我们如何吸引和凝聚新生代员工？｜2021会展交流日精华分享

在2021年学习型会展组织者交流大会，「高管私享会」环节的聚焦话题是《会展企业如何吸引人、凝聚人、打造高能团队？》这场讨论的引导者为赛诺迅会展培训领导力老师徐老师，特邀嘉宾为智海王潮传播集团有限公司陈方旭董事长、Simba Events创始人&联合CEO 莫特、Simba Events创始人 & CEO贝拉，60多位会展业管理者参与了这场深入汇谈。

本文节选了这场讨论中关于【如何吸引和凝聚新生代员】的一段内容。与会嘉宾围绕两个问题分享了见解：

一、怎样凝聚并激发新生代员工的自驱力？

二、如何吸引新生代员工？

一怎样凝聚人才，激发人才的自驱力？

嘉宾：

“我是来自深圳一家公司的市场部总监，我替我们的HR 来提出一些问题。先说说我们的困惑：

1.在这5、6年期间，我一直承担着公司的校招宣讲。几年前在宣讲时可以以成长的经历、梦想和我们要进全球最的展馆这样的愿景吸引到年轻人。但现在我们说一些愿景和梦想的时候，我们可能会听到一些笑声。

2.在凝聚团队方面我们也有一些困惑。以前我们常做团建，95之前的孩子愿意和我们团建；而95后，00后的，他们觉得你在逗我吗？我为什么要陪你社交，这给我们的HR提出了非常大的挑战。

所以我们今年就在想，把使命、愿景、价值观挂在墙上，用这几句口号换来的是究竟是内心的关注还是他背下来的句子？能不能像莫特所说的一样，在春节你召唤同事们的时候，他是能够立刻响应的？我们很担心团队出现有些公司的状况，每天到5：29分同事们就准备洗杯子打卡下班。我们不希望等到那个状况发生再来改变团队，这是今天我看到这个题目就要来参与讨论的一个原因。很想听听莫特和陈总的考虑——怎样凝聚人才，激发人才的自驱力。

我觉得不是只靠奖金就能解决这个问题的，包括股份和分红。我们的实习生也有条件开最新款跑车，员工的家庭条件越来越好；另外就是我在市场部，我们要做大量的会议和宣传工作，而从财务收益又很难直接看到我们创造的价值，不能像销售团队那样用佣金制度，在这样的情况下，我们怎么激发人？”

莫特：

“我还是非常相信使命、愿景、价值观的，但我们需要避免对价值观理解的误区。

我来之前做了一些笔记，就是我写的价值观的误区。我总结了一些误区：团建、妥协、把价值观写在墙上，还有把价值观当成向客户宣传的东西。我大致展开说一下：

围绕团建这个误区，我很认可一句话是：“最好的团建是一起打胜仗”。

每个公司都团建过，我们也是团建过。从前年开始我就决定不再团建，团建唯一的好处是如果搞组织对抗，可以看出哪些人有领导力。想凝聚人心，不用团建。

为什么战友情很永久，这是有道理的，那些真正有凝聚力的人不在乎公司有没有额外的福利。他们在乎的是做的是有没有价值，是否能够打赢。打赢才是最好的奖励。

再就是妥协，妥协是什么：是指公司价值观你会不会妥协。

我举个例子，公司刚成立我们招到了一个销售。创业早期真的不好招，好不容易找到一个特别优秀，学历特别好，能力特别强的女生。

工作了一周对我们的制度提出质疑。因为刚创业，我们没有行政，也没有请保洁，大家就轮流打扫卫生，包括清洁厕所，创始人也是这样做。但是这位同事无法接受，她说：“在家里，父母从来没有让我洗过厕所，如果让我干其他的事可以，但这一条不可能接受。”

后来，我们怕她离职，合伙人间一商量，算了，我们几个合伙人来扫。没想到，这位同事工作不到2周也离职了。这是其中一个的代表性的例子，这给我启发，妥协没有用，不对的人，妥协也留不住，对于文化和价值观的事，每个人都必须适应，我们可以集体去改进，但绝不能因为个人而妥协。

第三个是把价值观写在墙上。

我们看到很多公司是把价值观写在墙上，宣传给客户听。我是这2年才深刻意识到，我们要让员工发自内心的相信价值观，因为价值观的落地是要靠员工的执行。而价值观写出来也远远不够，价值观的落地的背后是冲突、对抗和争吵，是要靠一次次正确的决策，然后才能逐渐树立起来。我们只有不断遵循价值观做出正确的决策，才会让员工相信价值观是真的。

我举一个价值观决策的例子，我们其中一条价值观是“客户第一”。去年我们在杭博，场馆比较大，做好外场指示是很复杂的工程，去年我们有100多个指示牌，有很客户抱怨找不到路。

今年我们就要增加指示牌，会务同事规划增加到300多个，并且材质还提升很多，成本从去年有3万多上升到10多万。

大家在汇报、讨论的时候会紧张：成本增加这么多，合不合理，老板会不会通过？我这样提是不是没办法帮公司省钱？但是我们做这样的决策往往是很快的，这些改进是不是必要的？没有这些指示牌是否不能解决问题？如果不能，那我们就做。

