管理学基础期末复习资料

1.        管理的性质
（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。（2）管理的科学性。（3）管理的艺术性。

2.        组织与外部环境的关系
外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。

3.        泰罗科学管理理论的内容
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。
（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。
（3）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
根据这些基本出发点，泰罗提出了以下管理原理：
（1）制订科学的作业方法。
（2）科学地选择和培训工人。
（3）实行有差别的计件工资制。
（4）将计划职能与执行职能分开。
（5）实行职能工长制。
（6）在管理上实行例外原则。

4.        人际关系学说的内容和意义
梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：
（1）职工是“社会人”

（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

（3）企业存在着“非正式组织”

意义：人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。

5.        现代管理理论内容
（1）管理过程学派。这一学派的创始人是约法尔。其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
（2）经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。他们主张通过分析经验来研究管理学问题。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。
（3）系统管理学派。该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。
（4）决策理论学派。代表人物是西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。
（5）管理科学学派。管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。
（6）权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

6.        目标管理过程
一般可分为四个阶段：
（1）目标建立。

（2）目标分解。

（3）目标控制。
（4）目标评定与考核。

7.        目标管理的优越性

目标管理制度的优点：

（1）目标管理能有效地提高管理的效率。

（2）能有助于企业组织机构的改革。

（3）能有效地激励职工完成企业目标。

（4）能实行有效的监督与控制。

8.        特尔菲法

这是由美国兰德公司发展的一种新型专家预测方法。它通过寄发调查表的形式征求专家的意见：专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测结果。

9.        决策及其原则

决策指：为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策遵循的原则是：　　 

（1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。

（2）层级原则。

（3）集体和个人相结合的原则。

（4）整体效用的原则。

10.    决策的特征

（1）超前性。

（2）目标性。

（3）选择性。

4）可行性。

（5）过程性。

（6）科学性。

11.    企业组织结构的含义

企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义： 

（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。

（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。

（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

12.    衡量集权与分权的标志

（1）决策的数量。

（2）决策的范围。

（3）决策的重要性。

（4）决策的审核。

13.    事业部制组织结构的优点
事业部制，又称M型组织结构。

它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。

M型结构的优点在于：

（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。

（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。

（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。

（4）便于培训管理人才。

14.    人员配备的基本原则

（1）经济效益原则。

（2）任人唯贤原则。

（3）因事择人原则。

（4）量才使用原则。

（5）程序化、规范化原则。

15.    管理人员内部选聘渠道的优点

 (1)    管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色。

 (2)    选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。

 (3)    利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。
(4)    手续简单，费用低。

 

16.    管理人员培训的内容

（1）业务培训。

（2）管理理论培训。

（3）管理能力培训。

（4）交际能力及心理素质培训。

17.    领导者科学用人的艺术

领导者科学用人的艺术表现在：

（1）知人善用的艺术。

（2） 量才适用的艺术。

（3） 用人不疑的艺术。

18.    领导理论发展的三个阶段

第一阶段：性格理论阶段；

第二阶段：行为理论阶段；

第三阶段：权变理论阶段。代表人物是菲德尔。这是一种对领导理论的动态研究，其主要特点是：认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。是许多因素起作用并且相互影响的过程。这一观点可用下述公式表示：

               领导=f（领导者、被领导者、环境）

19.    领导的影响力

领导是由领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响，影响力有法定权力和自身影响力两个方面构成。

20.    双因素理论

双因素理论认为人的需要存在着两类因素，即保健因素和激励因素。保健因素就是指包括组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等和工作环境或工作条件相关的因素。激励因素就是指包括成就、赏识、艰巨的工作以及工作中的成长、晋升、责任感等与工作内容紧密相连的因素。认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪；激励因素才能起到激励作用。

21.    控制系统的特点

（1）控制系统具有较强的环境适应性。

（2）控制系统具有自身的目的性。

（3）控制系统具有较强的反馈功能。

22.    信息沟通的障碍及克服措施

（1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。

（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。

（3）态度和兴趣障碍。
（4）情绪障碍。

（5）信息过滤。

促进有效沟通的措施。
（1）选择合适的沟通方式。

（2）善于运用反馈

（3）学会积极倾听。

（4）建立和完善管理信息系统。

23.    全面质量管理的含义和内容

所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 

全面质量管理强调了动态的过程控制。质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新品设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修掉换等的整个过程。

24.    冲突对组织发展的作用
（1）冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；

（2）冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；

（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；

（4）组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员更团结并齐心协力一致对外；

（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并案，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。

