项目经济时代，项目就是未来
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先说结论
1、项目已悄然取代了运营，成为我们时代经济的引擎：以项目为导向的经济活动未来预测将价值20万亿美元。
2、项目失败率极高：全球统计65%的项目失败，浪费大量时间、金钱和机会。
3、一个差距越来越大：企业对成熟项目经理的需求和实际能供应的专业项目经理，差距越来愈大。
4、未来属于谁：那些能够在运营和项目之间实现平衡的组织。
5、敏捷项目管理：时代和组织快速发展，而项目管理仍然停留在过去。
6、高管的时间分配：预计到2025年，高管将有至少60%的时间用于指导项目。
01
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项目成为时代的经济引擎
项目已经悄然取代了运营。这种转变由来已久。
在20世纪，运营（涉及组织的运行）通过提高效率和生产力创造了巨大的价值。
但在本世纪的大部分时间里，尽管互联网爆炸式发展、产品生命周期缩短、人工智能和机器人技术也呈指数级进步，西方经济体的生产率增长却几乎停滞不前。（美国例外，见下图）
与此同时，项目（涉及组织的变革）正日益推动短期绩效和长期价值创造——通过更频繁的组织变革、更快速的新产品开发、更迅速的新技术应用等项目推动价值创造。这是一个全球现象。以德国为例，至少自2009年以来，项目占GDP的百分比一直在稳步上升，2019年项目占GDP的比例高达41%。而在英国，这一比例从1910年不到10%，逐渐增加到2018年超过40%，预计2025年激增到70%。其他国家很难获得精确的数据，但类似的比例可能适用于大多数其他西方经济体。对于中国，这一比例更高，长期以来，以项目为基础的工作一直是中国等新兴经济体经济增长的重要源泉。
PS：美国还在崛起，它依然很强大。我们要有忧患意识，继续奋勇向前。
（SEE项目星球制图）
具有前瞻性的公司已经认识到这一激增（项目悄然取代运营）对组织的影响。“很快我们将不再有职位描述，”一位IBM高级人才主管说，“我们将只有项目角色”。这正是管理思想家罗杰·马丁说的，“办公室里的有些人认为他们就是某种固定的工作，而事实上，整个组织中的决策都是基于项目的。”
一些公司已经开始做出这种改变。
2020年，总部位于迪拜的房地产开发商巨头伊玛尔的创始人兼董事长穆罕默德·阿拉巴尔宣布，作为向基于项目的工作转变的一部分，公司取消了所有传统职位（包括他自己的职位）并且员工不再由他们所属的部门而是由他们所从事的项目来定义。
与此类似，美国最大的独立广告公司理查兹集团几乎取消了所有的管理层和职位头衔，现在将其大部分员工称为项目经理。
这种向项目经济的转变将对组织和文化产生深远的影响。
但问题是，许多领导者仍然不重视项目的价值。一位高管的态度很典型，他告诉我，“如果你想确保某件事没有完成，那就把它作为一个项目。”
领导不重视项目管理的原因和影响，先说原因：
一是可能因为项目管理的方法复杂，而领导者缺乏相关意识或指导。
二是项目管理组织（PMO、P3O）或项目经理专业性不够，低水平，无法达到组织期望，无法引领组织变革，更无法与高层展开对话，引导组织决策。最终给人留下他们主要从事行政工作的印象。
由于这些原因在组织里造成了忽视项目的重要性，让组织承受了巨大的代价。
当高管们忽视项目管理时，客户不满意、产品发布晚、战略计划无法交付、公司转型失败等影响，更使组织未来的竞争力面临巨大风险。
高管们常常没有意识到的另一件事是：项目赋予工作意义。组织行为学和社会科学表明，项目可以特别激励和鼓舞团队成员。无论项目成功与否，团队成员最引以为豪的时刻几乎总是发生在他们所从事的项目上。
领导者需要认识到，他们在项目经济中的角色不仅仅是对个别项目计划的直接支持，而是在更广泛的层面上，选择、确定和决策战略及项目的优先次序时要清晰和勇敢。同时领导者要在整个组织中，建立项目驱动的结构，创建跨越部门墙的协作机制和授权文化，以及持续培养组织的项目管理能力。
根据研究公司斯坦迪什集团的数据，全球大约35%的项目是成功的。鉴于我们谈论的是数十万亿美元和数百万员工的劳动，这是一个令人震惊的数字，它告诉我们，我们不仅浪费了在项目上投资的65%的时间和金钱，而且还使组织和整个社会丧失了数万亿美元的新价值。
我们一直致力于项目的研究和项目管理的实践。从各个维度对项目进行研究和调查显示，我们需要一个更清晰、更简单、更全面的项目管理方法，我们可以而且必须做得更好。我们有简单但功能强大的项目管理框架，它可以让每个人的工作更轻松，并且我们列出了在日益以项目为中心的世界中取得成功所需的所有技能。
02
—从运营到项目
要在变革时代取得成功，公司需要在组织上双管齐下——必须在利用现有能力（运营）和探索新能力（项目）之间取得平衡。换句话说，组织需要同时关注运营和变革。详细也可参见我们另一篇专题研究文章《P3治理：高度不同看到的角度不同》。
