开会是业务引擎运行的纠偏形式，学习笔记~
《为什么90%的管理者都不懂得开会》，目标：会议--，业绩++
课前想思考下，开会是为了达成目标，业绩++也是目标正确，策略好，开会是沟通机制的一个环节，根本还是领导懂战略，懂业务，懂公司资源，然后定计划，开会是计划跟进和进度条推进，如果是0-1，1-N，还有策略复盘迭代，更大格局能力给低一层级的指路纠偏的作用
看看具体是不是就这样吧
能通过开会来调动各种资源来支持自己完成目标，这一定会利于成长
会议鄙视链，不规范的会议最底端，临时通知，会议纪要都不记得
大公司病会议，会前材料，通知，纪要，跟进落地，看似完美，但上次没解决的问题，还是没解决
实干型会议，明确目标，参考材料，精选成员，优质决策，高效执行，业绩增长
开会到底是为了什么
部门墙到底是为什么，因为误解，开会到底是为了什么
解决问题？达成目标？做决策？会议的目的，是为了达成增长需要的共识
把阻碍增长目标实现的非共识的事情，变成共识，从而达成增长的目标——增长是结果
利出一孔，开会是为了协同
达成会议的目的，形成共识，需要三个要素，正确的议题，正确的人，可执行的共识
议题的设立很多都很草率，如果万年不变肯定有问题，不同的阶段不同的重点的
正确的议题，按紧急重要来二维四象限分析
重要不紧急的定期开（年会季度会周会），常见问题是没开对没效果
重要紧急的事情如果经常出现，说明管理有问题，开了也解决不了问题
紧急不重要的不用开授权就行了，老拉着开才能推动，这是公司的文化有问题，不重要不紧急的就别开，极其重要的事情一般敏感，也不应该开会——应该是高层定
考察投资公司，就去参加他们的周会，问题全出来了
正确的区分议题内容，该不该开会解决，这是公司高层的能力，甚至是整体能力的体现
比如奖金分配会是不该开的，上一节课讲了中层在分奖金会上该怎么表现，但高层搞公开不行，规则公开觉得公平，但是薪酬奖金是不能公开的
还有开会是为了达成目标，但是目标首先是要砍砍砍的，目标搞太多，开会搞太多，目标达不成的概率增加
如果围绕事件开会，想到什么开什么，那就永远出不来结果，要围绕目标开会，而不是围绕手段，而且手段还要去思考是否能达成目标，是否能迭代手段提升效率呢
如果陷入事件，怎么去还原战略目标，怎么能设定正确的目标，砍掉不用的目标
围绕目标，业务引擎的各个环节转化率才是业绩指向，以数据量化转化率提升为指导
并且围绕目标的相似共识，如环节转化率提升，不同环节同一底层逻辑，下属决策能力不够的，合并开，一同赋能，三事刷认知，提升效率和效果
梳理目标路径树，目标-两个子目标-路径1-4-事情1-8，然后复盘，迭代路径，会议围绕目标开
研发确定性最强，开会更容易目标导向
开会要少就是多，无效目标不开会，需要拍板的自己决策，围绕相同目标合并会议
先开正确的会，再正确的去开会
领导想到什么就找下属说，就会让下属恐慌和压力，要给下属时间，固定间隔沟通
不同发展阶段，周会内容大不相同——天使ABC轮开什么会，不同体量的会
中基层的会议是高层立体的一个视角视图，是看不到高层看到的全局立体世界的，想当高管有一个理由是能看到更多的风景
汇报的坑，讲列表式，没有目标、设计策略、需要资源，季度目标达成情况，没完成的延期原因，什么时候可以完成等等这种思路
管理者对下属的汇报，要做目标捍卫者，否定无效目标提议，否定会中插入议题，否定尝试同行的方向，坚持重点目标的优化最佳实践
搞定了正确的会议目标议题后，正确议题的标配：业务引擎，显性呈现，形成业务共识
业务引擎的迭代一般也是要半年以上，有业务引擎就可以非常好的做决策，计算成本和收益做决策，每周的会议议题就很好选，转化率的提升空间，KPI也很好做
没有对业务引擎的显性化，就没有业务如何做的一致性，没有一致的方向，就必然各种放飞
管理者的大局观，就是驾驭业务引擎格局边界
