战略目标一致才能保证企业更高的价值

对一个组织来说需要有它的战略规划。战略规划可能就是企业的使命愿景，也可能是企业的顶层设计，企业组织为什么存在？企业组织想成为什么样的？目标是什么？组织能力如何规划？然后在这个基础之上，确定下来选择的行业是什么？企业的业务是什么？企业的竞争方式是什么？竞争策略是什么？然后我处在什么阶段？这就构成了企业业务战略规划。也就是企业从组织战略规划找到业务战略规划，有了业务战略规划之后，企业的职能体系里面要做什么来支撑企业的业务的实现，就构成了企业职能的战略规划。

战略的三个层次，实际上从组织战略到业务战略到职能战略，就是企业的管控模式。企业的人才素质能力、财务管控等等。当企业有了职能战略的时候，接下来如何去完成这些行政战略？这就构成一个个的举措。有举措就有了行政计划。比如说人才能力结构的调整或人才能力的建设，需要引进什么样的人才？需要通过什么样的方式引进，怎么样去打造三支队伍，这就构成了战略举措和行动计划。

有了行动计划，然后对它进行评价，就构成了KPI，所以KPI就落实到个体上去了，落实到个体上去之后，就构成了个体的绩效目标。所以，个体的绩效目标需要响应组织的期望，才构成企业的战略性的绩效管理。

如果一个企业或组织战略不是很清晰，但是部门很健全，这样能不能做绩效管理？绩效管理从哪里为起点。

如果企业有了职能部门的设置，有了职能部该做的工作，就直接进行评价，这也是绩效管理。但是绩效管理和战略性绩效管理是有差异的。

企业基于自己的战略，然后再层层落实下去，保证个体目标是支持企业战略的实现，这叫战略性的渠道管理。如果从中间开始的话，有时候可能就是干错了。

比如，某企业招聘部门正好在定制年度的目标。我们今年要拓展面试招聘渠道，为了拓展招聘渠道，我们要与高校建立紧密联系。所以，我们需要走访多少高校统计出来？等等举措，为我们招聘做充分准备。

从招聘调配部门来看，他就是应该干这个事情的。但是如果往前延伸，从整个一年的公司战略来看，就会发现这一年，其实公司的经营遇到了整个行业大环境的危机。整个公司都在做成本优化，也就意味着有可能今年因为控制成本之后，进新人的人数大幅度压缩，不需要拓展那么多招聘渠道，就足以满足今天的招聘需求了。在这个时候人力为了做这个事情，肯定会动用很多的资源，到了年底的时候该如何评价。

所以，从上面看来，做好并不意味着把事情做对了，这时的绩效管理并不意味它就是一个战略性的绩效管理。

彼得圣吉在《第五项修练》里有写过，企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值。