其实很少，那其实华为对人力资源部门评价，任正非呢觉得是曾经起了很大的作用。
但是呢他也曾经猛烈的批评过人力资源部门，这当然也是华为任正非管理的灰度，他在某个时期会批评一个部门，某个时期会支持一个部门，就看这个部门处于什么阶段。
是属于爬坡阶段，还是处于某一个成熟阶段，或者是骄傲自满阶段。
所以说这个任正非曾经批评过人力资源部门，说你们要革命，你不要动不动就要革这个命，革那个命，各种管理措施。
人力资源部门先把自己革一个命，你把自己改革好了，你再去改别人，这个在心声社区上发表这篇文章以后呢，这个总裁办的电邮以后呢，可以说是一石激起千层浪，所有的华为的员工都是拍手叫好。
所以这也讲一点，就是华为有个公开讨论的氛围，所以说像我们讲这个我们批判，有时候我们讲华为一些不好的地方，我觉得这个也是为了真实的再现当时的场景。
而且我们是基于这个书面的书籍，或者是任正非的文章或者是他的论坛，有真实数据来源，都是有据可查的。
我们没有一字一字的念，但是原则思想是一致的，然后这个是我们的研究，做一个scorer，做一个咨询专家。
我们的学者风度和学者的一个研究规范所要求的，所以我们有时候讲我们经常说我们是知识的搬运工就在于这里。
但是呢这个虽然有各种批判，其实像这个心声社区，应该是08年还是10年左右建立的。
华为的心声社区就是内部论坛，大家可以搜索华为的心声社区，你可以搜索到的，当然有几个伪网站，你不要点错了，如果不知道可以私信我，我们告诉你网址，这个作为游客也可以登录进去看很多他的文件。
当然他内部有一个华为员工才能登录的一个网站，那大家可能就登录不了了。
那这些有心声社区公开的，当时华为为什么上心声社区，我们讲个小故事，华为为什么上心声社区。
因为考虑到人员会越来越多，任正非总觉得自己听不到一线的声音了，怎么办？
就希望类似于罗马广场，我们知道这个古希腊古罗马，他是有所谓的这个街头的这种议政的，大家公开发表意见不追责类似于这样一个机构。
当时呢其实内部高管是有反对的，这个高管为什么反对，觉得这不是大字报嘛，因为有些人穿了马甲以后，在网上就开始乱喷，成了网络喷子，他内部员工也成了喷子，发泄一些不满，点名道姓的说哪些高管，哪些干部的问题。
这很多干部就很担心，甚至私下里反对，就是抵制这种不让自己的员工去参与讨论。
那这个任正非就提了几点：第一呢，这里面所有穿马甲的也好，愿意写名字的也好，这个不允许做IP锁定，不允许做这个追踪。
你知道华为搞通讯的，学过计算机都知道，如果真想锁定，他是可以锁定的，但是呢任正非是严禁。
甚至有高管就找这个他们IT的部门说能不能把这个，有一个帖子说的很不对我不是要打击他，我是跟他讲讲道理，其实我们部门不是这样的，能不能把他的IP告诉我，把他的人告诉我。
然后人家也觉得很难做，IT部门就去找这个任正非问，说能不能给，任正非就说了一句话，你要找他ID，员工ID是吧，把我的ID给他，就把任正非自己的ID给他，你看谁还敢去查这个东西。
所以这是任正非要求第一点，一定要保密，这个信任感，不然人家怎么敢说话呢。
第二点的话关于写大字报，有些人批评不对，确实有些批评呢，连事实都搞错了。
像有些你像历史上著名的像胡玲事件。
也是在这个2012实验室发生的，也是一波激起千层浪，就是这个芯片实验室，就现在广为称赞的麒麟这个芯片引发产出之处。
那实际上这一点呢，其实里面讨论有些时候就是确实，这个群众，为什么有一本书叫乌合之众呢，确实有群众把风向带歪了，也不是有意的，就是这个事实都搞错了。
那这个有些高管就会提出来，有些说这样搞不行，这样连这个事实都搞错了，这样我们怎么还能这样呢，我们一定要干预。
任正非就说了一句话，引用毛主席这句话，让人说话，真理越辩越明，哪怕说的有错，让人说话天不会塌下来的。
所以说任正非把毛主席写的这个思想完全融入到自己思想中去了。
所以说心声社区就成为了这个故事，我跟大家讲了，就是他成了一个罗马广场，大家敢在里面发表意见，大家对这个人力资源批评确实特别多。
那可以理解，因为人力资源部门制定各种政策，又是淘汰的，又是晋升的，又是奖励的又是什么样，可能很多都是出自于人力资源部门制定的政策，所以成为了众矢之的。
但是呢，人力资源部门其实他们对自己的，相对于其他公司，据我们研究其实还是相当的务实，相当的懂业务的，而且要求也是非常高的。
比如说华为的这个HRBP的这个角色模型，V-CROSS，当然我们说相当高是跟外界比，那内部跟其他部门比呢那可能未必。
