做不好工作，可能80%原因不在你身上，而在你的上级
这一篇文章是我们公司联合创始人—毛老师在公众号 “思维引力”的第一篇
为什么开始写文章？
原因是，在我们公司所有人的鼓（xie）励（po）下,想给大家分享一些关于职场和人生的心得。
我们发现拉开人差距的不仅仅是硬核技能，更多的还有对于职场的认知。创业两年半以来，公司内部发生了各种各样的故事，在一个全员女生的公司（对的你可能完全想象不到，惊不惊喜，刺不刺激？）。
我们想把平时教给她们的一些东西，分享出来。这样能帮助大伙的同时，还能把这些有价值的内容沉淀下来。
这是我们认可的文化，也是我们觉得对的方向~
下面就是正文了👇
如何判定自己是一位合格的管理者？
昨天公司的同事小蓝找我说：“新招的同事表现太差了，实在是无法忍受。”
但是这一次，我没有直接裁了，而是问了她一个问题：“会不会是你带人的方式有问题？”
小蓝是公司的“004号”员工，出来创业第一年的时候招的。当时面试完就非常确定是我们想要招的人，面试完当天就发了offer。
后来也证明当时的选择的没有错。为了尽快熟悉工作，上班的第一天就跟着我加班到晚上11:00，想一想当时我也真狠，如果心理素质不好的，估计第二天可能就要辞职了。
因为公司发展的速度比较快，小蓝在入职半年的时候，因为忙不过来，就招了一个新同事，辅助小蓝的工作。
但是这位同事在试用期，就因达不到要求而被裁了，在之后的半年时间里，陆陆续续又裁掉了两个新同事，原因都是表现太差。
在这期间只有一位同事生存下来，就是后面文章我要写的同事小火
因为刚开始带着小蓝工作的时候，小蓝做事情我比较放心，很少出错，所以裁掉的头两位同事，我都想当然的认为是招的人有问题，从未怀疑过小蓝带人有问题，直到最近又裁掉了一位。
我开始慎重思考这个问题，如果本身非常优秀的员工，谁带都不会太差，这与直属上级关系也不大，如果能力的一般的，最差也不至于表现这么差。
那么作为一名管理者，担当什么样的角色，才是下属最想要的上司？遗憾的是大部分的管理者只是比下属多了一点经验的执行者而已。
关于这个问题，我总结了如下三点
01、管理者的第一要务是培养下属
很多公司只用人，不培养人。
新人一来就急吼吼的丢给一堆事情去做，不做新人培训，新人则是一脸懵逼，不知所措。
如果是适应能力非常的强的人，可能马上就能进入工作节奏，而稍微差一些的，就会表现非常差。
所以我在公司定下了一个规矩：
新同事来，不要着急丢给一大堆事，最重要的事就是先让熟悉和了解业务，不一定非要把业务细节讲的那么详细，至少让新同事能清楚知道业务的来龙去脉，搞清楚原委，这样才好在后面的工作中，发挥自己的特长。
如果新人来，你就直接丢给一个详细到每一步的SOP，那么接下来，他就会像一个螺丝钉一样不停的机械性重复，从此再没创造力。
每招一个新人，我都会给对应的主管提一个要求，就是接下来的一年时间，你要把这个人带出来，带到什么程度呢，就是她能接替你现在的全部工作。
如果带不出来，责任全在你，要么是你没带好，要么招人的时候没选好，反正责任全在你，这样管理者就有极强的动力区培养下属了。
除此以外，如果你带的人不能接替你现在的工作，那么你就会花大把时间继续去做你现在做的事，你自己也不会有时间去做一些其他方面的尝试。
有的时候，甚至你会忙到完全没时间去思考，所以招一个人来，你尽快把她培养出来，就是给了你自己机会去更好的成长，而你下属也会得到了最大的成长。
02、管理者去做你下属搞不定的事
很多管理者都有这么一种心态，就是以前，我的领导以前是如何压榨我的，现在我终于翻身农奴把歌唱了，我也要好好压榨一下我的下属。
