第13章 项目人力资源管理

1考情分析

根据考试大纲，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：

（1）项目人力资源管理有关概念：动机、权力、责任、绩效。

（2）规划人力资源管理：项目组织结构图（一般组织结构图、组织分解结构、责任分配矩阵）；人员配备管理计划的作用和内容；制定人力资源计划工作的输入、输出。

（3）组建项目团队：组建项目团队（人力资源获取、人力资源分配）。

（4）建设项目团队（项目团队建设的主要目标、成功的项目团队的特点、项目团队建设的四个阶段、现代激励理论体系和基本概念、项目团队建设活动的可能形式和应用、项目团队绩效评估的主要内容和作用）。

（5）项目团队管理：项目团队管理的含义和内容、项目团队管理的方法、冲突管理、项目团队管理的输入与输出。

1.1本章重点

2考点精讲

项目人力资源管理的基本过程包括：

规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。

建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

2.1项目团队管理之冲突管理

在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。冲突不可避免，成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系，冲突的解决方法：

撤退/回避（Withdraw／Avoid）。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决办法。

缓和/包容（Smooth/Accommodate）。强调一致、淡化分歧；单方面退让一步，再谋求其他非争议点与对方合作。缓和也是一种暂时性的冲突解决办法。

妥协/调解（Compromise/Reconcile）为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

强制/命令（Forcing/Direct）。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；通常利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

合作/解决问题（Collaboration/Problem Solve）。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。

3章节问答

1．人力资源计划与人员配备管理计划的区别是？

答：

（1）人力资源计划是一个综合性的计划，包括角色与职责，项目组织机构图和人员配备管理计划。

（2）人员配备管理计划作为人力资源计划的一部分，主要规划团队成员如何获得、如何遣散、如何培训、如何奖励等。

2．团队成员的职责和项目经理的职责分别在哪里查找？

答：

（1）团队成员的职责：查看责任分配矩阵（RAM）；

（2）项目经理的职责与权力：查看项目章程。

3．激励理论主要有哪些？

答：

（1）马斯洛的需求层次理论（生理需求、安全需求、社会交往的需求、受尊重的需求、自我实现的需求）

（2）赫茨伯格的双因素理论（保健因素、激励因素）

（3）麦格雷戈的X理论和Y理论（X理论-人天性好逸恶劳；Y理论-人天性热爱工作）

（4）弗鲁姆的期望理论（激发力量=目标效价×期望值）

4．虚拟团队是指？其优缺点？

答：有共同目标，但在工作中基本不见面的一组人员。虚拟团队的核心问题是沟通问题。

虚拟团队模式使人们可能：在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队；在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；将行动不便者或残疾人纳入团队；执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。

5．责任分配矩阵RAM是指？OBS是指？

答：

（1）RAM是以矩阵形式显示团队成员与工作的对应关系。确保每一个工作包有一个清晰的责任人，而且所有的项目团队成员都对他们的角色和职责有清晰的理解。

（2）OBS（组织分解结构）其与WBS形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面，通过这种方式，某个运营部门只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事情。

6．团队发展的五个阶段是指？

答：形成；震荡；正规（规范）；表现（成熟）；结束（终止）。

7. 项目经理的权力来源有几种？

答：

项目经理权力有5种来源。

（1）职位权力，高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力；

（2）惩罚权力，使用降薪、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力；

（3）奖励权力，给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、口头表扬等；

（4）专家权力，来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵循项目经理的意见；

（5）参照权力，项目经理成为别人学习榜样所拥有的力量。

8. 领导和管理

管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。

领导力让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。

领导的工作主要涉及三方面：

• 确定方向

• 统一思想

• 激励和鼓舞