正常经营组织（运营）：该维度由职能业务的核心活动组成，包括销售、客户服务、财务、制造和IT等职能。公司当下产生的大部分收入（和固定成本）来自组织运营活动，这些职能是公司赖以生存的。运营是关于效率、生产力和速度的，重点是短期的，目标主要是绩效驱动，且结构是分层的。从文化上讲，这种模式是命令和控制。
变革组织（项目）：该维度是关系公司未来的关键，包括组织所有的战略、战术举措和计划。项目是关于创新、转型、敏捷性和长期价值创造的。重点是中期和长期的，目标更具有战略性，结构扁平且以项目为基础，结果比运营结果更难以量化。在文化上，这种模式是创业和合作。
未来是属于能够在运营和项目之间实现适当平衡的组织。但是大多数领导者在前者（运营）上做得更好，在运营上花费更多的时间。
这是20世纪的遗产，约从1920年开始在亨利·福特和弗雷德里克·泰勒等人的指导下，大多数公司将生产力作为首要目标。这些公司通过不懈的努力提高效率、降低成本以及提高产量来实现这一目标。因为它们主要生产商品，所以实现增长主要是：通过提高生产能力、标准化和自动化流程、以及进入新市场（其实这里都蕴含着项目工作）。每年一次，高层领导决定战略、项目、预算和运营计划，然后相应地管理运营。在年度规划周期之间，只允许进行少量的修改。
所有这些都使运营变得非常高效，但效率也有缺点。通过将流程商品化，公司牺牲了中长期价值的要素来换取速度，更重要的是牺牲了组织的有机增长。它们能够直接生产更多产品，但在之后的某个时候，扩大销量、推出更多产品、进行更多品牌延伸的策略就会走投无路。通过进一步提高效率实现可持续增长是不可能的，尤其是在不确定和快速变化的时代。
这就是我们今天的处境。一个世纪以来盛行的年度周期运营与现实脱节。每个组织，无论是公共组织还是私人组织，现在都在不断变化有时甚至是破坏性变化的环境中运作。曾经项目是暂时的，运营是永久的，但现在正好相反：运营让你暂时维持下去，而变革（项目）才是永久的。因此，预测、管理和推动变革成为首要的指导方针。做这些事情的最好方法是什么？
管理好你的项目。
预计到2025年，高管人员将至少用60%的时间用于指导项目。
03
—从传统项目到敏捷项目
究竟什么是项目？每个人都在使用这个词，但它对不同的人有不同的含义。这是一个问题。随着项目驱动组织创造的价值越来越多，每个人都需要对什么是项目和项目管理达成共识。因此，让我们简要定义它们。
项目包括一系列旨在生成可交付成果（产品、服务、事件）的计划活动。这些活动——可以是从宏大战略举措到小型改变计划的任何形式——都是有时间限制的。它们有明确的开始和结束；需要以资本和人力资源的形式进行投资；旨在创造预定形式的价值、影响和收益。每个项目都有独特的元素，关键的是：每个项目都包含一些之前从未做过的内容。
就项目管理而言，它包括帮助人们定义、计划和实施项目以实现其目标的能力、技术和工具的集合。我们今天所使用的大多数项目管理方法都是在20世纪70年代和80年代发展起来的，反映了用于运营管理的效率性和标准化方法。组织通常采用一种标准化的项目管理方法，并将其始终如一地应用于所有项目。随着时间的推移，项目管理是什么以及它需要什么被分离开来。而组织发展迅速，尽管项目数量呈指数级增长，但项目管理仍然停留在过去。
在传统模式下，项目经理过多地关注投入和产出（计划、估计、成本、时间、范围、风险管理），而对结果和价值（目的、理由、收益、影响和战略）的关注不够。对他们来说，项目开始之前或完成之后发生的事情并不重要——他们关心的是可以交付的成果，并认为如果能够按时、按预算和按范围地完成项目，那么承诺的收益就将会发生。
通常，项目经理在生命周期的各个阶段构思他们的项目，从开始到计划、实施再到结束是依次进行的。你在一个阶段工作，直到完成；你继续下一个阶段；当你完成了最后一个阶段，你的项目就完成了。无论如何，你绝不会回到上一个阶段。
但我们现在知道，项目本身并不适合这种严格顺序的、一刀切的方法。在承担以前从未做过的工作时，项目涉及实验、错误的开始和失败，因此容易在各个阶段之间来回移动。为了项目的顺利运行，项目发起人和管理者需要关注三个主要方面：创新；打造高效团队；最重要的是，提供利益。
敏捷项目管理和传统项目管理并没有相互冲突。在变革驱动的世界中，公司无法将一种方法应用于所有的项目。在21世纪初，随着互联网和新技术的融合带来巨大的变化，敏捷运动开始成为传统项目管理实践僵化的替代方案。其重点在于以更小的增量完成工作，更快地向客户交付价值，并持续地评估需求、计划和结果。敏捷在很多方面都是一种积极的发展，但有时它会导致项目管理专家群体的部落主义。许多领导者认为敏捷很新颖，而传统项目管理已经过时——因此他们轻率地在整个组织中推行了敏捷。
