部门考核 焦头烂额 多劳多得 基本规则

# 部门考核

这三天跟张部长做年度的部门考核。

先说一下公司和部门的基本情况，再说说我们的考核原则，接着记录一下本次考核的具体方法，最后记录一下遇到的问题和对策。

## 基本情况

公司是新成立没几年的半科技型企业，今年从项目型转向产品化，从课题型转向市场化。

部门是研发部门，共五十多个人。

一部分人偏业务，主要负责与客户沟通，理解业务，做产品和项目负责人。

另一部分偏技术，主要负责前端后端交互，做技术负责人。

今年整体营收和利润结果和年初的计划目标差不多。

公司对考核的比例要求是2:6:2，即20%的优秀，60%的普通，20%不好。

## 考核原则

1. 考核结果组长不一定要高于其组员。

2. 各个领域都应有优秀。

3. 优秀的组长应有更多的优秀组员。

4. 组长整体应有辛苦分。

## 具体方法

技术人员37名，20%的优秀，约为8人。

组长有6个，其中一个组有两个组长。按照20%的优秀，考虑原则4，选出来2个优秀的组长。

根据原则2，五个组四个领域，每个领域的第一为优秀，选出4个优秀。符合原则1.

剩余2个优秀名额。

剩余名额按照各组人数分配。其组长为优秀时，其分配的优秀名额小数部分进一。符合原则3.

最终这两个优秀的名额给了两个优秀的组长一组一个。

现在分配普通名额。

优秀的组长其组内的人员均不低于普通，即除了优秀就是普通了。

考虑原则4，组长的评价也不低于普通。

其余普通名额按照组人数分配。

剩下的为20%不好的名额。对于每个不好的评价都会去查看他具体的打分数据和资料。后续也会将结果发与其组长讨论。

业务人员也按照类似方法。

## 遇到的问题和对策

优秀的名额比公司预计的多了几个，年终奖总额分配一下就行了。原来计划10个优秀分100元，每人10元，现在12个优秀，每人8.5元就行了。

## 后记

公司考核要求和部门考核结果发给各个组长进行确认。

我一个写算法写代码的也被张部长上了一堂“考核得分不是建模调参，是人情世故”的课。

将本年的考核历程记录在此，望来年不会因此头疼。

## 弯路

1. 刚开始考核时候，陷入了原则3的误区。

我自以为是的制定了组员得分由组长贡献50%加上自己贡献50%。

这样就产生了前十名有五六名都是同一个组的。因为他们组长的分数高，导致别人组第一的得分仅约为他们组的第三第四的样子。

2. 应该说按照生硬的算法计算出的结果反映了原则1，但没有完全反映。你得了80分我是75分，你是比我分高，但评价都为一般，其实没差别。

3. 这套算法考虑了较多因素，诸如“9人组的第一名应该优于5人组的第一名”“一人组的第一应该相当于9人组的中上游”“最优秀的组员得分应该比例于最优秀组长得分”“最差组员应该比例于最差组长得分”等等。

这就导致了一个问题，难以跟同事们解释我们是如何确定得分的。过多的规则也会提高不确定性，让人找出漏洞引起争端。

所以最终由算法得到的排名只能作为分配名额后确定人选的辅助工具，不能决定前几名就应该是优秀。