一、一棒子打醒

华为在1993年前后，JK1000产品的溃败，用户因为信任华为产品广告而采购了华为设备，但产品实际上并不能做到防雷的承诺。最后购买华为JK1000设备，信任华为的电信局长，因此而违反断网两个小时自己主动辞职的政策规定，而被迫离职。

华为不仅仅因此失去了客户的信任，也失去了市场，最终公司生死存亡一线。究其原因，既有决策质量问题，误判了技术和市场；也有产品质量问题，承诺不能满足客户需要。开始痛定思痛，狠抓质量，开启深刻体悟质量之于公司，乃是生命线。

二、师法日本，学习港台

早期的学习对象是日本的品管圈和全面质量管理体系。公司成立QCC，各个系统成立了QCC推广小组。在华为日新月异的技术进入和深圳快速的工作节奏中，日本式的改善，显得幼稚与懒散：一个改进工作，搜集一些数据，团队历时数月不等的时间，形成改进的建议和结论。员工们参与QCC的热情，主要在于公司划拨了专项活动经费，工作也顺带做了，生活也能平衡，团队的感觉很愉悦。

但是，华为是一家技术公司，不是一家制造公司。港台的老师用教制造业的方式，在华为推广QCC的改善，学员提出来这个问题，结果老师课下花时间，整理资料说，现在最新的进展，对创新业务的十大手法也出来了。

这个时候，任总提出“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。

但是，体系化的质量管理需要跟进，于是，公司开始导入ISO标准。有意思的是，该标准诞生年份和华为同岁，华为是国内最早系统导入该标准体系的厂商之一。

从制造的产品品质管理到研发设计和软件的品质管理，华为的业务特点，无论的日本的TQM，还是ISO标准体系，都需要流程基础。但华为还是做事的阶段，重复犯同样的错误，虽然犯错快，纠错也快。

背后还是质量问题。华为在竞争过程中，看到了世界级通信设备制造商的软肋：服务跟不上；也看到了自己的产品能力和工程实施能力，CC08数字程控机关键指标的突破，成为世界级企业的可能性在望。华为要快速走向规范化、职业化和国际化的道路。

但是，“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”

三、下血本，拜师IBM，在流程与组织上，建立质量保证

1、选择IBM

1997年，圣诞节前夕，任正非带队考察了休斯、朗讯、惠普和IBM四家世界级企业。最终，华为向IBM虔诚拜师学艺。1998年，华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。历时五年，完成流程化组织建设。

任正非这样告诫华为人：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

2、投资40亿人民币，削足适履，进行变革

华为下血本，斥资20亿拜师，有个桥段：

作为IBM中国第一个咨询服务项目，时任IBM亚太总裁的周伟焜，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，将70位顾问按级别进行分类，按小时收取费用，为期5年。合计项目费用为20亿元人民币。

一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”

任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”

周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。

3、IBM对华为的诊断结果，几乎每个结论都与质量问题相关

1998年9月20日，IBM顾问对华为管理问题的诊断结果进行总结，形成十大结论：

•  交付：质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏，蚕食了利润

• 文化：固步自封，技术驱动，以自我为中心

• 产品：和市场分离，产品开发不是围绕着市场成功进行。缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

• 开发：技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控

• 组织：存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；

• 流程：没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；

• 人员：依赖个人英雄，成功难以复制，组织风险大；

• 技能：专业技能不足，作业不规范，游击队作风；

• 知识产权：进入国际市场后，知识产权等新问题会层出不穷

• 项目管理：项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥

    2004年至2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（Executive ManagementTeam，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革。最终为华为的快速成长和扩张，构筑起独特的组织管理大厦。

四、文化总动员，品格的成熟铸就质量的成熟

1、为研发人员发放呆死料

    华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量反思大会。

    正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。

    从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

2、马电事件重新激活组织

    2010年，华为处理马来电信的投诉事件，强化了以客户为中心的核心价值观。

　   2010年8月5日，一封来自马来西亚电信CEO、主题为“TM（马来电信）对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注”的电子邮件发给了华为董事长孙亚芳，并抄送了华为相关的各级管理人员；这是一封酝酿已久的正式投诉信，礼貌的用词下面透露出的是失望与愤怒，抱怨了华为在合同履约符合度和交付问题、缺乏专业的项目管理方式、缺乏合同中要求的优秀专家资源等三个方面存在的严重问题；

　　2010年8月10日，客户投诉信发出五天以来，没有一个能代表华为解决问题的人出来推动解决问题，因为各级管理人员关注的焦点并不是如何解决问题、而是如何回复邮件推脱责任，直到孙亚芳从国外回来得知此事后强力介入、协同各方资源，客户抱怨的问题才得到了妥善的解决；

　　在积极采取行动解决问题的同时，自2010年8月中旬起，华为从高层到一线基层作战单元，开始对马来电信项目进行了一系列的反思与讨论，从自身找问题、从思想和流程制度上找问题，以杜绝类似问题再次发生。

3、管理优化报持续的改善文化

    华为通过在管理优化报上持续地提出公司管理过程中的各种质量问题，通过反思、曝光、批评和自我批评，表扬或建议，推动持续的改善。

五、标准化的牵引

1、IPD+CMM，建立流程化组织基础上的质量管理体系

    华为建立印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

    第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

2、通过供应商认证，适应欧洲质量标准

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。

欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。

在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。

3、极致到零缺陷

华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。

2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则。每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。

六、质量管理体现商业的本质：以客户为中心，闭环管理

客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。

日本的卡诺博士（Noriaki Kano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能。当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

围绕客户满意度，以客户为中心的闭环质量管理体系。这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。

七、华为的大质量观

2015年5月，华为发布任总在公司质量工作汇报会上的讲话，提出大质量观，核心思想如下：

1、与客户更紧密：以客户为中心的大质量文化

要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。质量方针不能局限于“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”，IT部门的纲领是“要想富，先修路”，IT要超前各个部门的需求往前走。质量部门也要牢记，为客户服务是我们存在的唯一理由。

从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。

大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。不仅仅要懂质量的“术”，也必须讲质量的“道”。法国波尔多产区只有优质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。……我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。

在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。

质量的保证，不能仅依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，并体现在每一个人的工作中。

华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。“不断反思，不断构建我们的体系，坚持不放过问题的意识，文化是根本的。

2、空间足够广：发挥全球能力优势的大质量架构

德国的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；德国有统一、齐备的行业标准，德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。

日本的特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量管理系统”不同的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。

立足全球，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心，发挥不同区域不同民族的比较优势。如日本的材料科学非常发达，就要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题能力强。把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。

在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。华为的质量管理始终要融入到各个部门的工作流程中去开展的。

公司整体的大质量体系，要求所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。

3、时间足够长：持续改善的无生命大质量管理体系

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对市场的不确定性。要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。

华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。

我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。

华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。

4、动力足够大：驱动共同奋斗的领导力

要深刻理解儒家哲学，理解华为的妥协、灰度文化。CEO不需要什么都要懂，因为任务明确了，就是目标，具体做事是业务部门的事情。要学习任总那样，可以“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，但要“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔”，领导大家共同奋斗，构建公司的质量，高质量发展。

华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。

高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得，让更多人吸收能量，推动华为公司的文化进步。

华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（英文简称：CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。这样，保证公司每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。

5、合作足够开放：源于客户的逆向质量管理

质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。

比如运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。

各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。

做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。

在对供应链的管理上，华为有三点做法：第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。第三点是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。