一阶和二阶差异，从天使轮到真C轮的创新人才能力~
艾玛终于在今天开启青二的正课了。。。主要是青一是做事，现在自己感觉做事问题不大，想升维一下，先刷青二，晨练等正课都刷完了再过吧。。。
第一节课，如何做好年度规划，先讲一阶和二阶的差别
一阶侧重点是见自己，培养目标是可持续进阶的完整能力结构，培养节奏是按能力结构发育次序安排课程，内容是大课+晨练，主线是成长原理
二阶侧重点是见天地见众生，培养目标是可驾驭从0到N各企业阶段的全栈创新人才，培养节奏是按企业发展所需的业务创新安排课程，内容是晨练+复盘课，主线是业务引擎
首先计划回去看一下复盘课，感觉作业复盘的话是百倍才有的，不过可能课程设计是先做晨练思考，然后再上课来刷新认知，这样其实相当于做课前思考了，课前思考能够扩大认知边界
二阶和一阶不是同一个维度的内容，把一阶的能力放到企业经营阶段里面，企业现在需要什么能力，就要立马发育出来，一般企业5年内迈出的轮次阶段压缩到一年里，以前是先讲解发育能力后再去晨练，现在可以先杀进去感受业务发展的残酷性，然后再去复盘
全栈创新人才，企业发展有各个阶段，要求的人才也是不同类型的
启动期是0-1型创新者的生存空间，成长期是1-10型创新者的生存空间，厮杀期是市场份额争夺10-N型创新者的生存空间，成熟期是舒适区，从N-N型非创新者大量涌入，衰退期是煎熬期，大多企业无力回天，变革期又是新的启动期，需要从0-1型人才的
二阶的培养目标，是能在任何阶段都混的开的人才，起明称为从0-N全栈型创新人才
目标分类后匹配不同的组织和人才结构
0-1需要的是工程师和科学家类的人才，完全不知道目标什么时候能达成，能不能达成——想到了华为在做的事情，在过程中会遇到什么，什么路径才行，只有不停的尝试路径，不成换一条，然后在有进展的路上尝试迭代，反复调节认知，刷新可能七八百次才能跑通的
从0-1是验证要做的事情怎么做成，验证这个市场是否存在，大部分的创业失败是发现市场是伪需求
到了成长期，商业模式已经成立了，到1-10是要做业务引擎，怎么增长，从几十万营收到亿，这时候需要的是能让企业增长的人才，每年50%的增速、七八年的快速增长，0-1型的人跟这不同，因为他们是验证者，验证事情成立or不成立，要配备资源增长是不同的
接下来10-N是市场洗牌期，竞争激烈，不再是能为用户提供足够好的产品和服务，用户就会选择，比如现在的手机竞争，依然有市场在增长，有在萎缩的，要搞的是竞争优势，为什么客户不选择别人，人才要求是要在关键业务环节，具备能pass竞争对手的能力
竞争期结束后，大量的企业消失，少数的企业获胜，于是有5~15年的舒适区，这时候就是“要去大公司”的人进来了，类似古代争夺了天下，将军卸甲，文人入场，写ppt的做表的，写报告的上去了，而不是真正懂得做业务的，前三个阶段创新型人员居多，到此时，海量非创新人才下场了，企业开始官僚
N年过后，企业开始走下坡路，大部分都挂了，少数公司走变革重新创新，但是这时候比初创还难，因为公司的势在那里、充斥着N-N的非创新者，0-1的创新者很难进去，这时候归隐山林老将临危受命——初始的创新型人才
创新型人才在任何时候都是稀缺，N-N的不稀缺
我们的培养节奏不再是段位表能力结构图了，而是企业发展的不同阶段的业务创新地图，到中流砥柱会有管理地图，百万高管是企业经营发展地图
业务创新大致分为，目标、策略、路径、突破口、计划/执行、度量/复盘
一横五纵是目标、策略、执行、业务、团队，其实业务=路径+突破口+度量/复盘？业务是业务引擎，业务优化拆解感觉也就是上面这个等式内容了
轮次，在种子轮到真天使轮，从0-0.1，验证需求成立，在指导下创新
