读书笔记《大败局》（吴晓波 著）⑤

案例一

• 企业：秦池

• 关键人：姬长孔

1994年之后，掌管中央电视台广告信息部的谭希松把中央电视台的黄金时段拿出来进行全国招标。

 

1996年秦池中标在市场上获得前所未有的辉煌成绩，这使秦池陷入了两难境地，如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下滑。因此秦池陷入了耗费大量资金换取“中标”的境地。

 

1997年一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道把秦池推进了无法辩解的大泥潭。

 

关于“川酒入鲁”，在白酒业内早已是公开的秘密。山东白酒企业有从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也不是最大的一家。

关于“白酒勾兑”，这种工艺比传统的固态发酵工艺更为先进，绝不会影响白酒质量，但是秦池一直没有找到合适的机会或者方式来告诉公众。

 

中国的传媒历来有非理性的一面。在它的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者。因此，最上乘的策划应该是：把策划方包装为一个弱者或思想者的形象。因为所谓的强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候，自然会有无数记者围在其身边，但是一旦企业出现些许的危机，他们会立刻反戈一击，以反思、知情、评判的角色来表现自己的职业道德。

 

秦池四大危机：①传媒主导秦池发展，这种发展未进入“增长战略”的层次；②过分急速的增长可能导致市场与企业不适应，或使企业营销失控而超出企业现实规模；③管理跟不上企业发展规模；④发展的概念不单是市场份额或者单品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。

 

案例二

• 企业：爱多

• 关键人：胡志标

与一般企业谨小慎微、步步为营的阵地战术不同，胡志标首先看好了VCD市场的广阔前景，然后以巨利诱人，得以在短时间内一举轰开全国市场。

 

由于资金的极度匮乏，胡志标卖VCD走的是最“霸道”的一步棋，就是要求所有的经销商都“现款现货，款到发货”。

 

随着VCD的商品概念越来越为消费者教授，一些中小企业纷纷进入市场。此时胡志标考虑起品牌经营的事，找最有名的人拍广告，找最强势的媒体播出这条广告。

 

在其他厂家相继加入VCD市场竞争后，爱多推出“阳光行动A计划”的降价狂潮，在短短半年内降价幅度超多40%。彻底击溃了业界的暴利防线，爱多的市场份额迅速上升。

 

随着爱多中“标王”，胡志标认为这是供求关系转变的大好时机，于是提出每个爱多产品的代理商必须缴纳300万-1000万的保证金，并将代理地区分为三类，每类地区的保证金不同。这种高额保证金建立在产品持续畅销的前提下，他的后遗症也十分明显。就如同一家银行吸纳的资金越多，一旦发生挤兑，危机也就越大。

 

爱多中标后推出了“阳光行动B计划”。爱多认为，该计划将逐步改变“消费就是支出”的传统观念，实现由消费支出到消费投资的转变，并使其增值。在这一经营模式下，消费者将获得更加长远的时会，爱多也会因此变得更加有竞争力。但是该计划后来由于缺乏操作性和财力支持，最终沦为空想。也是从该计划开始，爱多开始就下坡路。

 

胡志标对于任何能让爱多最大的想法他都跃跃欲试，并且一旦灵光乍现都会立即部署。但是企业如何制定中长远的战略规划，他始终没有考虑过。因此可以说，爱多的决策本身就是盲目的。

 

在“B计划”遇到挫折之后，胡志标再次挑起战火，矛头直指市场占有率第一的江苏新科——家底非常雄厚。

 

价格战最后的胜利者大抵有三个特征：①企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；②科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业将淘汰而同行对手以此为生的成熟类产品，在降价的同时有新生代产品立刻跟进推出，使企业的市场利润依然能都得到保证；③把握降价的发动时机，有较明确的攻击目的性和配套性的市场巩固措施。

 

爱多危机爆发的总导火索是当年出资2000元与胡志标各占爱多45%股份（另外的10%为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有）却始终没有参与任何经营行为的儿时玩伴陈天南。

 

一种广为流传的说法：由于征讨新科和主盟SVCD与CVD之争，爱多的流动资金出现困难，到四季度旺季来临之际，竟然没有钱购买原材料。于是，胡志标向各地经销商大户紧急筹调保证金得到8000万元，可是不知道什么原因，他又把这笔钱拿去还前债。为了解决燃眉之急，他开始与中山当地的一家企业集团频繁接触，据称最后达成协议，该集团出资500万租用爱多品牌10年，同时以资金、技术和管理要素注入爱多公司。这项计划最终激化了胡、陈二人的矛盾。

 

胡有几个举动让陈难以忍受。首先是让内当家林莹掌管爱多财务，对陈进行消息封锁；然后在多家子公司的股权设置上完全抛开陈，对外宣称搞“产权改革”。这在陈看来则由转移资产另起炉灶的嫌疑。陈声称爱多创办的子公司均为经过董事会批准和授权，其所有经营行为和债务与“广东爱多电器有限公司”无关。这无疑告诉市场：爱多出事了。

 

对于一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。爱多的问题很可能主要在于财务体系。胡志标的向上、向下集资的办法可谓是天才的设想，可是随着企业规模增大，新的融资渠道始终未打通。导致爱多对商家的资金依赖性越来越大。

 

 

案例三

• 企业：飞龙

• 关键人：姜伟（浪漫的书生气太重）

飞龙去香港上市受挫，原因在于：①没有可信的长远发展规划；②没有硬碰硬的高科技产品；③资产不实且资产过低；④财务管理漏洞太大。

 

三步臭棋，飞龙坠地。第一步：宣布飞龙进入整修期，导致市场被其他竞争者瓜分。第二步，对内开刀，开展“整风运动”。脱离实战的整风，选错了整风时期——当时市场低迷士气不足，当务之急应该是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块阵地。第三步，发表《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20大错误”——在中国，你要人家支持你，你得是个优秀的企业。

 

“沈阳飞龙抢注伟哥”，虽然短时间内让飞龙颇受关注，但是后来还是吃了红牌被查封。

 

案例四

• 企业：瀛海威

• 关键人：张树新

瀛海威始终没有搞明白自己要做什么，怎么盈利。当时在公司广为流传的一句话是，“我们知道2000以后会挣钱，但是我们不知道现在应该做什么。”

 

瀛海威的联机服务是实行收费制的。这无异于把网站变成了一个上岸票价十分昂贵的孤岛。

 

死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。

 

企业不是要高傲地创造或者改造市场，而是要千方百计地满足市场。

（End）