为什么六西格玛无法落地？因为没能跨过七大障碍

质量管理大师戴明有句名言：「质量始于董事会」，他很清楚地第告诉人们，领导者的责任，同时也提到，要落实质量，需将各项努力放在具有战略的位置，而不是流于各种技术工具。

高层支持是活动成功的关键，这道理既是至理名言，亦是老生常谈，这个观点大家都很容易理解。但即便是在有高层支持的条件下，该如何针对六西格玛(或其他变革活动)做战略性的部署和展开，却往往是被忽视并成为最终活动失败的根本原因。笔者根据多年的六西格玛推行和辅导的经验，将不当的六西格玛战略部署所衍生的不良反应，归纳总结为「七大障碍」：

一、洛阳纸贵：追求时尚，投入庞大的导入成本和时程周期，却未见成效。

二、居大不易：部署专业推行团队、聘请咨询顾问公司培训和辅导、引入昂贵的专业统计软件。

三、兴师动众：过度期待人人都是黑带、绿带高手。

四、虚与尾蛇：过度重视改善报告的书面呈现，走过场，耗费员工大量时间做报告交差。

五、浮光掠影：学习统计学的门槛高，易打击学习意愿，培训完后通通忘记。

六、事过境迁：培训之后未持续改进活动，忘却刚习得的六西格玛技术和参与热诚。

七、退避三舍：欠缺体制来建构持续改进和学习的文化，参与此类活动被视为是额外的负担。

六西格玛历经多年的应用和发展，其体系益发完善，实是企业进行变革的一项利器，更是在进入智能制造/服务时代前，所不得不先用于强健企业文化体质的一帖良方。惟六西格玛起源于欧美，若仅一昧的模仿复制，不但无法习得其精髓，最后变革活动往往无疾而终。因此导入前需深刻体会其背后的意涵，并结合企业的发展方针，拟定符合自身环境和条件的战略。之后会陆续针对上述之七大障碍讨论应对之策，以上经验之谈天行健咨询希望能给相关领域的读者提供参考价值，避免在六西格玛及其他的变革或持续改进活动上劳而无功。