产品体系课程搭建提炼与序言-简版

本文共计约5716字，预计13分钟阅读完。注本篇幅中无图片纯文字。

一、整体结构

整体是分了五块，分别是1.怎么打造一款面向目标用户群解决什么需求的产品，并且把产品通过一套方法设计出来后与工程团队真实做出来 。2.这款产品怎么赚钱，以及产品上市运营及产品规划。2.产品如何提升到品牌层次让用户为偏爱高价值高价格买单。4.如何做产品驱动增长。5.我认为对于产品人最关键的四套工具，这四套工具到时候看正文，在本篇幅不过多介绍。 这个产品的生意是通的，故这套的语言是。 首先定位好用户群的什么需求为基础去做产品，把需求转化为概念并按流程让关键几个用户参与测试两步走方式看产品与业务是否通畅（产品做出来 用户愿意买单嘛？），基于用户群的需求用户产品去做差异化竞争。需求已经十分明确的情况下，产品团队要结合公司当前的情况进行合理化的产品设计，并且能配合后面工程团队在预计的周期内完成。 然后产品在工程及设计时同时要考虑好产品出来后它的整体商业是什么样的，价值链体系，怎么赚钱，如何定价，通过这个产品怎么赚钱，如何把商业模型跑通。产品上市后产品通过更优解的方式怎么打动目标用户群让其买单，且做好产品未来的规划的同时针对上市后市场动态结合规划迭代。 接着要把产品品牌定位、定义、调性、语言、偏爱度等系列考虑其中，虽然面上看这块并不是大多数产品工作，但做到后期或想更提升，此块也是必不可少。 最性感业务增长方式上市后一段时间后要考虑产品快速增长，PLG（产品驱动增长）是产品业务增长最性感的方式，因为只要增加一些聪明合适的人员和服务器，就可以实现业务指数型的增长，是否适合你的产品需要慎重考量。 最后的核心几个工具：BRD、PRD，A/B测试怎么用，用A/B测试做实验，领导力。

二、五块内容核心逻辑

2.1 打造一款产品并设计后实现能用

为了满足对应用户人群的需求而产生标准化的东西，而这个东西的表现形式多样实物，软硬件一体化，软件，服务等。不同的用户群可根据区域，家庭收入，人文环境等分为个人，企业。并且在产品的背后还需要根据目标用户群还只可以分为工业品、耐用消费品、软件产品、快速消费品、服务行业。 而面向充分竞争（现在或未来会出现）要走差异化产品创新，不能为了创新而创新，创新的目的在于通过一种更优的方式，以产品化的形式满足了目标用户群的需求。解决了用户特别想买你的理由。产品上市后就要依据市场与用户群的情况在创新层面，正常情况下不能再过多的考虑创新，而是微创新，多优化，多体验。 再提创新就是新的产品和品牌要考虑的事情。 市场环境，产品特性、属性与用户群的不同，导致了企业对人员及团队的要求也不一。但科学的体系、技术方法是相通。即只要方法得当，这些是可以学会的。 本两个部分中的内容都是整套产品体系中的一部分的技能或说是方法，也就是最近两年经常被提及的方法论。

2.2 产品如何赚钱并运营与规划

面向目标用户群的产品实现出来可以面向用户使用了，怎么赚钱的，要从头到尾的考虑清晰，不能说怎么赚钱的到产品都要给到目标用户群让其买单用了还不清晰怎么赚钱。这里是至关重要的，无论是走用户产品免费变向收费、产品直接付费、订阅付费、时长付费、道具付费等方法，都得考虑好。 而至于什么样的赚钱体系，需要与产品配合，产品只有整体的核心结构和诉求是相对稳定的情况下，赚钱的体系才能稳定的塔建起来。不然就是在做定制，而无法用赚钱体系来打造。 上线运营后不仅要根据市场、用户、产品、公司情况去做迭代，并且需要去考虑整体的产品未来的规划蓝图以及跟着市场情况，在合适的时候推出T型战略。 这时候有了前瞻性，对市场、用户群、企业本身都清晰后，就可以去预测未来的走向，这时候产品的前瞻性就会体现，也就可以更合理的来帮助做规划。 所以这是一步一个脚印走，不能乱来，但具体可以根据实际情况调整。

2.3 产品提升品牌

品牌现在市场上形成共识，品牌化是必须走的一条路。因为它是让用户满意，企业赚大钱就像手机行业一样，全球手机就只有两个品牌，苹果手机和其它。苹果手机虽然销量占比20%左右，但全球手机的利润苹果占了80%。 产品品牌化里面其实也是一套技术方法，虽然大多数公司都会由市场部或者品牌部来专业做这个。个人认为这是产品人要提升十分重要的技能点。

