贸易企业双层激励设置

        公司贸易业务需要很多资金和人员，通过赚取贸易差价而实现持续经营或盈利。资金是需要融资成本的，除了业务人员，还需要行政、财务和人事或和法务等后勤服务人员。对这些人员如何激励，各个公司的做法都不一样。

        我任务采用平均主义，激励效果不好，至少业务人员觉得不公平，我们拼酒跑腿转来钱，与你们足不出户的后勤人员平均分配，没有激励效果。因此我们应该设置双层激励，针对业务过程设置一层，激励业务人员做大做多，赚取更多的毛利；针对经营结果设置一层团队激励，促进后勤服务的支持。

        对业务过程设置激励，就要促使业务人员提升业务量和毛利。同时监控风险。毛利指标是关键，业务量可以作为辅助指标，计量并指导业务人员开拓市场，一般权重10%~20%（注重市场开拓阶段，权重高；稳定后，权重低）。

        毛利可以使用公司角度上的财务口径，但是扣除成本费用的口径就比较难定义，业务人员只认货物成本、资金利息和自己的业务费用，这就是销售部门业务贡献毛益，据此激励，业务人员普遍接受。但是，在小的贸易公司，后勤管理团队费用是业务费用3-4倍，而且是正常情况。很多情况，销售部门业务贡献毛益不足以抵偿管理服务团队的费用。对销售部门业务贡献毛益设置激励比率，业务有奖励，而管理服务团队没有，后勤服务支持下降，公司业务会陷入恶性循环。

        针对公司大资金贸易情况下，应该定义业务毛利扣除直接资金成本后，公司与业务分成，比如5:5分成（要与业务协商，达成约定，并固定在制度或业务协议上）。公司分得的部分，用于抵偿管理服务团队的费用；业务分得的部分用于抵偿业务部门薪酬、差旅、招待、仓储运输等业务费用。业务部门分得的毛利，再扣除其业务费用，剩余部分作为激励的基础，如暂定激励35%（也可以对激励基础的档次，分段设置激励比率）。

        营业税金及附加也可以约定如何分担。规则约定后，就形成的贸易业务激励测算模板。示例如下表：

        测算好业务部门的过程激励后，奖金的分配，就是业务部门自己的事情了。

        关于管理服务团队的激励，可以采用同样的模式去定义。利用分得的贸易，扣除期间管理成本费用，所剩金额作为激励基础，设置激励比率，逐期核准兑现。

        公司老板也会有利润诉求，资金成本可以是融资成本，也可以是注资老板的最低投资回报率，业务上测算的资金成本据此确定。满足老板的最低回报外，通常也会设置一个年度经营目标激励。这就是第二层的激励，暂且叫它年度绩效激励。

        年度绩效激励，可以通过服务期限（月份数）调整的岗位价值系数，来分配年度绩效奖励。还可以增加员工考评来调整年度绩效分配系数。如果岗位价值确定有困难，难度考评也没做好，那就采用年度互评的方式，评价员工年度实际工作对年度经营结果的贡献系数，据此分配年度绩效奖励。

        示例如下：