菜鸟上岗，在目标上是被分配目标，没有策略，路径上是被领导分配到某个业务环节，做不到发现环节的问题、寻找到突破口、把不行变成行、或者把量做大这些，被领导指导解决环节问题，被指明业务方向，执行业务计划，最后领导会带着大家复盘，过去发生了什么事情，这时候才会清晰做的是什么，发现自己太多的事情忽略了没有看到
这是个人在此阶段和业务创新的关系
轮次从真天使轮到真A轮，从0.1-1，可复制的业务引擎，有独立创新能力
当我们慢慢的脱颖而出，比如考评经常都是A，会参与到迭代目标的设定上，策略还是他自己定，业务环节可以自己负责了——驾驭业务环节，可以做单环节的突破，比如从10%到12%，在业务节奏上，也不是过去的布置个时间必须搞定，在定业务计划的时候，领导会征求意见了，让评估需要多久，比如三周够不够，可以探讨时间，在团队复盘的时候，自己的环节可以去做的比较好做个复盘样板了，让各环节参考打板先复盘，领导再带整个团队做复盘，这是某个岗位独当一面的过程
从真A轮到真B轮，从1-10，跑出规模，晋升为主管
于是可以拆解迭代目标，而不仅是参与，从高层下来的目标到中层，在自己手上排兵布阵，有哪些人，去拆分大家的工作量分配，用好人，参与策略的设定，驾驭业务段——比之前的业务环节往前往后延展了，然后要带领团队找业务段的突破口，提升度量值，拆解业务段的计划，对业务段做复盘
从真B轮到真C轮，从10-N，市场份额领先，晋升为总监
有资格带大家设定下一轮的迭代目标是什么，什么是正确的方向，达成的策略是什么，做/不做什么，先做什么后做什么，为什么
驾驭整个业务引擎的优化，去思考根本问题：在企业经营发展过程的阶段当中，跟竞争对手的竞争当中，现在的引擎还有优势吗？是不是引擎本身的架构要做调整，如果架构要做调整，整个的业务/业务流是不是都发生变化，那是不是管理的大的部门或几个部门的组织架构也要变化
整体调整，就要去设定业务节奏了，要先调业务引擎的哪个部分，才能业务继续进行，组织还是要能继续支撑业务，要合理的调节奏，然后带整个业务团队分层级的度量业务引擎，进行复盘
这是一个全栈型的业务人才进阶的全过程，为了让大家能理解在业务发展的不同阶段，所以没有设定一个大公司的基层上升，这不全栈，因为企业发展阶段背景场景不支持，所以安排了各个轮次的场景
按照上面的轮次场景，就把一家企业在各个轮次会遇到的场景都覆盖了，C轮之后基本就IPO了
首先，目标，策略，路径，突破口，计划/执行，度量/复盘，这个对应认知-复盘的成长原理，决策=策略+路径+突破口+计划，就我个人做销售，不断的在抽取销售逻辑，策略就是打法的主线，而路径是顺序checklist，先做什么后做什么，遇到什么情况如何应对，突破口这是针对度量的目前数据思考优化，计划就包含是具体的时间点项了，还加上具体情形具体应对的变化，认知理解对应目标，执行就是行动，也很顺畅
所以业务创新也就是在更大的时间格局下应用成长原理
在上面自己对应一横五纵，其实也就是帮助理解，到最后还要忘招而执一呢，先理解能指导实践就行
而在业务创新的二段和四段点，对应到段位表的二段四段能力结构，也都是一致的
能力结构在二段的时候，见自己、天地，主动性好奇心，短期目标感，认知级，计划、节奏，独立交付业务，业务创新地图在天使轮到真A轮时，目标分下来，策略没有，被分配业务环节，指导环节突破口方向，做计划和执行
能力结构在四段的时候，见自己、天地，责任感连续性，中期目标感，理解级，策略管理，业务小引擎、小引擎节奏感，业务创新地图在真A轮到真B轮时，参与目标迭代，是业务段的管理能力
不完全一样，毕竟能力结构是大公司里的结构，而业务创新是0-10的结构
这一篇差不多就到这样~
over先~
