有些大实话，只有推行过数字化转型的企业才敢说！

当前，数字化转型对于大部分的传统制造业企业而言，还处于迷茫期。为什么很多企业在数字化项目中投入大量的资金和人员，最终还是达不到预期效果。其实，如果不深入了解数字化转型的本质，结果确实难以琢磨。数字化转型，究竟该怎么做呢？今天，辛格林电梯结合自身企业数字化转型中遇到的问题，说一些“大实话”。

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关于数字化组织

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数字化转型要求技术和业务的紧密融合，然而许多企业仍然在信息部门单打独斗，缺乏协同合作的态势。

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在数字化转型初期，很多企业成立了数字化转型委员会，但只有少数人真正发挥了作用。

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信息部门在企业中地位较低，缺乏影响力，这是一个不可争议的事实。

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招聘和留住人才是当前企业数字化转型最大的挑战，这主要源于大部分传统企业在数字化组织管理方面的薄弱能力。

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企业数字化转型需要一个将技术与业务紧密结合的组织架构，但对于大部分传统企业来说，这仍然只是一个理想状态。因此，传统组织需要进行转型，企业的组织管理能力也需要升级。 数字化技术作为先进的生产力，需要与适应它的组织关系相匹配。当组织能力无法满足数字化生产力的要求时，就会阻碍数字化转型的发展，结果可能是项目无法顺利进行。 换句话说，

如果企业的组织管理能力不能跟上数字化转型的步伐，就会面临困境

。

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关于数字化建设

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业务部门应当明确自己对数字化的需求，如果他们不清楚自己需要什么，那就不要开始数字化建设。

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数字化建设应当遵循

三不做原则：需求不明--不做、领导不知情--不做、业务部门不配合--不做

。

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尽管在数字化建设过程中要求消除数据孤岛，但是由于管理层面的问题，数据孤岛依然存在。

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企业在数字化转型初期若直接追求大规模、大平台、大数据，往往难以成功。

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在数字化建设中，如果企业渴望拥有所有的功能和需求，最终可能一无所得。

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许多人错误地认为软件上线标志着数字化建设的结束，实际上它只是一个开始。

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在数字化建设的背后，存在着对企业资源的争夺，而那些拥有优势的部门通常决定了数字化建设的方向。

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当系统上线后，流程审批效率反而变慢，这是因为大多数企业只是简单地迁移流程，未进行流程优化。

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如果在系统应用之前就盲目进行二次开发和满足个性化需求，很可能最终项目会失败，尤其是当业务部门不清楚自己的需求时。

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一些企业展示的华丽大数据报表，实际上只是为了给外界展示，并没有实质性的用途。 总的来说，数字化建设需要业务部门和信息部门之间的合作与理解。同时，在数字化建设过程中，需求明确、领导支持、业务部门配合、流程优化以及资源合理配置都至关重要。只有这样，企业才能成功进行数字化建设。 当前企业，与其说是数字化转型，不如说是做数字化建设。大多数领导者并不具备转型的能力，对数字化转型的认知未够深入，有着“数字化转型就是买软件，系统就是能满足所有需求的AI人工智能，若不能满足，必定是系统的错”这样的局限意识。因此，企业如果认为固化的系统能解决一切管理问题，而不在管理上转型，最终结果只会大失所望。

总而言之，

数字化转型建设需要的是脚踏实地，因地制宜，采取的策略应是总体规划、分步实施

。基础不扎实，步伐迈大了，注定会失败。