德鲁克说“管理的本质是激发每一个人的善意”，本视频针对当前的职场现状进行拆解分析，针对不同的类型提出新的分析角度和激励员工方法，供已经踏上管理岗位或即将进入管理岗位的小伙伴们参考。

我们知道现在九零后已经逐渐成为职场主力军，占比约30%，零零后也开始进入职场，那么传统的“胡萝卜+大棒”的激励方式，是否还适用我们现在的90后和00后呢？接下来分“为什么要激励，当前现状以及如何激励”三部分进行一个探讨。

1     为什么要激励员工

站在公司的角度，无非是想通过提高员工积极性，提升团队十气，因此提高团队效率，进而公司获得更高的产出和效益。

站在员工的角度，首先我们来看哪些因素可能会影响员工个体的工作积极性，据老外的统计，其中上司个性占36%、工作时长占37%、团队士气占40%、发展机会占27%、薪资报酬占22%，从中可以看到薪资仅占较小的一部分。

接下来，我们分析下个人普适性的行为逻辑。“一切皆源于需求”，这句话对个人同样适用、有需求就会产生动机，进而决定了后面的行为。详细解释一下，“需求”，就是人由于缺少某种东西而对这种东西产生的渴望。所谓“动机”就是当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机，“行为”就是当满需求的行为动机足够强烈时就会付诸行动，从而产生相关行为，例如某个员工需要买房结婚，经济紧张，钱不够，就渴望多干活来增加收入，需求很强烈，公司应该利用这样的机会，给员工提供可以多挣钱的机会，如果没有，他就会把精力投入到副业中了，对公司反而是一种损失。

那我们来探讨一下什么激励，百度百科的定义，激励就是让人产生理想自我的暗示和自我画像关联，例如我的自我暗示就是我天天加班就能升职加薪，赢取白富美，只要我足够渴望和足够相信，我的行为就会是天天加班。那么让员工被激励的反面例子就是让员工没有尊严感、意见被忽略，不公正对待，时限太苛刻，未获得欣赏等行为，就会降低其工作的积极性。

上面我们探讨了激励的必要性和激励的作用点，下面看下激励员工的常规步骤。

1、设计，首先要设计激励方式，针对不同的个体、不同的工作类型有针对性的设计激励方式。

2、刺激，基于第一步的设计，选择物质和精神的哪种刺激为主、哪种为辅。

3、关联，建立个体需求和企业目标的关联，做到双赢才能持续，真正激发员工的内在工作动机。

4、激发，激发个体较高的工作热情。

2     当前的现状

基于老外的统计结果，其中：

1.   员工如果愿意，可以有更好的表现的占80%

2.   员工只是为了保住自己的工作饭碗的占50%

3.   员工对工作及企业抱有极其消极的看法的占33%

4.   好的薪酬福利并没有带来一流业绩的占65%

3     我们谈谈如何进行激励

3.1       工作类型

首先看工作的类型，一般可以分为2种类型，分别是“推算型工作”和“探索型工作”，推算型工作，根据一系列指令，按照某种途径达到结果的工作，完成工作有一个算法可依据，创新性要求低，这是当前中国人最擅长的，却是创造价值较低的工作。

探索型工作，工作没有现成可用的算法，必须试验各种可能性，设计出新的解决方案，创新性要求搞，中国人不擅长，缺失创造价值最高的部分。

哈佛商学院特蕾莎．阿马比尔教授研究表明：机械性工作，奖励越大，表现越好；但如果工作有哪怕是最低层次的认知或创意方面的要求，奖励越大，表现越差，外部奖励与惩罚（胡萝卜与大棒）对推算型工作很适用，但对探索型工作具有破坏性。推算型工作以物质激励为主，探索型工作以精神激励为主。

3.2       常用的物质激励的方法

1，“重赏之下，必有勇夫？”

