一、天花板、天花板、天花板

第一个问题是创业赛道的选择。

对于CEO而言，我认为这可能是最重要的一件事。对创业公司来说，聪明和勤奋只是基本门槛。在一条错误的道路上，你再努力再聪明都没有用。

创业前，我思考的最关键的事情是：创业赛道到底怎么选？天花板很关键。如果你选的赛道天花板是个万亿市场，就好玩很多。如果天花板很低，你还想做成一个上市公司，我的建议是，还是别干了。

1.产业复合年均增长率
无论你选择什么消费品类，一定要计算你有多少用户。一旦你选择了一个很少人用的品类，随便你怎么折腾，起点就能看到终点。
选择方向时，一定要对CAGR（产业的复合年均增长率）敏感。CAGR很高说明天花板很高。当然，CAGR很低时也有可能天花板很高，说明是个超级红海市场。
大家有没有在CAGR超过100%的行业创过业？我经历过，这种增长速度，想都不用想都可以进去创业。为何高榕会投拼多多？就是看到了这家公司恐怖的增长速度。
如果CAGR很低，低于10%，除非是国家项目或民生项目，否则哪怕做到行业第一又怎样呢？

创业的不可能三角，尤其是消费上，你很难找到用户渗透率、消费频次、客单价都很高的品类。你们要做个抉择。
用户渗透率高的百分之百是红海。
这三者之间，我认为消费频次很重要。如果你选择了一个低频的行业，你打广告的效率比别人低很多，投完后要做好长期教育市场的准备，你要熬，熬到“剩者为王”。
高频有什么好处？你可以快速试错，快速获得反馈，所有的营销转化效果都可以乘以N,它是一个指数型增长。
当然，还有一些低频、高客单的行业也是好行业，但这些行业往往都有巨头。
你得分清田里的、锅里的、碗里的。初创时，创始人会特别激动地告诉大家，自己进入了一个万亿级的市场。但你要算清楚自己碗里的有多大，否则真的是自嗨。
当时，我也觉得我进入了一个万亿级市场：海天顶峰期的市值接近7000亿元了，调味品市场大得一塌糊涂。但我发现，酱油这个品类在调味品里就占了30%-40%。去掉酱油，基本上也就是小几千亿元的市场。
在天花板这件事情上，最忌讳的就是自己骗自己。

很多创始人一上来就特别喜欢讲二级火箭的故事。但我告诉大家，投资人对这个不感冒：你一级火箭做好了再跟我说二级火箭。千万不要把二级火箭的故事讲得比一级火箭还精彩，不然你怎么不直接去做二级火箭？

消费品最好的、最幸福的是，你有一个拳头产品，在一个品类里就可以做到10亿元。（这样）你的战略、组织、资源全部开始分叉。

所以，消费品公司能否做好，第一个判断就是，你是否有一款产品可以做到10亿元，能做到就是一个性感的故事。因为你的一级火箭很强壮，二级火箭才能搭上一级火箭的力量。

2.天花板决定人才梯队

什么样的产业，吸引什么样的人才。

    小赛道留不住好人才。你的赛道天花板越高，招人越容易；如果你的赛道天花板不够高，一流人才跟你关系不大。
如果今天你搞新能源行业，跟特斯拉一样，常青藤的学生你都可以招到。原来在饿了么的时候，当10平方公里内有1000张订单同时发生，分配给谁效率最高，就涉及算法，那时候外卖、零售代表未来，招人特别容易。
人才吸引人才。很多时候，大家说招聘靠HR，但在我眼里，招聘就是靠人才。公司人才越多越好招，公司人才不多，招了也留不住。
A player 找 A player，B player 找 C player。如果你是一流的人才，你能招进来的基本上都是一流人才；如果你是一个二流的人才，你招进来的基本上是三流的人才。
这就会导致一个效应，你的公司越强则越强，越差则越差，两极分化会越来越严重。

3.天花板决定人生效率

原来在饿了么的时候，张旭豪天天都在讲，创业这件事情最怕的什么？我们折腾了好多年，转身一看，我们在一个小市场里。
相信每一个创始人在创业之初，一定承诺过团队买别墅、买好车。但当你创业很多年，发现自己在小水泊里，吹过的牛很难圆过来的时候，你就会痛苦。
对于创始团队来说，创业三四年，没有可观的经济、经验回报的话，大家肯定接受不了。这说明我们浪费了很多时间，人生效率会很低。