这是适得其反的。敏捷项目管理和传统项目管理并没有相互冲突。在变革驱动的世界中，公司无法将一种方法应用于所有的项目。相反，公司需要一个方法工具箱——其中当然包括敏捷项目管理和传统项目管理，同时也包括设计思维、变革管理和产品开发——然后必须在整个组织中培养使用这些方法的能力。
但为了实现这一点，公司首先需要一个框架，让组织中的每个人都能看到、理解并高效地工作于任何给定项目的关键要素，详细咨询SEE项目星球。
04
—项目经理的六大主要能力
项目的好坏取决于项目经理。那么在项目驱动的世界里，项目经理想要脱颖而出需要具备哪些主要能力呢？它们分为六类。
项目管理技能：项目发起人需要有扎实的项目管理基础。他们需要知道项目成功或失败的原因，需要了解如何确保项目具有稳固的基础，以及在选择项目经理时要考虑项目的哪些特征。此外，他们还需要知道与如何制定计划和展开评估相关的复杂性和约束条件。
就项目经理而言，他们需要能够使用工具、技术和方法来确定项目的理由和商业论证。他们必须善于协同投资者和合作伙伴等利益相关方来定义项目范围。同时他们需要知道如何有效地识别和管理风险。一旦项目开始，项目经理负责建立报告机制来监控实施和质量。当预见到计划的延迟或变更时，他们需要能够预测其影响并提出可行的替代方案。
产品开发和专业知识：项目发起人和项目经理需要对项目旨在生产的技术、特性、产品、服务或能力有相当的了解。这将对他们有很大帮助：这将使他们获得团队和利益相关方的信任，并能够用专家和产品团队的语言进行交流。这将确保他们了解项目收益是什么，以及如何实现、何时实现，同时帮助他们理解项目是如何与组织的整体战略相联系的。
战略和商业头脑：由于资历，项目发起人往往对他们的组织、战略和主要竞争对手有很好的了解。对于项目实施的财务和环境，通常也具有相当的洞察力。而项目经理通常需要培养这些技能。能够将项目收益和目的与具体的业务优先级联系起来，对于赢得支持和实现目标是至关重要的。同样关键的是，即使在早期阶段也要特别关注项目的收益实现。
领导力和变革管理技能：现今的项目发起人和项目经理需要强大的领导能力和变革管理能力。他们必须创建高效的团队；提供方向；多文化管理；在组织中架起桥梁；清晰有效地沟通；评估、发展和指导员工；并以各方都能接受的方式解决分歧。
敏捷性和适应性：毫无疑问，项目发起人需要适应敏捷方法。在过去，他们需要按照预定的计划领导，并将决策视为简单的和二元的。但在一个项目驱动的世界里，他们不会有所有的答案，需要定期改变他们的路线并定期取消项目。同样，项目经理需要适应在不确定的环境中工作，并在有限信息下制定计划和决策。他们应该做好准备应用一些敏捷方法或适应性技术，其中包括敏捷项目管理（比如AgilePM等）、敏捷团队开发（比如Scrum等）和规模化敏捷框架（比如Scrum@Scale，Nexus等）。
道德和价值观：项目发起人和项目经理都是榜样。他们创造了一个安全、相互尊重、无偏见的环境，让项目团队能够在其中建立信任并进行公开交流。在任何项目的启动阶段，考虑制定一套道德准则来指导你和项目团队。
掌握这些技能并非易事，但幸运的是有很多不错的学习选择。一些商学院提供为期一年的项目管理课程。美国项目管理协会提供PMP和英国商务部提供PRINCE2国际认证课程。来自欧盟委员会的PM2和Praxis提供在线项目管理框架，国际项目管理协会提供技术技能的职业能力框架。然而，最好的选择是针对组织的需求和文化制定一个内部培训计划。
SEE项目星球提供非常有用的课程和认证，可以为你提供扎实的知识基础。
伟大的项目不仅能让工作变得更好——还能让世界变得更美好。
如果管理人员和组织想要培养在新的项目经济中实现自我转型和蓬勃发展所需的能力，他们需要习惯于制定不是由效率而是由变革驱动的战略。他们需要以牺牲传统的部门层级为代价，为项目和项目团队分配更多的资源、预算和决策权。他们需要一个简单的框架，以便组织中的每个人都可以参与其中。他们需要培养项目管理能力并采用新技术。他们需要鼓励将重点从投入和产出转向结果和价值。他们需要拓宽项目的目标范围，比如关注多样性和可持续性。
如果我们所有人作为领导者都能做到这些，想象一下我们将共同实现什么：通过更好地实施我们的项目，我们将能够为世界提供价值数万亿美元的额外收益。本篇文章的主轴翻译自哈佛商业评论《The Project Economy Has Arrived》，作者Antonio Nieto-Rodriguez。为了更广泛的适用性和阅读性，作为长期致力于项目治理领域研究的我们，本文也整合了我们最前沿的研究成果和市场数据。
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https://hbr.org/2021/11/the-project-economy-has-arrived
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