六西格玛管理的中国文化冲突

六西格玛是运动吗？中国企业实际上非常善于实施变革，他们善于以运动的形式实施变革。一旦CEO下定决心，发起一场运动并不难，比如成立一个推广办公室，或者通过那些咨询公司发起。

不可否认，在一个根本无法接受六西格玛这个概念的企业里，这的确是一种推动变革的方式。但是六西格玛为什么不能作为一个机构出现？

其实制度是更有力的方式。就像跨国公司，如果要求他们在中国的分公司执行六西格玛，也不是以运动的形式执行，而是直接受到制度的约束。面对制度，大多数人选择服从。同时，该系统也是六西格玛长期发展的信号。

事实上，运动形式的六西格玛变化只是企业“人治”的一种表现。它表现最差的是对于六西格玛和六西格玛，结果是六西格玛走样，也不知道会变成什么样，大部分是夸大了六西格玛的作用。但是，无论六西格玛发生了什么，谁都不用担心，因为一项运动总会结束。

六西格玛没必要夸张。这只是一种方法。它应该或者可以作为一个工具箱纳入企业的持续改进体系。六西格玛最大的价值，如果存在的话，就是帮助一个公司的CEO深入思考公司目前面临的问题。他们所想的才是企业真正想要的六西格玛。

六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学概念，还因为它强调了一种更精确的文化。在很多企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能如实记录过程。