设计思考咨询：创新大咖40多年企业创新与高校创新教育经验分享！（1）

文丨法思诺

本文内容采编自《大佬微直播》的国际视角看中国创新成就直播节目。

艾玛（主持人）：我想介绍一下我们今天邀请到的非常重量级的嘉宾，坐在我右边的Stephen Melamed教授，他是国际设计思考学会主席，简称ISDT的现任的主席，他也是现任的芝加哥伊利诺伊大学建设与设计艺术学院工业设计系的系主任，同时也是创新中心IPD的项目主任。他有着超过40年丰富的设计经验以及18年在高校里面执教的教学经验，同时他也是美国工业设计协会的会员。在领导复杂局面和项目以及跨领域合作文化的创新方面，有着非常丰富的经验。同时他也是乐高“认真玩”的专业引导顾问。

Stephen Melamed：首先非常感谢法思诺创新学院，感谢组织方提供这个机会，把我从美国邀请到了北京。今天我能坐在这里跟大家分享我超过40年在产品设计以及创新思考方面的经验。因为从2000年开始，我同时也在芝加哥伊利诺伊大学教授学生们有关创新思考以及如何创新的课程。

艾玛：首先我想Stephen的第一个问题是，Stephen教授您对于中国企业的创新是如何看待的？

Stephen Melamed：我有幸见证了中国关于创新是如何发生的。许多年前我来到中国，我发现在这个创新当中是自下而上的。人们不仅是在平时的实践当中创新，以及随着这种态度观念的转变，渐渐的把创新变成一个战略，具有跟我们的信念、理想息息相关的一个越来越重要的地位。同时我也看到在中国这边进行的有关创新的培训，包括设计思考，包括创新的理念，在各个层面已经在发生了，并且是在趋向越来越成熟的一个过程。

艾玛：非常好，谢谢您。我的第二个问题是希望您给我们分享一下在大学、高校里面您有哪些关于创新方面的经验？

Stephen Melamed：我从个故事说起，在企业工业设计这个领域我已经做了25年，从来没有考虑自己会成为一个高校里面的教授。但是当芝加哥伊利诺伊学校的院长给我发出邀请的时候，我接受了，但是很失望。因为当时（在2000年）学生们跟我在70年代所学创新教育的课程还是一样的，还是非常传统，还是更加偏向于工科如何解决问题，设计在这里面是非常匮乏。我当时就有一个感受，我们一定要让这些工程师也好，这些产品的工业设计师也好，以及做企业、做战略的这些人，他们都应该说着同样的语言，应该是跨学科、跨领域的这种融合和通力协作，才能够产生真正创新的产品和服务。

艾玛：我觉得从您个人的经历上面可以看到在过去的几十年当中，在创新教育里面产生了真正的改变。而接下来这个问题正好进入到我们今天想要说的第二个阶段，想要谈一谈微观的创新应用。我想问您的是设计思考在企业战略层面有什么作用吗？

Stephen Melamed：第一个问题我们在讨论设计思考，设计思考它应该如何应用呢？首先我们应该从最高的层面，从战略的层面先考虑，现在我们要用设计思考这样的方式去解决问题。设计思考跟以往的方式有什么不同呢？它最大的区别实际上是在于它是以人为本，是把人潜在的需求放在中心，放在最为重要的位置去考虑的，这个是我们以往的方式方法不太一样的地方。因为以前我们可能考虑到的是需要去快速的解决一个问题，用技术层面。但是在设计思考当中我们最应该重视的其实是人的潜在需求。那么设计思考因为这些年已经非常的火热了，很多人都耳熟能详，设计思考的五个步骤以及这三个阶段是怎么样。首先我们可能要找到用户的洞见，设计思考里有非常多的工具，我们可以用各种各样的工具挖掘这些用户他们潜在的需求。我们去界定好这个问题之后，我们还可以用许多的方法去进行快速的打造原型，去做用户的分析。整个是一个简单且直观的方法去设计，但真正能把设计思考应用好，其实最关键还是要能够理解它背后非常大的一个哲学思想在里面。我们是透过这样的一种同理心，用一种同理心视角去看待人类最根本的这些需要。

还有非常重要的一点就是设计思考认同每一个人在组织里的作用，不仅是领导层和有重要地位的人他们能够创新，实际上创新是每个人与生俱来的一种能力。作为我们从战略层面角度考虑，我们首先要相信每一个人都具有创新的潜力，都能够带来新的点子，新的想法和创意。同时我们应该从战略决策的层面上考虑每一个人都是平等的，同样拥有产生创新的机会。所以我觉得这两个关键点都是给我们非常大的一个启发。