所以说这个风评差，这基于华为的自我批判的精神，也是可以理解的。
比如说V-CROSS有6个要求，就是所谓的这个V-CROSS模型，就是V，就是value，就是基于价值观的这种HRBP的这个定位有六种：
第一个是成为战略伙伴。
基于战略目标，设计有力的支撑措施，并且辅助实施，他认为这是HRBP的首要任务。
第二个是HR解决方案集成者。
打破模块的界限，不要讲什么人力资源七模块，不要讲选用育留管，要打通。
要针对业务问题提供完整的解决方案，咱们一定要听话听音，这每个字都有意义的，有机会我们可以详细解读。
第三个是HR流程的运作者
设计HR流程并且保证高效运转，我们有很多企业流程很多很完善，但是呢运转很低下，效率很低下。
每次老板打开自己内部的OA，都不想去动OA，为啥？不动又不行，也很苦恼。
因为一打开OA几百条等他处理的信息，这个没有授权，流程设计不合理，没有端到端Peer to Peer，这个端到端流程没设计。
那第四个就是关系的维护者。
与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系。
包括变革推动者，面向未来，辅助管理层推动必要的这个主变革。
另外核心价值观的传承和继承者、驱动者，驱动华为以客户为中心，以奋斗者为本的文化的落地。
这是华为总提的6种我觉得，为什么分享给大家呢，大家把这个名字稍微换一换其实可以用到绝大多数企业。
这个只不过呢，就看你能不能做得到，方法论可以讲给大家听，这个做到是很难。
04
人力资源部门要有产品经理思维
那另外呢 ，HRBP要构建这个HRSSC。
HRSSC，服务中心，这个要构建客户化、标准化、流程化的人力资源产品的服务平台。
一定要面向客户，内部客户一定要标准，不要今天一个样明天一个样，最怕的是变化。
第一个就是要流程化，流程化的人力资源的产品服务平台。
第二就是人力资源部要提供产品和服务，要具备客户思维，要有客户属性。比如说要便捷化，客户导向要高效化。
第三个是人力资源提供的产品要具有这个产品思维，所以人力资源为什么难做。
除了我说的七宗罪以外，我们今天举了一宗罪，有机会大家可以查我的文章，在企业管理第10期发表的，今年2023年第10期。
然后人力资源部门你还要客户思维，要有产品思维，因为人力资源你打造的产品要给别人使用的，无论你做的模板，还是你的规章制度，还是你的政策，还是你的考核方案，某种程度上是你的产品。
产品要经过客户使用的，客户是内部客户，那作为一般商品我们客户是不是可以反对你，是不是可以说你这个产品不好，那员工当然能说你产品不好。
所以说这个产品要标准化、模块化、模板化，这个也是我们讲人力资源部又要当产品经理，又要当客户经理，又要当这个所谓的COE，专家，又要当HRBP ，又懂业务，要有这个服务意识。
所以人力资源部我们经常说，这个人力资源部确实为什么，很多企业家一讲就觉得我的人力资源部不行。
人力资源部很委屈说我们就三两个人，我们几个人，十几个人我们能干多少事，我们又没多少资源，但是实际上我理解企业家、企业主包括管理者说到人力资源部，包括员工投诉说我们人力不行，我们的人不行怎么怎么样。
我们的管理者不行，我们的老板不行，其实他讲的呢，虽然矛头看起来是指向人力资源部，实际上本质上呢是因为人力资源部他确实是第一非常重要，第二，所有的问题确实是能归到人，归到人就容易找到人力资源部。
所以人力资源部是一个我所谓的一个比较苦逼的部门，这个成绩很难看到，但是问题也很难看到，跟行政部门一样，但是呢是有方法去做的。
像华为的这个曾经的人力资源部门做的也很烂，现在呢虽然也被骂，但是毕竟这个自称华为能管20多万员工，那还是为业界所认可的。
另外的话就是他的财经体系以前做的也很烂，这个后来成为被任正非表扬的 就是全球领先的整体的财经管理，那也是经过了多年的推动。
所以说我们讲管理改进要持续性，所以人力资源管理要有客户思维，要有产品思维，要把内部人才当作客户这种思维。
这种价值观确实要有制度的相关支撑，人力资源部他的资源配备，他的相关的资源支持，他的管理者是否有相应能力，是否他的高管，他请了比较好的高管或者培养了比较好的高管这都是有影响的。
作者：许OK(许惠文)
来源：中天钧策咨询二部
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