这就是很多人口中经常说，领导都是踩着一大波下属的尸体爬上去的。
这个观点我同样不认同，在我价值管理，成就别人才能更好的成就自己。
如果你现在领导总是，遇到问题，自己完全不去思考，直接丢给你一句话，你去出个方案，如果方案达不到要求，就是各种骂，这样不行，那也不行，但是从来不告诉你到底怎么才是行的，那么只有一种可能，就是这个领导本身也不知道该如何做。
我的朋友小皮，上周就给我吐槽说，只要一问他领导一些问题，她领导就会丢给她一句。“如果什么都要靠我告诉你，我招你干什么？”
后来坚持了一个月，小皮就从公司离职了，而且是带着极大的怨气离职的。
如果你的领导也对你说过这样的话，建议你也尽快离职吧。连他都搞不定的事，天天逼着你出成果，他给你教不了什么。
如果你被这样的领导逼出来了，不是因为他逼得好，那是因为你本来就很优秀。
管理者应该愿意主动去挑那些难的事，或者说带着大家一起做，至少你能看出来，这个人有担当。
有这么一个领导，整个团队的安全感就会很强，这种安全感会让整个团队产生非常强凝聚力，下属一定会这样认为："领导都去挑战难事去了，我自己是不是也要努力把自己的事做好。"
只有这样才不会拖累整个团队的后腿。整个团队的战斗力就会很强，效率也会很高。
03、管理者要做好关键决策
我一直觉得，在一个外部环境变化如此之快，需要持续创新才能活下去的当下，做正确的事比正确的做事重要的多。
小蓝有个典型的特征，就是如果这件事是对的，那么我就做的非常好，如果这件事有问题，也会一条道走到黑，不会去反思和质疑这件事本身是不是对的。
如果带人就会有一个问题，自己带人很累，下属工作也很累，大脑一团乱麻。
而要做好关键决策的第一步，就是自己大脑工作条线非常清晰，能清楚的指导下属，先做什么，后做什么，哪些事重要的，哪些是次要的，哪些是紧急的，哪些是不紧急的。
做到这一步，至少你的下属自己就能把工作安排清楚，不至于所有事堆到眼前，不知道先做哪个，或者干脆就不知道怎么做了。
事情分清楚只是第一步，第二步就是当你下属遇到困惑的时候，到底选A，还是选B拿不定注意的时候，你能站在更高的层面给他一些意见，有些问题，你能站的更高，答案就是显而易见的了。
如果这个时候，你是通过拍脑袋做决定，不经过大脑反复思考就给做决定，结果可想而知。
假如最后事情没做好，有一些管理者会反思自己是不是决策失误，还有一些就会甩锅给下属，怪你执行不好，当然如果你领导经常给你甩锅，你可以考虑离开了，相信我，跟着他没前途！
我在看管理者脑子清不清楚的时候，就看他团队的人工作是不是一团乱麻。
后来我和小蓝详细聊了聊，她带人过程中的一些细节，给了她三个建议:
1
你在交代事情的时候，不要嫌麻烦，一句带过，而是详细的说明为什么，怎么做，至少要做到以下四点：
我做你看
我说你听
你做我看
你说我听
2
把事情放心叫给你团队的成员去做。相信他们可以做的比你好，即便是做的没你做的好，也要把时间花在把他们教会，而不是代劳。
他们成长不起来，你也抽不出时间去做一些真正有挑战的事。
3
每周每天，给他们做工作梳理。帮他们做工作梳理的同时，其实也是让你自己的大脑越来越清晰。
而当她开始这么做的时候，发现自己工作越来越轻松，也给她重新招了一个新同事笑笑。开始有时间去思考那些真正重要的事情
而当小蓝能做到这些时候，我给小蓝说了一句话：“你实现了个人的第二次成长，第一次是你一个扛住了高强度的工作量 。”
做为一名合格管理者，去做那些下属搞不定的事情，做对部门的关键决策，帮助他们快速成长，在下属眼里，你会越来越有领导魅力。
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