需要重塑品牌形象的阿迪达斯和经销商分别都能够做些什么

在过去的一年里和检测站排起长长的队伍形成鲜明对比的就是门可罗雀各个商业广场。市场经济整体下行，消费者的钱包也只好越捂越紧。消费意愿的减弱，和消费支出的减少预示着消费降级的时代已经悄然来到。偏偏在这个时候阿迪是需要重塑品牌形象的时候，在品牌生存与重塑品牌求得平衡，将是阿迪未来几年都将无法逃避的难题。

首先我们要知道有哪些原因会导致品牌价值的下跌:

1.  发生了极其负面的事件受其影响，失去了公众信任，品牌形象崩塌，需要打折才能卖出商品。

2.  产品力在同位市场缺乏优势，需要通过打折进行降档错位竞争。

3.  品牌过高估计市场的消化能力下了大量的生产订单，结果供大于求，积压了大量库存，需要打折快速的清库存，为现金流做保障。

很明显阿迪三个原因都占了，BCI事件在中国消费者的形象大打折扣，boost之后至今没有其他科技顶上，以及行内从业者透露的阿迪还有大量的库存没有清除。这些原因都影响阿迪产品的实际售价。当然品牌价值不仅仅是提升产品价格那么简单，还需要通过签约顶级的运动资源，顶级的明星资源来为品牌造势，需要官方或有公信力的机构进行背书等等方式的配合。或许有人会问为什么需要大费周章，牺牲那么多可能的成交机会来塑造品牌形象。我的回答是：为了在市场繁荣的时候，获得更多的市场份额。说得通俗一点就是，行情好的时候可以卖得更贵。

可是在阿迪重塑品牌形象的这期间，他的经销商怎么办（注：这里提到，以及下文的经销商是代指主要以线下实体零售为主要销售手段的国内代理商，线上经销商，以及海外经销商，潮流买手店铺情况各有不同，暂不在讨论的范围内，有机会再和大家单独展开。）在消费降级的时代消费者对商品价格会变得更加敏感，而阿迪对于品牌重塑的需求已经不能再像以前一样开发折扣。难道经销商们真的只能眼睁睁看着因价格劝退的消费者束手无策吗？品牌商究竟如何和经销商们相处，如何配合才能度过这个零售业的冬天我有几个观点可供参考：

品牌方：1. 对经销商进行未来品牌计划的宣导；画饼这件技能可不是老板对员工的专利。品牌在这个时候最需要的就是给经销商打一剂针强心针，减少经销商对品牌的忧虑，其中的内容就应该包括品牌内部人事任命的变迁，管理制度改革，未来几年的发展计划，重点资源的倾斜。国内的经销商一直以来给人一种和品牌商意图脱节的感觉，品牌商对某些领域投入很多，经销商往往没有任何反映。你经常可以看到品牌商对于某款产品在很多平台都投放了广告，请了很多KOL做视频宣传，当你兴致勃勃想前往线下门店去一睹真容时，得到的结果往往都是乘兴而去败兴而归，店里不是没到货就是压根没有。这使得营销投入的收益没有最大化，可以说是一种资源的浪费，出现这样脱节的现象还是品牌对于经销商的宣导没有做到位，我做什么样的营销，推什么产品，并没有和经销商沟通清楚。国内的品牌和经销商做得就很好，可能国内品牌大部分城市的店铺使用的都是直营，门店与品牌意图的配合可谓“高度一致‘’。

2. 给予经销商更多的优惠政策；说一千道一万，不如优惠政策来得直接。但阿迪作为品牌商想要生存更更直接的获利还是从经销商手上。品牌自身获利，和经销商的获利，两者达到一种平衡又是阿迪该思考的另一个问题。为了能够让品牌长久持续的发展，牺牲眼前的一些利润有时候是无法避免的事情，或许作为品牌就应该学会接受这样的牺牲，与其在面对财务数字时患得患失，不如把精力分散到其他地方上去。

3. 加强渠道管理做好价格管控；在过去几年阿迪的商品控价可以说十分糟糕。当线上渠道的商家，意识阿迪的商品产品力不足没有折扣难以销售的时候，心里便想着“死道友不死贫道”把心一横直接把折扣打到三折四折。这样不讲武德的行为，对于受到品牌严格管控的线下实体零食来说无疑是一记闷棍。本来大家都应该是维护品牌价值的利益共同体，但在产品力不足的情况下面对堆砌的库存商品经销商无法不恐慌，也便顾不上其他同行的死活了。