艾玛：谢谢Stephen教授！ 您是如何看待设计思考在产品设计和研发当中的作用的？

Stephen Melamed：第一我认为在这个当中跟我们掌握这个设计思考的工具和方法同样重要的是，首先去帮助我们的学员。我已经做了非常多的设计思考训练和工作坊，我认为更重要的是帮助他们去发掘这个问题，找到这个问题，去界定这个问题的本身是什么。在这里面前期的准备工作和后面我们需要用什么样的工具和方法解决都是一样的。像刚才姜博士说到，第一点一定要先找到对的事情，做对的事情，首先要把这个事情能够清楚的定义出来、陈述出来之后，我们再去考虑用什么样的方法去解决。像英文里面会说到，当你手中只有一把锤子的时候，你不管看什么都像是钉子，你都想用这个锤子去敲一敲它。我们手上掌握十八般武艺，有各种各样的工具，同时我们应该结合实际，结合基于我们那个问题再去考虑，我们到底要解决什么样的问题，满足一个什么样的潜在需求。

第二点首先第一步先要培训我们学员，先让他们了解什么是设计思考，设计思考它是一个什么样的流程，有哪些步骤，有哪些布局。接下来我们就应该要赋能。在英语里面有一句词是empower，这个词在中文里面并没有直接对应翻译过来。近些年很多人会偏向于把它称做是赋能，empower，我们要让做创新的人他们首先心里觉得是安全、安定的，要给他们极大的自信，所以他们才能够很好地执行设计思考的整个过程。

我刚才提到了一点，我们先不要去评判，我们尽量停顿一下，先想一想。因为往往在创新的过程当中会遇到许多的失败，它不是一个一蹴而就的事情。这个过程当中一定会遇到许多想象不到的困难和险阻，首要要有充分的信任，因为创新的过程比较痛苦。当然一切都是值得的，因为创新最后的回报是非常大的。

我重申一下，让创新人员感觉到心理上的安全感是非常重要的。实际上在现实生活当中我们不可能有无限的时间，无限的资源去反复不断地一直在做一件事情，在一个方向上面努力。我举个例子在我们工作当中我们会用一种叫做100天的挑战方法，在100天里我们会确定一个方向，一个问题，我们会沿着这个方向用设计思考的方法去进行。在这里我们会不断的反复实验，得到反馈，不断的改善，去看在100天到了的时候，这件事情能够做成什么样的程度。在这样的经验不断的积累过程当中，他们就会去分析得到许多有用的洞见。也有可能到100天事情并没有像他们想象那样顺利，可能他们需要调整他们的方向，也许不得不放弃这个方向，转而去做一些其他方面的研究和创新，这个也没有关系。但是通过在一个规定的有限时间里面，给他们产生这样的一种紧张感，可以让他们更加高效的去进行我们所说的产品上面的创新。

还要补充一点，因为我知道我一直在说的产品实际上是广义上的产品。而不仅仅是我们平时说的有形的产品，比如说电脑，我手上一支笔这样的产品。

我突然有一个灵感，来源于我之前在美军服役过。我用自己的经历做了这样的分享，在设计思考当中，往往我们管理层、决策层他们可能是能够指明一个大的方向，他们给出了一个这样的命令或者任务。但是最后实际的情况，具体的执行以及操作的话，我们没有层级的区分，大家都是一样的，组织结构里面来说，实际上执行任务的人他们才是真正的了解现实当中会遇到哪些瓶颈，会有哪些困难，有哪些问题，他们必须要具体问题具体分析。这时候我们说上层的管理者可能坐在办公室里的人也许没有办法去给到他们这样支持的时候，在英语里面是他们没有办法去控制的。这时候如果我们具备了设计思考这样的思维的方式，那就相当于赋能，这时候（英文单词）也是难以翻译，在中文也没有直接可以对应的词。

我非常希望通过今天这样的活动，我们这边有非常多的潜力，所有这些大脑可以帮助我们提供一下，（英文单词）如何在中文里面找到它最恰当的这样一个定义。因为实际上这个词跟我们说的禅有一些的关系。举个例子，我们有学员给我们总结了一下，是你自己对历史，对你行为习惯的一个有意识的一个觉醒。实际上（英文单词）回到我说的这一点，如果说我们每一个人在这个组织里面他们都具备这样的条件，这样的能力，那么可以在具体的情况下具体的去用不同的方法，不同的方式，灵活的去解决问题的话。这个时候我们整体的从设计思考里面我们才真正把很多抽象的所谓的创新真正的实现出来，所以这个是我给大家分享的第三点，一个非常有用的建议。

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