这也是大家最熟知的激励方法，在丰厚奖励的刺激之下，一定会有勇敢的人接受任务和挑战；但是只有在特别的事情或急需有人站出来的时候，方可用此方法，且不可常用；而且会导致逢事赏不能停，还要越赏越重才会有勇夫，因此只有在非常时期、采用非常手段，才用重赏来驱动解决当下问题，但不可持续。

2，”惩罚的负面效应“

那是否可以采用惩罚等负面激励的方式呢，此方法有2个缺点，

容易导致管理者忽略某些必要的管理动作，比如员工工作失误，管理层依照制度条款作出处理，以微效尤，而忽略了对出现这个行为的分析与预防，忽略了对员工的教育和引导工作。

同时反而降低了员工的负疚感， 员工会想，自己是做谱了，但也被罚了款，负疚感就会减轻，有了心理补偿，他不会再去深度思考因为自己的行为造成的工作问题，以及该问题会给公司、给客户带来怎样的严重影响，比如迟到罚款，越罚迟到人越多。

3，"如果-就"的励模式

就是预设个目标，达到了就奖励等，这应该大多数家长常用的激励方式，典型的例子就是“如下次考100分就奖励100块钱”等，此方式也有三个特点。

动机限制，可能带来短期爆发，但当内在动机转变成外在动机时，人们就会忽略和失去对本身行为意义的追求，降低人们对于工作的长期积极性，并产生阈值效应；

适合工作，奖惩模式适合规则简单，目标明确的工作：

创新损失，该模式使个体意识高度集中，无法推动员工开动右脑，执行创造性、概念性工作，限制创新、变革的可能性。

3.3       常用的精神激励的方法

接下来，我们谈谈精神激励的方法，说到精神激励，首先看看员工的底层精神述求，这里就要提一下哈佛教授萨尔特曼的AMP模型，平衡（ Autonomy )、 归属（ Mastery )、控制（ Purpose )。

平衡，就是控制个体追求身体、情感和精神的均衡与和谐状态，这是书本上的解释，其实就是自主性，希望能在工作中体现自我的价值。

归属，就是人类表达社交联系和身份认同的重要需求，实际就是掌握度，我对这件事具有足够的掌握度和权威性，也体现了我作为个体的影响力。

控制，就是当个体感到失控或脆弱时，控制隐喻极为有效，实际就是目的感，就是我做这件事能和我自己的愿景有一定的关联。

下面分别针对这三个方面给出建议的激励方法。

1、自主性

工作内容自主，对关键成部分工作的内容或考核标准有一定决定权，例如考虑下属团队参与 KPI 部分设置或设计下属参与绩效的评估与沟通。

工作时间自主，对相关工作的部分时间及使用形式有一定的决定权，例如是否试行一定幅度的弹性工作时间或如何进一步具体地提高工作效率。

工作方法自主，下属对完成自己工作的方法和手段有一定的决定权，例如是否给与下属一定的合理空间或是否由下属决定工作完成的方式。

工作团队自主，对跟自己有工作关联和协作的对象有一定的决定权，例如团队组成维度是否考虑下属意见或提供一定的心理疏导与组织协调。

2、掌握度

典型的例子就是技术专家，因技术专精而自信，在某一或某些领域工作的深度技术或经验话语权：技术、职位等。

3、价值关键性

个体工作对他人的显性价值影响，就是帮助员工做个人价值发现和与他人的价值关联，建立下属工作跟最终目标间的连接感、了解其工作对大的目标的具体影响，员工会因为价值关联而愉悦。

4     小结

最后总结，所谓兵无常势、水无常形，管理永远在路上，并没有什么管理绝招可以包打天下，上面介绍的内容主要是针对不同工作类型和个体需求提供一些分析方法和激励建议，工作中还需要针对实际情况选择一种或者多种组合来进行激励，最后祝愿所有管理员都能有效激励下属，建设一支特别能攻关、特别能战斗的高效团队。