25.    影响人际关系的因素

（1）职工空间距离的远近。

（2）职工彼此交往的频率。

（3）职工观念态度的相似性。

（4）职工彼此需要的互补性。

26.    激励过程

激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。

27.    管理人员需要量的确定

管理人员需要量的确定取决于以下几方面的因素：

（1） 组织规模

（2） 业务的复杂程度

（3） 管理部门的数目

（4） 管理人员的储备需要

28.    领导班子的合理构成
合理的领导班子构成包括下列内容：

1、年龄结构；2、知识结构；3、能力结构；4、专业结构。

29.    有效控制的基本要求

（1）控制工作要具有全局观点。

（2）控制工作应面向组织的未来发展。

（3）控制工作应确立客观标准。

（4）控制系统应切合主管人员的个别情况

（5）控制工作应有纠正措施。

30.    协调组织冲突的对策

通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：

（1） 回避。（2）强制解决。（3）妥协。（4）树立更高目标。（5）合作。

 

 

论述题

1.        企业文化理论

答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成:(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。

2.        马斯洛的需要层次理论

第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。 

第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要 

第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。 

第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。 

第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。 
马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。 

3.        企业与外部关系的协调

协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 

企业是一个由多要素组成的、开放的组织，在其生存和发展过程中，需要协调的关系很多也很复杂，大体上可以分为两部分：一部分是企业内部关系，一部分是企业与外部环境间的关系。那么，企业应如何协调各个方面的关系呢？

组织与外部环境的协调。

A．组织与消费者关系的协调。市场经济下，企业与消费者可谓“唇齿相依”。没有了消费者，企业就失去了生存的基础。协调企业与消费者的关系，要求企业树立消费者导向观念，在经营决策和经营管理中充分考虑消费者的需要。

B．企业与政府关系的协调。这里的政府不是指作为国有资产所有者的政府，而是指作为经济、社会管理部门的政府。企业作为社会的一员，必须接受政府的统一监督和管理。协调与政府的关系，首先要加强企业与政府的信息沟通。其次要熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序，以提高办事效率。还要利用一切机会，扩大企业在政府部门的影响和信誉。最后，要正确处理企业利益与国家利益的关系。

C．企业与新闻界关系的协调。新闻界通过新闻报道、新闻评论、社会讨论等形式来引导公众舆论。它既是企业处理对外关系的一个重要媒介，又是企业对外关系中的一个方面。企业可以借助新闻界，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。新闻界对企业也有一定的监督作用。协调与新闻界的关系，应注意：尊重新闻界人士，了解他们的工作性质和工作方式，给予工作上的方便和合作，提供真实信息；与新闻界的沟通、联络应保持经常性；根据新闻媒体的特点、背景，选择合适的新闻中介。

D．企业与社区的关系。

社区是指人们共同生活的一定区域，如城镇、街道等。任何组织都是在一定的社区中运作的，因此，必然与社区及社区中的社会公众发生种种联系。这要求企业必须从多方努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持，使企业能够顺利地发展下去。

企业社区化是建立和维持良好社区关系的根本方法。企业社区化是指通过接受、汲取社区文化并以自己的行为反作用于社区，从而使企业被社区公众接受、爱戴，并融为社区一员。在实现企业“社区化”过程中，应注意：加强企业与社区之间的沟通；企业要像爱护自己的家园一样爱护社区；妥善处理与社区间的冲突、摩擦。

4.        组织工作的基本原则
（1）目标任务原则。
企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。为此，企业的管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。 

（2）责权利相结合的原则。

责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。

（3）分工协作及精干高效原则。

企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。 

（4）管理幅度原则。

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大小。

（5）统一指挥和权力制衡原则

统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。 

（6）集权与分权相结合的原则

企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。

5.        目标管理的实施过程

一般可分为四个阶段：
（1）目标建立。这目标管理实施的第一阶段，主要指企业的目标制定、分解过程。这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。
在目标设立过程中，应注意以下几个问题：

第一，目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。

第二，目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。

第三，目标期限要适中。

第四，目标数量要适中。

（2）目标分解。是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
目标分解要注意以下几点：

第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。

第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。

第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。

第四，目标分解完毕，要进行严格的审批。

（3）目标控制。目标管理强调自我控制、民主管理，同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。

目标控制应注意以下几点：

第一，充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。

第二，建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。

第三，保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。

第四，创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。

（4）目标评定与考核。通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。
目标评定要注意以下几点：
第一，首先进行自我评定。

第二，上级评定要全面、公正。

第三，目标评定与人事管理相结合。

第四，及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。

6.        管理人员的选聘渠道

管理人员的选聘渠道有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即是内部来源来源二是从组织外部招聘，即外部来源。(详见教材）
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