2.4 如何做产品驱动增长

2.4.1 什么是PLG（产品驱动增长）

以数据驱动，通过实验性、学习性、快速增长方法的技术手段进行的快速迭代实验。核心包含四个板块：获客、激活、留存、营收。PLG是产品业务增长最性感的方式，因为只要增加一些聪明合适的人员和服务器，就可以实现业务指数型的增长。但并不是所有的产品都适合走这条路。 获客：通过各不同类别方式获得用户，基于品价值本身获得、内容获得、价值交换、平台化获得目标用户后，此时用户随时会流失，需要下一步紧跟。 激活：新来的用户通过Aha（阿哈）时刻模型（用户首次确认产品对自己有价值的那一刻，代表产品给用户留下了足够强烈的第一印象，让用户感到惊喜，从而为以后持续使用产品打下基础。一个用户是否经历了这一时刻，决定了它会成为你产品的留存用户还是流失用户），提升目标用户的转化率。在国内市场，现实情况是90%的线上产品，次日流失超过了70%，新用户转化率只有15%左右，通过这个模型次日流失可能会低于50%甚至更低，新用户转化率从整体水平的15%提升至40%甚至更高。 留存：有两步分别为留下与形成习惯经常来。留下意味着已经是此产品的目标用户了，但可以个把月偶尔来下，甚至更长时间周期。而形成习惯则是为了解决用户来的频率问题，这个习惯必须是和产品的核心价值是一致的。留存一般通过用户行为激励体系来实现，形成习惯需要通过产品在优化、微创新、微习惯上通过在产品的更多Aha时刻达到与习惯养成上共同下功夫。 营收：PMF（产品用户长期价值）达成，需要变现，一般变现有用户付费、三方参与者付费、企业付费。至于什么样的变现，多有传统线下业务模式、订阅付费、交易类、超大规模免费用户实现其它多种变现。

2.4.2 硅谷经验

最早是来自于2009年时Facebook的增长团队，后来其它科技公司发现这是一座金矿，就开始蔓延。 增长其实可以理解为由获客、激活、留存、营收四个主要模块组成。增长闭环是可持续性的循环增长。 获客团队获得了高质量的用户，能实现高质量转化，已转化用户可以更好的留存；如果留存做的好，用户就会更有希望贡献营收；如果用户愿意付费，愿意继续留下来，说明用户黏度高，对产品非常满意，用户也增长是一个闭环的概念，大家必须要一起做，不能分开独立作战。 而指标和数据、战略、团队是 Growth（增长）的海际空三军。 以下几节中在前文《PLG产品驱动增长之整体逻辑：增长内核》已经有述，下面将把核心的逻辑在上述文内没有提到的讲下

2.4.2.1 增长三军之陆军「指标和数据」

2.4.2.1.1 北极星指标关键性

北极星指标是十分关键的，但怎么拆分、怎么去做？其实就是通过一套方法根据市场与实时的情况去计划实践和调整，至于具体的则在具体的章节中会讲到。 北极星指标并不是一成不变的，要根据企业的情况来确定，要根据所处的阶段不断调整。

2.4.2.1.2 北极星指标再次升级

提升活跃也是一门技术和方法，本质就是通过用户激励+型习惯养成逻辑让用户空下来或者在做什么事情与场景时就想到你的产品，自然就会用。当然这两点必须是和你的核心产品与战略是一致或说是相符的。 获客和留存不能各自为战，这两个团队之间要不断地交流，不断地讨论，如果可能的话，定下统一的北极星指标，大家共同努力。

2.4.2.2 增长三军之海军「战略」

增长的两维度战略包括：九个因素与五类战术

2.4.2.2.1 九个因素：

分别是产品,1.产品性质 2.用户 2.产品周期。资源，4.钱 5.人 6.时间。时机，7.宏观经济 8.竞争 9.公司发展 产品：产品性质决定什么样的增长战略会更有效。比如说做游戏的，病毒营销和付费增长就很重要。要根据产品性质来做增长战略。如果用户是在家的妈妈，那可能病毒营销就非常重要，社交平台、网红等也同样。产品初期使用病毒营销就非常重要。从一开始产品设计的时候，就应该把用户的邀请机制做出来，而不是一开始就付费增长。 资源：有多少钱、有什么样的人，有多少人可以来做这个东西非常重要。从时间来讲，如果你有时间可以从很早就开始做内容，因为内容用的时间比较长，长期影响也比较大。如果你没有什么时间，可能就要比较早地开始做付费增长，让用户大型地、快速地增长。 时机：宏观经济、竞争对手、政策、风险、企业战略目标，整体目标用户群（含不是你的用户）、企业现有状态都很重要。如果站在公司发展的立场需要融资，就需要快速的、大量的获客，付费增长最有用。

