用系统性思维破解组织文化的复杂性难题

最近在读《第五项修炼》，对其中提到的建立系统性思维对工作的重要性颇有同感。特别是理解和解决复杂性问题的时候，系统性思维能帮助我们站在相对客观的视角理性的看待事物，而这一点正是解决一切问题的关键所在。在进行组织文化建设时采用系统性思维能够解决一些复杂的难题。

发现问题时的系统化思维——用系统性思维去看待、甄别和利用调研获取的信息。访谈本身在建立理念体系的环节，如何平衡各访谈中的各方意见从而建立体系成为项目的关键点之一。在这里，有一个常见的误解——组织文化就是领导的文化。怎么理解这个问题呢？作为乙方的咨询公司而言，确实在访谈和方案确定过程中更重视领导的意见。其中当然也包含最终决策权在领导手里的缘故。但这一点并不是全部。更重要的是通常领导所处的位置迫使他必须练就全局意识和系统性思维。也就是说，领导在考虑组织文化理念的过程中能在总体上看到组织最需要倡导的理念是什么。即使由于个人观点还是会产生某些局限性，但相对与中层管理者和基层员工，核心领导的看法一定是最接近整个组织最需要的东西。故而以他们的为主要参考对象还是一种相对优的选择。当然，这不意味着其他人的意见就可以置之不顾，只是权衡的比例不同而已。在听取某个人的意见时一定要考虑这个人的自身背景和局限性。身处一定的文化环境中，这个人一定是背过去的环境和文化所塑造的，并且这个人有自身的立场存在，很难有绝对理性的人存在。因此，在参考某些人的意见时一定要考虑到这些东西，辨别哪些更接近这个企业的真实情况，而哪些可能是已有一定的原因和背景的。这个企业的真实情况究竟是什么样子需要我们去探究。这是企业文化的复杂之处之一。

最近的咨询项目中发生了这样一件事。在访谈进行完成后，我方提出了企业文化理念体系的方案。该方案基本上得到了甲方一把手的认可，但是企业文化的分管负责人A对这套方案提出疑议。原因是他觉得这套方案只顾及了领导的意见，而对员工的意见考虑的比较少，而这可能导致未来在员工群体中进行文化宣贯时的阻力。同时，A提出了该套方案中没有专门提及服务意识和客户意识。作为咨询顾问，我们对他提出的建议还是持保留意见的。主要是因为他提出的意见比较有局限性，缺乏全局性的考虑。就服务意识和客户意识这个点来说，尽管一般企业都会在核心价值观部分提客户意识和服务意识相关的导向，因为大家都意识到客户意识是一个企业的立足之本。从总体趋势来看确实如此。但是在这家企业中，正在进行业务板块的调整，被确立为主要战略方向的业务板块有别于传统的业务，因此比起针对C端业务的服务意识和客户意识，在现阶段该企业更需要的是强调协同和学习。另一点是A虽然认真的深入基层了解，但是他的这些建议更多是来自其中一个非重点发展的业务板块。而该企业的三大业务板块差别有比较大，其中需要的文化导向差别较大。而A对于企业文化应该强调的导向就出现了偏差。但是A自己是没有意识到这一点的。当然，针对这种情况，我们并不会以因为完全不考虑他的看法，毕竟他反映的意见还是代表了一些人的呼声。最终解决问题也是理念体系仍保持原有的方案不变，而在更细的诠释理念体系时，加入符合A意见的内容。

组织文化不是领导的文化，正是因为组织不是领导个人或某几个人的组织。即便在今天的民营企业中，领导对于组织的影响是可见的。但是组织本身是一个复杂的存在。组织中的种种或好或坏的现状都是各方处于自身立场共同作用之后的结果。每个人都为实现自己的利益而行动，最终可能就会形成错综复杂的问题和矛盾。因此，我们在分析某个组织的问题时，最好是找到其中关联的线索。这种寻找问题的抽丝剥茧的过程与中医的诊脉颇为相似。中医的例子中，同样表现出的病症是感冒，但是由于病因的不同，治疗的方法就可能截然相反。企业管理也是一样。如果用文化的视角解读企业管理，同样的管理问题背后可能是不同的原因造成的。因此，要仔细辨别问题的根本原因，找到问题背后的问题，对管理问题进行汇总型分析，从而找到解决这些问题的抓手。比如在某个企业调研中我们发现，这个企业的运转只靠几个领导，用他们自己的话说，“一旦几个领导同时不在公司，公司业务就要停摆”，与之对应的是，领导办公室门口经常排队。领导特别累，以至于经常夙兴夜寐，能力也特别强。但是，与之相对组织能力弱，领导以外的员工能力弱。这个公司所有问题实则都是环环相扣的。组织成立时间不长，绝大多数员工是工作时间不超过两年，自然能理解会有所欠缺。然而几位领导都是工作多年的精英人物，加上领导比较喜欢揪细节，于是对下属非常严格，容错和阳光的氛围比较差，因此员工核心领导以外的员工就开始事事请示汇报。而核心领导为了最有效率的办事，经常事事的决策都抓在自己手里。结果员工越来越不担当，领导越来越累。针对这种现状，甲方领导坚称企业最大的问题在于员工的不担当。但实际上不担当背后的原因也是多方面的。因此解决这一问题虽然也要用问题导向，但不是单纯的线性思维，要多管齐下。在思想引导，要强调员工要有担当意识，当然仅有倡导和理念宣贯是不够的。在这家企业中，员工能力不足也成为组织发展的一个核心障碍。那么提升员工个人能力和组织能力也成为这家企业必须要做的一件事。员工不担当还有一个原因是组织的容错比较不足，员工积极性被挫伤了。这是组织机制层面的问题，因此要从机制入手去解决。只有这样将文化和管理真正结合在一起才能真正解决问题。这就是解决问题时应用系统化思维。

除此以外，在进行项目的过程中很多地方都会用到系统化思维，运用这种方式去思考和推进项目能够大大提升效率。