华为管理手册--流程管理（第一章）

1.流程设计的原则和方法

1.1.主干清晰，末端灵活

问题1：什么是主干？什么是末端？

问题2：怎样算“清晰”？怎样算“灵活”？

①首先不能一刀切认为高层次流程（如L1，L2）都是主干，都要“清晰”；低层次流程（L3,L4）都是末端，都要“灵活”。实际上每一个层次的业务流程都等于主干流程+分支流程+业务规则。主干流程通用性强，不易变，分支流程个性化强，常变化，要适应多变场景。

②比如：体系内审流程，主干流程：内审策划→内审准备→内审实施→报告发放→改进。无论什么公司什么人来什么时间做内审，该流程都是一样的且缺一不可，都要做清晰的规定。但具体到“审核证据”采集流程，不同审核组习惯不一样，面临的场景也不一样，“谈、查、看、问”四种取证方式，不可能规定一定要先看，再谈，再问，再查，必须给予一定的灵活性。

③到底哪里需要清晰，哪里需要明确，我们要思考流程的目标，拿“体系内审流程”来说，我们的目的是：评价符合性和有效性和改进。我认为达成目标的关键要素包括：有能力的审核员、合理的抽样方案、过程审核方法、风险思维、受审核部门配合。具体来说：

有能力的审核员：可以规定审核员资质、和业务单位工程师搭配等。

合理的抽样方案：可以规定新品怎么抽？量产怎么抽？随机抽？按良率抽？

过程审核方法、风险思维：可以规定按照乌龟图逻辑完整评价输入、输出、职责、资源、程序、目标并关注风险。“谈、查、看、问”的顺序不是关键点。

受审核部门配合：可以规定审核的实施取得最高领导者支持，首次会议邀约部门领导参与并要求给予配合和支持。

总结下来：

明确流程目标，在能稳定实现目标的前提下，流程越简洁越好，规定越少越好，如果不做规定或者不做明确规定就不能稳定实现目标的话，就需要明确。这没办法一概而论，还和各个公司具体情况（包括：）相关。

1.2.目标导向建设流程，结果导向优化流程

问题1：流程目标和过程指标区别？

①一定要区分流程目标和过程指标，前者是流程的终极目标，后者是某个时间段或某个子流程目标，瞄准流程终极目标才不会本末倒置。

②比如：华为的销售流程，终极目标是回款，当如此定义时，销售流程除了要关注“把货卖出去”，还必须关注“回款风险”，卖再多无法回款也是徒劳。“验收”、“销售额”等等，都是过程指标，都能准时验收、销售额高，不能按时回款也是白搭。

③流程优化不是疯狂的打补丁，将渔网越织越密，你见过哪个渔民只带一副最密的网？华为认为管理的目的是为了激发善意而不是恶意，将每一个都当贼来防范成本太高，得不偿失。拿报销流程来说，不能为了可能出现的虚假报销就设置最长的审批检查流程。一方面对公司来说会浪费审批资源，另外还会打击大部分诚信员工，他们出差非常努力的工作后，还要等待冗长的审批后才能拿到钱。所以他们设置了一个报销信用等级系统，A级员工主管签字即可拿到钱，免检；B及员工则需要层层检查。（当然可以设置面检保险上限）

1.3.流程不可以彰显权力和存在

问题1：为什么设置流程审批检查点？

①绝对不是为了彰显审批部门的权力，是要他们履行检查职责。这两者有很大差别。

②如果认为目的是前者，流程审批点可能会很多，主管审批的经理要不要审批，经理审批的总监要不要审批，经理审批的总经理要不要审批？但是你去问他们，在你的审批节点你检查的是什么？很多时候都回答不上来或者“检查下级有没有签批”，等出了问题，主管认为是经理没检查，经理心里又认为是主管失职，看似检查节点众多，实际人人都没检查。

③如果认为目的是后者，可以规定每个审批节点具体检查什么，对什么负责，某个节点即不实际检查什么，也不承担责任，要它做什么？甚至为了让签批人服务好流程发起人，为了提高流程运行效率，可以规定比如6H内必须签批完，否则视为同意自动过，且完全承担审批责任。

1.4.效率优先，兼顾管控

问题：效率为先还是控制为先？

①必须是效率为先，控制第二。控制为先会导致控制点越来越多，流程是没风险了，效率也没有了，竞争力也没有了。任正非明确指出“流程必须持续简化，要用日落法”，即“每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点”，非常多的公司所为流程优化，只是打着“控制风险”的旗号，疯狂的做加法。

1.5.流程需要体系化管理

问题：流程应该做孤岛管理还是体系化管理？

①参考热力学里面的熵增原理：孤立热力学系统的熵不减少，总是增大或者不变。对应到管理中可以理解，孤立的流程几乎不可能越变越好。即便孤立流程变好了，放在整体中，整体绩效也多半不好。割据首先想的肯定是称王，而不是给国家纳税。

②必须站在全局的高度去管理流程，追求整体最高效，风险最低。