2.4.2.2.2 五类战术：

产品PMF病毒、内容、品牌、付费、平台生态： 目标用户，通过产品PMF病毒（极高产品价值在用户间口碑、营销相传）、内容（把产品的关键PMF通过图文、短视频、中视频形式在网络上可以容易寻找到）、价值交换（线上或线下投流广告，大面积品牌广告，异业联盟）、平台生态化（深化不同用户群在不同产品PMF的深化需求，让不同的服务商参与，形成利益共享平台） · 产品PMF病毒，是指极高产品价值在现有用户邀请新用户，用口口相传和社交平台分享的方式，不以纯平台补贴付费的方式。 · 内容，即搜索引擎优化、博客、公众号、媒体公关等，主要通过线上以产品的关键PMF通过图文、短视频、中视频形式在网络上可以容易寻找到。 · 品牌,基于产品打造品牌，实现最终用户对品牌偏心，一般指：品牌主张、品牌个性、品牌风格、品牌语气。 · 付费，线上或线下投流广告，大面积品牌广告，异业联盟。 · 平台，深化不同用户群在不同产品PMF的深化需求，让不同的服务商参与，形成利益共享平台形成应用服务市场。 这几大战略对应因素与战术应综合考虑，在不同的的阶段对应不同的战略。

2.4.2.3 增长的三军之空军「团队」

此处不在独立写，会整合在下一节《2.5 团队》中。

2.5 团队

2.5.1 产品打造与上线规划

多按照产品业务线来，划分成不同的产品业务小团队（20人以内），实现团队虽小，但五脏六腑具全。 按照阿米巴经营理念，像日本京瓷集团，国内的小米集团等（拆分成不同的业务线，公司内部按各部门核算，每部门1负责人，各部门市场同步实时响应市场变化，以实际最终的高人效，高毛利）。以实现人效高优解。

2.5.2 产品品牌化

多为整个产品业务由相关负责人带二三共同想法的人一起赚着做此项工作，人不在多，而在精与心力齐合，也有大企业专门找个小团队专职做此项工作的。

2.5.3 PLG增长

增长团队的组成在不同的增长阶段是不一样的。在产品市场契合之前，应该做“通才”。“通才”愿意试验，愿意尝试不同的东西，有一种成长型心态。做试验的时候不气馁，失败了也继续往前走，这样的人非常适合做早期的增长。 在PMF后，很多团队经常把核心产品和增长产品分工。这时候企业开始开拓市场，营销、市场开始细分，有专门做 SEO 的、社交平台的、广告的，规模大了之后广告再进一步细分。在这个阶段里，我们要找的人是需要善于总结、善于分享、善于团队协作的。为什么？因为营销细分后，团队之间的协同力和领导力会变得越来越重要。

三、序言

“《孙子兵法》言：兵者 国之大事 死生之地 存亡之道 不可不查也。”企业的核心是产品，基础是生存是产生效益，而产品品牌化是企业变优秀生存更优质更优解，产品驱动增长则是最性感业务增长战略。做企业做产品不能最后失败了，亏了一大笔钱。在做产品时，只要是科学的方法进行，是可以做到满足需求的产品，同时又是一件艺术品的作品。 上述要表达的和《孙子兵法》第一句话含义一致。《孙子兵法》的核心要义是打战是为了胜而打，打战的最优解是不用开打就让对方屈服于你而获得胜利果实。要做到此对人、团队、平时、体系、方法的要求的高可想而知，但它仍具有十分重要的指导意义。 大家好，我是李有俊，浙江衢州市人。毕业于老家的一所公立专科计算机应用专业学校。09年来杭州，13年开始转型做互联网产品方向（软件与IoT），一直到现在，产品体系化工作今年已到了第11年。

在刚转型产品的头几年，在一家数千人集团性互联网金融科技企业里，相对安稳地度过了几年，我的60%产品相关的体系技能都是在哪里学习与实践。 现阶段国家已经进入要走向中国式发达经济体，社会经济体系会参考西方一些经验，助力社会结构走向非金子塔式的果壳型结构。 写此目的有三：1.现已过35周岁，目前我找打工的机会有但不多，也预示着如果还是自己前十多年打工方式未来必定被淘汰，现在正是职业教育契机，希望通过这套我学来与用过的产品体系，能在我后面的人生道路上给予影响力助力自己走上新台阶。2.看能否抓住职业教育还在初期阶段时，给产品相关人一些帮助减少弯路，拿到一点红利的同时，通过互联网窗口与更多的牛人一起学习。2.可否通过这样的方式对自己能再上个层次进行助力。