研发业务引擎，总体是智力密集型，每个环节都有关键技术，关键技术突破是核心
人力资源的管理决策，目标是提升公司人均营收，不同岗位情况不同，针对性决策
人均营收低，效率低冗余的岗位裁撤
瓶颈岗位人均营收高，缺人的补充，技能不够的培训
选择关键高管，不行的部门重组，优化裁员安抚
没有战略贡献，只有战术执行的，肯定不能上高管
财务类的管理觉察，目标是提升资本回报率，梳理业务环节，分清什么是资产和负债
对于到达收益边际的环节，不用再投入，对于远远没到收益目标的，追加投入
成本过高的控制成本，战略投入的要能承受高成本
有了业务引擎，就能看懂业务大局，能有清晰的目标连续性，这是核爆级的能力
周会目标的长期连续性，对业务和人才梯度都是核爆增长
周会对价值观塑造，有战略价值，价值观是默认的全局议题
赞成什么反对什么，奖励什么惩罚什么——价值观的统一
价值观作用在目标，下属说目标达不成，指点说必须达成，缺人缺资源缺预算都给支持，必须达成
价值观作用在策略，下属说搞个简单的方法也可以，指点说投机取巧永远不要，现在做着难，做成就是壁垒
价值观作用在结果，目标没达成原因n个，指点说这是N-N的必须达成，没有下次
价值观对未来沟通机制的价值——良性马太效应，伟大和优秀的分水岭
正确的目标——正确的策略——正确的结果，捍卫价值观，越来越低的沟通和决策成本，越高的“做恶成本”
如果允许扭曲目标，取巧策略，作弊的结果，沟通决策成本越高，作恶成本越低
相信能搞成，信念在，搞成的机会就很大
中层捍卫价值观的最大挑战是“同理心”，理解基层不容易，过度理解难处放任偏离价值观
正确中基层周会议题
围绕价值观——长远价值，目标/策略/结果创造当下业绩，业务引擎创造年度业绩
决策浪涌要避免——发现规律就很能减少这种浪涌哎，一个公司价值观不统一，全员浪涌很耗费，浪费，不是协同产出，而是浪费，大量的并购都是耗费失败了
正确的与会人
大公司开会搞各部门的人，为了方便撇责任。。。
不要搞大量的会，耗费大量的时间，996让人无法好好思考的，牛顿能被苹果砸中——多悠闲的
当然开会最主要的是一个正确的主持人
理想的会议，每个人讲自己的目标/复盘/下一步规划，主持者拍板，定目标/明要点/引策略/指出遗漏，然后汇报者确认自己的理解跟主持者一致，下一位
这种会议的前提：
每个人对什么事重要什么不重要，认知一致
每个人对拆解目标/策略/节奏有相似的理解
每个人参会前都有深度思考形成高品质的决策结论
需要一个无比强悍的最终决策人
有追求的管理者按这个标准要求自己，不断进阶
可执行的共识，拍板干不来不是那回事。。。
共识不是会上讨论出来的，开会是做决策，而不是讨论共识——比如业务引擎，同步给大家
共识放出来，只有优秀员工能正确理解、有效决策行动，达成预期，60%普通半解，最后达不达成预期不一定，20%后进不能get共识，不及预期
这里就需要领导区别不同员工的不同行为模式，给的东西不一样
最牛逼的领导能把最深刻的东西用最朴实的语言表达出来——直击本质？组织穿透力的口号，居委会大妈都能明白，形象
搞不了的就用业务引擎图
正确开会就是正确的人，正确的议题，可执行的共识
会议的本质是业绩杠杆，沟通成本撬动业绩增长，支点是沟通做出的决策质地
我的课前思考方向是对的，具体开会就是要围绕业务引擎，业务引擎其实是围绕目标的，看具体目标进度
开会的人主要其实是主持者要业务引擎驾驭胜任，下属要对自己负责的业务环节技能胜任
关于价值观，之前思考过价值观是我们想要去的地方，人生观是我们拥有什么去换取想要的，价值观的具象是目标，所以捍卫价值观是信念层的
共识其实是业务引擎，是在会议上不断纠正大家到共识，而不是会议讨论共识对不对
然后议题肯定就是目标完成的不同阶段，业务引擎循环的不同状态去开会了
所以，开会是一个纠偏过程，感觉自己的认知是正确的
over~
