影响领导威望+m坑，诺和公的对人对事，关系≈信任~

沟通内容上，传统企业主要沟通的是业务流，组织架构，制度，行业认知和公司情况和战略是高层才知道的，互联网企业会同步战略和行业认知等

沟通范围上，传统企业是有边界的，上下级、同部门，跨部门搞个接口人，互联网是网状，随意沟通——但这真的是业务性质决定的，互联网里不相关业务的也不会信息全公开啊

沟通形式上，传统企业比较正式，周例会季度会年会，主要是会议沟通，非正式的少，而互联网的非正式沟通多——因为迭代快啊，这也是业务的本质决定的，表象真的是结果了，如果真的互联网沟通方式更好，不说普通公司了吧，一流顶尖的公司只会选更好的沟通方式，而不会固执不改革的，虽然有惯性，但是，不能说华为的沟通方式弱于阿里巴巴吧

沟通结果公开性上，传统企业会议纪要是分级档案管理的，互联网也未必就全公开吧，不也有范围么

我这样心中有点情绪，是因为我在传统行业吧。。。^_^，果然，将心比心，我一定要改变自己

领导人品坑：答应做不到

下属来求助，如果答应了就要做到，新上任的领导想要帮助每个人，就会发现搞不定每个人的诉求

领导应该用愿景和业务引擎把大家的力量集中起来，而不是要照顾每个人的个性化想法

世界上大部分认为的“人品”问题，其实都是能力问题，前面讲了两个看似人品坑，其实是能力坑的，比如忠诚那里，是看不懂情势、不懂得人性、说话随意、或者知道三思而后行却不懂要思哪些内容，怎么思

我们在归因的时候，更喜欢对人不对事，喜欢归因人品不行，人不行，而不是发现是某个能力短板——其实还是认知不足

领导人品坑：处事不公

下属之间有争执的时候，不仅不要听一面之词，两面之词也没用，想想自洽逻辑立场观点事实这几个点，避免当裁判，如果要当，务必了解全部事实，搞清楚相关人和事，前因后果，每个人的动机和利益点和诉求，然后才做决策

当裁判为什么是个坑，裁判就是判谁对谁错，肯定会伤到一个人，这就是个坑，尽量推出去，那就个人思考，还是目标导向，在过程中去更多的了解下属，抓住机会再洗洗业务引擎也行啊，有个主心骨感觉就有方向了。。。

另一个栗子，两下属的要福利的本质一致，但一个直接说，一个很会沟通技巧和包装和花里胡哨的名词，结果领导没识别出来，拒绝了第一个答应了第二个，后来意识到了，第一个下属觉得不公平，领导后来也被为难了

想起了那个小故事，朱元璋成就之后两个曾经的老乡来找，一个说落魄时的事情，一个用了首打油诗^_^，故事肯定是乱编冠了名人，但是感觉会有点相似

一碗水端不平其实是能力问题，但下属一般会归因为领导人品不行

领导力坑：抢功推锅

这个在跨部门协作里都讲了不能干，对着下属，那就不用展开说了

胸怀坑：有钱不分

不分钱是铁公鸡，分错钱是笨公鸡^_^，要舍得分钱，还要分对钱——这样想高顿的boss们真的是很有胸怀的

这个具体怎么分，在如何激励下属的课里面讲——这后面的课我以前肯定没好好听， 那时候可不喜欢见众生的内容了。。。一听就扎心，这次慢慢认真学吧。。。

领导还有一个难，下属不敢得罪领导，跟尊重领导，完全是两码事

领导要给下属留好印象，比下属要给领导留好印象，难十倍

人才分类里，ABCD领导看着都能用，但是下属看领导，除了A类，都不服，但是这个认知是要调整的，好领导五项里，如果能接受四项不如一项胜过自己的领导，如果能就把那一项强的学过来，那就是最快的成长速度

世界是一面镜子，如果希望别人怎么对待自己，那就先怎么对待别人

话说我之前就是这样啊，一定要自己全面服才服QAQ，我要改！！

起明适用人群：不确定方向对不对，下苦工不确定方法好不好，空杯找名师，懂得感恩

艾玛，这一课居然搞了4篇。。。。看来见众生真的对我来说还是挑战

关于获得领导信任，信任这个东西，原来贯穿始终，在跨部门协作那里，就是误解，误解的反面的信任吗？爱恨学习的反面，都是没有以关系为目标，所以，其实所有的见众生，都是以关系为目标，最终是为了完成业绩目标，这个是逻辑，如果以自恋位为目标，那就会很快怼到成长天花板

