*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David） 

第十一章、人是可预见的干扰，也是想法的来源

生产线班组长的精益培训

个人在组织中的级别，对他或她如何学习成为精益思维者和实施者并没有什么影响。从书本、课堂或演讲中学习有一些好处，但任何职位的人都是通过亲身参与和一对一的辅导来真正学习精益的。

这既是有用的，也是不方便的。这意味着，大规模的精益原则课堂培训虽然高效，但并不能完成全部工作。不幸的是，我们不能指望仅靠精益培训课就能将一线主管、团队领导和一线人员转变为精益思维者。

如第七章所述，组织的初始精益培训来自外部，来自精益顾问或老师，这并不罕见。老师可能会做一些有限的课堂培训，但主要是老师与高管、工厂经理，也许还有二级生产领导、选定的工程师和专家进行一对一的培训。老师的一对一辅导可能非常有效，但它进展缓慢，而且成本很高。(事实上，这是丰田所经历的一个限制因素；辅导需求的增长速度已经超过了导师资源。） 因此，导师与组织其他成员的接触是有限的，即使是最初的精选小组，通常也不会持续超过一年。

关键是，亲身体验和辅导是人们学习精益的方式。这就提出了重要的问题。组织如何将个人辅导带给大量的班组长和主管？除了昂贵的外部导师之外，还有什么替代方法？

传统训练的作用

传统的培训在提高精益知识和应用方面确实起到了一定作用。我更倾向于由精益实施者来提供精益培训。毕竟，导师的意思是“老师”，或者说是前人的经验。与专业培训师相比，有经验的精益实施者的培训方式可能并不完美。但风格上的缺陷通常会被来自个人经验的真实性所克服，特别是来自组织内部的经验。许多咨询公司和大学提供为期一周或更长的精益培训项目。如果你没有机会获得内部资源，这些可以作为起点。但是，请记住这个精益建议：少量多次，并送到使用点。如同案例研究11.2，在你能做到的情况下，在需要的时候和地点提供，有关工具、技能或原理的精益化培训。在可能的情况下，避免将所有的工具和原则捆绑在一起的培训；换句话说，就像在其他地方一样，在培训中避免过度生产。 

案例研究11.2：通过书本、还是通过实践培训?

一位新上任的制造业副总裁认为更多的精益培训是提高业绩的答案，并要求企业培训组提供帮助。一年后，企业培训部提供了装满3英寸厚夹子的课程。内容按模块组织，每个模块涵盖单独的主题，如价值流图、为每个零件做计划、看板拉动系统、班组长启动会议和标准化工作。这些模块很冗长，每个模块至少有半天的时间，还包括课堂测试和评估表，以便对现场的应用进行评分。

一些工厂忽视了这些材料；另一些工厂则在努力学习这些材料。在公司最先进的精益工厂里，工厂经理和精益领导知道，他们需要一种更好的方式来发展班组长和主管的精益技能。他们决定使用活页夹中的内容。

第一阶段：培训。在工厂培训师的帮助下，他们修改并缩短了每个模块，使其不超过两个课时。工厂经理告诉工厂的支持团队负责人、团队负责人和主管，要想继续担任这些职务，他希望他们能完成所有（修订后的）模块并通过每项测试。该厂制定了灵活的课程报名时间表，并将这些模块放在网上。有几个班组长选择不去完成该系列课程，而是回到了生产岗位。工厂的员工和其余的组长和主管完成了这些模块并通过了测试。到目前为止，进展顺利。

第二阶段：在工作中进行评估。培训结束几个月后，工厂经理和精益领导认识到，精益培训只是部分成功。一些“毕业生”能够有效地在日常工作中使用这些技能和工具，而另一些则不能。于是，工厂再次修改了培训手册中的材料以适应其需求。这一次，它将每个培训模块的评估重新修改为发展计划，将通用的数字量表扩展为对每个模块做法的描述性评论，分为三类：低于预期、符合预期、超出预期。在没有发展计划的情况下，他们与自己所在区域的班组长单独会面，评估适用培训模块中的做法。试点结果显示，由于各种原因造成了不同的绩效差距。一些领导者理解了概念，但不知道如何应用它。在其他情况下，特定的模块并不直接适用于特定的工作领域，例如，在逐批制造区域的流程设计。有些人缺乏创建或更新表格或跟踪图表的计算机技能，或者需要在主持会议或人际交往技能方面得到辅导。

第三阶段：教练团队。评估和发展计划的差距揭示了，量身定做后续行动的需求。工厂决定利用自己的资源进行一对一的辅导。它组建了由具有解决发展计划所需技能的个人组成的教练团队。其中一名教练拥有深厚的精益技术专业知识，一名教练擅长电子表格程序，另一名教练则指导人际交往技能，以及如何准备和主持站立会议。每位班组长可能每周有20到30分钟的教练课程，由一个、两个或三个教练在他或她的工作区域内进行辅导。

第四阶段：推广发展计划。试点班组长在接受辅导四至八周后被重新评估。所有的人都缩小了他们发展计划中的差距。在这一成功的基础上，工厂将这一方法扩展到所有的班组长，每次都是少量的，以配合其教练团队的能力。在这个过程中，很明显，一些主管的发展需求与向他们报告的班组长的发展需求相似，所以工厂也开始包括对主管的发展评估和辅导，特别是在帮助班组长成为更有效的教练所需的技能方面。

结果：总的来说，大多数通过培训模块测试的人都能关闭个人发展计划中识别的差距，但有些人没有做到。该工厂经理，反思了该流程和工厂领导中精益技能的提高。他称培训、评估和发展计划，以及辅导的多阶段方法是该厂持续的精益进步和改善运营结果的关键因素。

在你能做到的情况下，理解对特定精益工具或概念的需求，然后将培训重点放在它上面。考虑这样的需求：解决根源问题的能力，以消除流程中断，知道如何使用机器平衡图来计算看板数量，或学会观察，以平衡工作，使其在工作组中的人员之间流动。这种方法比让大家参考从一周的培训课程中，带回来的活页夹中的第11页更有效。在使用这种模块化的培训方法时，你可以通过立即指派学员在他们的工作领域中，应用他们在课堂上所学到的知识来提高其有效性。然后，通过评估应用情况进行跟进，并对哪些地方做得好，哪些地方可以改进给予反馈。概念和实际应用的紧密联系可以是非常有力的。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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