作为经销商又能够采取哪些措施来度过这个时期呢？1.  增加一线员工的边际效应值；提高产值的最好办法就是提高岗位竞争力，提供岗位竞争力最直接的办法就是提升员工的福利待遇。在国内的线下零售目前还是属于辛苦不赚钱的行业，想要留住人才还是比较难的。而 “零售一线的人才往往比较更难得”。（这是很多年前和Ricki老师讨论如何入行时他的原话，至今我记忆犹新）。以及给予一线员工更多的帮助包括心里辅导，很多老员工经历前两年零售行业客似云来的日子，再看今天的商场冷冷清清，内心对于行业的动摇和迷茫并不在少数，公司如何疏导员工的心里，稳定人心我认为是及其重要的环节。以及增加学习或者交流零售技巧的机会。在喜欢给人排名分次的零售行业，大多数人往往对成功的方法都讳莫如深，愿意主动分享的人都很少，这种时候需要靠公司去营造这样的氛围。最后就是优化和调整考核的范围，在过去辉煌的好日子里，避免不了一些人浮于事的情况发生。重新调整考核就是为了每一个岗位的效应得到更好的提升。

2.  减少管理成本的支出；2021~2022年这两年已经有数不清的企业被迫“裁员”，具体的例子不想再举（怕得罪人），被裁掉的往往都是企业的中层管理被裁的人往往都是在公司任职可替代性较高，难以衡量业绩产出的岗位。或许这些企业的中层管理岗位并没有达到“臃肿”的程度，甚至编制刚刚好。但管理不分对错，没有定式，根据公司目前的实际情况来制定管理体系才是做出对公司最有利的选择。裁员作为“节流”的手段或许算不上高明，但却是最简单粗暴的方法

3.  加强品牌意图的学习；当别人指望不上的时候你就只能指望自己。当品牌商无法精准的传达自己的意图，时就需要经销商自己去学着理解品牌的意图，或者找到能够通过品牌行为来解读意图的人来帮助自己。经销商对于商品/买手这类的岗位往往只注重数据的敏感与分析，以数据为基底去理解商品。仅仅根据数据来做事难以得到突破，毕竟趋势的上升和下降的速度都是不能量化的，必须结合自己的市场任职，猜测消费群体的接受度和喜好。我能够理解买手是基于求稳，尽量降低风险的考量。但实体零售和电商不同电商的展示仅是一个链接，几张图片，挂在自己店里几乎没有任何维护成本，实体零售的门店往往选择在寸土寸金的商业广场，昂贵的租金就必须要把每一个展示的机会利用起来，每一个展位背后都藏着无数个成交的可能。当听到“十年前在卖这个十年后还在卖这个”“这款我家还有一双/件”这样的话，再好的销售也只能巧妇难为无米之炊。

4.      及时止损，顺势而为；经销商手上往往不止经营一个品牌，而资源都是有限的。把好的资源投入到还在增长大有可为的品牌上，在趋势下降的，面临亏损的品牌就要减少甚至停止投入。经销商千万不要想着和品牌商共渡难关后品牌商就会对你感恩戴德，品牌商都是“渣男”，当他觉得自己“又行了”的时候想的第一件事就是如何“DTC”。所以经销商还是要把该赚的钱先赚了，等品牌真的把价值做起来后再加码也不迟。

对于经销商来说肯定不希望阿迪这个品牌再继续弱下去了，因为阿迪每弱一份，Nike对他们的强势就多一分，经销商需要阿迪支棱起来和Nike分庭抗礼。阿迪则需要经销商在这个分担压力，清理库存，可以说这是阿迪最希望经销商和自己齐心协力的时候。两者处于谁也离不开谁的。但是经销商和品牌商关注的侧重始终有所不同，品牌商希望的是品牌能够健康的长期发展下去，必要时是可以牺牲一些眼前的短暂利益的。而经销商更多还是希望能够赚钱，对于品牌价值不在他们的考虑范围之内，两者又存在无法避免的需求上的矛盾所以经销商和品牌商的关系是非常微妙的，相互依存中又存在利益对立。

中国运动品的线下零售行业依然有很多的需求等着去满足，如何瓜分市场就要看品牌商经销商能做到何种程度。

借用电影《一刀倾城》里袁世凯的一句台词“俗世洪流，站得住脚已经千辛万，苦想出人头地恐怕比登天还难”。消费降级对每个商家来说是考验也是机会，能够生存下去就要足够的