那这里避免信任--的基本原则：

同步信息，换位思考，识别风险和正确沟通，敏感事件谨慎对待，好的初始印象，带脑子讲话别站错立场，对错好坏在面子之后，有脑子区分能做主的和需要商量的，能听得懂别人话里的意见而不是断章取义找自己想要的，要从对方的角度或者第三方的角度看行为话语传达的意思，要想想他人的处境和为难，要真诚别套路，吐槽是一种推锅也代表没有解决能力，只要求自己能够更多的包容

然后才是获得信任的真正点，达成目标，要能获得长久的信任，跟得上步伐

其实写着写着的时候，就发现这真的跟伴侣相处，异曲同工。。。还想到了很多小说里的情节。。。艾玛，都能对得上，我想好好说说^_^

大猪蹄子是陈平说的，陆允明在担心陈平的时候，就从自己的角度来，而不去问问陈平想不想，^_^人生若只如初见，自在啃藕的陈平就相处随意自在——都不端着，

袖侧写的绡绡，男友石天就没想过她的处境和不安全感，所以她失去了绡绡的信任，绡绡刚开始就听不懂嫂子的暗示

敏感事件，沈奕斐老师就说过，她和老公会同步认知，什么样的事情会引发对方的误会，最好就不要做了

还有我过去说话，就经常是情绪之下，不管别人会怎么误会，或者是说出口之后自己就意识到会引发误会——都是没有三思而后行，等我啥时候有心情了，把这些抽取下逻辑底层，然后在生活中反复复盘，把这些刻到骨子里^_^，那样做人应该就没问题了

作为领导获得下属信任，获得威望，主要围绕五条来说

态度，专业能力，领导力，人品，胸怀

态度是什么，主动性责任感专注空杯，好奇心连续性热爱坚韧，想思考一下时间空间角色关系的，但脑子有点乱，还是先抽下笔记以后再延展，但有前面+后面-的感知

在这里原则是以身作则——先自己做到再要求下属，但这也只是一条，如果是帅对将的要求，不需要自己也做到的

那专业上，就是战略或决策的时空，能解决多大范围的事情，在多长时间有效，这是一将难求的点，bug是自己也看不清局势不确定决策，就会朝令夕改——这么看纠结也是一种没能力啊。。。我现在真的不纠结了，我就是一种无奈。。。知道自己应该怎么做，就是现在做的很痛苦。。。是改惯性的痛苦还是打破幻想的痛苦？

然后关于策略，其实制定好策略让下属执行，VS让下属提意见然后综合来尊重，这要看具体形式，但还是建议综合意见，要不然下属都变成工具人，没有思考的机会了——执行型组织那就算了

然后关于下属的各种请示，这里要说围绕业务引擎来做所有的沟通，当时就非常受启发

围绕业务引擎来做所有的沟通，这是一个决策神器，砍砍砍神器，因为业务引擎本来就是一条通往目标的正确策略，所有的行为都往这上面去对去判断

这样下属各种各样的想法有了模型——对，就是模型，业务引擎本来就是最好的模型，模型就是方法论了，用来指导各种问题的解决

那我自己也是在用模型来做很多判断，不知所措的问题其实就是方法还没有成熟，认知、目标、成熟模型、复盘等等，最终都是为了打造自己适用的绝对正确的方法论——形成模型，这样就能快速决策行动拿结果

真好，感觉又通了一个思路段

那说到领导树立威望，获得信任，感觉还不如说是四段的能力要求呢

培养出来下属，这是见众生能力要求，放到见天地里也不太适合吧。。。

所以以后一定是要整合一下各个模型的^_^，把本质的本质抽出来

所以自己做还是让对方做，不能脱离目标和正确认知来讨论的

计划落地的人事时里，具体的执行还要考虑情商？这到底是属于什么

信任下属，信任他人，要怎么表现，哪些是破坏信任的话语和行为，这个以后也是想抽逻辑的

最后说了下人品，上传下达卡断，不公，不信，其实大部分都是能力问题，更可能是认知问题，这些其实很麻烦

叶教说，只要足够陪伴，没有人带不出来——时间是关键啊，然后感觉真的很费时间的

不过如何能有认知结构，每次没有决策困难，只是执行下流程，其实也真的很简单的

相信自己的（建桥），能听得进去的（刷新认知），愿意下苦功夫的（跑内核），懂得感恩的（人品），起明想找的人，肯定是个很好的模型

忽然想到个模型，仁义礼智信，以后有心情了研究下

over~