这样一次次的决策会让团队感觉到，并相信我只要做正确的事就行，不要想那么多，特别是不要猜老板怎么想，价值观决定了我们怎样思考和决策 。

如果时代变了，我们可以升华愿景。

如果过去的使命愿景与当下的并不匹配，可以升华。毕竟很多行业都在发生变化，比如以前有小灵通这样的产业，但如今没有了，我们的愿景不能写成是我想做成世界上最大的小灵通企业。此外，如果员工不缺钱，不能激发他的话，让使命、愿景结合当下社会问题、行业问题。比如，芯片行业，中国芯片问题没有解决。回到食品行业：

• 全球还没有诞生中国的可口可乐

• 食品行业的食品安全问题彻底解决了么？

• 中国有没有引领全球的创新？

• 你问一个普通的消费者他们有没有听过食品的媒体很有名？我们听过医疗界的丁香园，这就是我们的机会和空白——还没解决的问题。放到世界上，世界上也没有全球性的食品行业的媒体，中国也没有。

• 和食品行业相比，手机行业发展比较成熟，中国的手机代工做得非常好，也有非常多的手机品牌。但是食品行业没有这样的基础设施，在食品行业我们看到的问题是它门槛非常高，你要找代工和解决质量的问题，门槛非常高。

这些社会问题或者行业问题能激发我们的使命感。

还有一个是选对了人。

前面讲过我们创业合伙人在第一年就新发展了三个，然后不到半年就走了三个。在创业的前3年，我们就有3次的离职潮，我们的反思是两点，第一是当时我们缺乏管理经验，这是很重要的原因，第二个我们不懂得怎么选择与当下匹配的人。

我自己接触招聘以后，总结和梳理出很多的招聘方法和原则。第一条是面试的时候把正确的人筛选出来；第二个是面试可能只有50%的正确率，其他的只能通过新人入职后在试用期考察。然后要保证团队核心人员的向心力和价值观，才能影响其他人；当整个团队的价值观趋于一致，形成氛围，如果不对的人，自己会感觉不适应而离开。”

贝拉：

“说到愿景、使命、价值观，我觉得这些是必须要强调的，不管对多大年龄的人。如果你和他们说这些的时候他们在笑，只有两个问题：第一个他们不理解真正的使命、愿景、价值观是什么；第二个他们不相信，他觉得你是写在墙上没有真正的落实。

我们认为它重要，是一个组织、公司做决策的时候，你受到很多的诱惑。要做很多的选择，当你有时候不清楚该怎样做决策时，这三个东西会清晰的指引你‘我该如何正确决策’。不管对00后、90后、哪怕未来10后，这三件事都毫无疑问是重要的，只是我们要让他们理解这些是什么以及这些东西如何指引我们制定决策服务好客户。”

嘉宾：

如果员工说我钱够了，不想做这么多的事情，这样的员工我们怎样处理呢？很多人并不是给很多的钱就干很多的事，本身他对自己的预设就没那么高。

陈方旭董事长：

“这里有两种可能，一个是员工看得不够远，今天没有危机他觉得永远就不会有危机。曾经我们也有一个员工和我讨论这样一个问题。我们当初为了发展，要解决销售的问题，基本上让每个员工有一个销售导向，引入客户。不喜欢社交的人会抗拒，只想做执行，有同事就来和我沟通。他说陈总我们做执行不好吗？公司也需要执行，然后解释给我一堆道理，红花也要绿叶配等等。

第二个是要志同道合的，有些人当乞丐也觉得很幸福。这是人生观的问题，没有对错，那就不适合和我们走在一起，我们得承认不是所有人都能成为你的团队员工，但是你又必须找到你想要的人。“

二我们如何吸引新生代员工？

嘉宾：

我不是管理者，我在SIAL国际食品展。我想和大家分享的是我们老板的故事，她在疫情发生后来做我们展的总经理，市场部当时只有我一个人。当时比较着急这个展要开，所以我们就紧急招了一批小朋友。作为我们项目的总经理，她有一个开放的心态，从上到下都可以和她直接对话，包括我们的实习生。很多人都可以直接敲门和老板说‘我现在有一个想法，能不能和你谈一谈’。

我们90后、包括95、98和00后的小朋友，中午一起吃饭都会说我们老板好厉害。她负责非常多的展、任务非常多，但是她愿意花时间和每个员工进行沟通，这是吸引我愿意留下工作的一个原因。    

嘉宾：

大家好！关于吸引新生代员工，我想分享我遇到几位员工的情况。

首先我觉得不要给贴上一个标签他是90后或者是00后，对我们来说他都是一个新时代里的一个优秀的人才。我沟通比较深入的一位同事，他应聘的标准首先是双休，第二是不要加班，第三是月薪待遇。实际上他在工作中也会去加班，也会面临繁重的工作，也要处理复杂的关系。我想说的是在面试新时代时，对他们最关注的点，我们要重视。

第二个例子是关于一位家庭条件很好的员工。因为家庭环境好，我们管理团队不确定他能做久。转机发生在试用期结束后，他加入的团队的负责人善于沟通，他的能力也被迸发出来了，让我们看到了很大的潜力。前几天我们一个项目在北京开新闻发布会，定了北京的酒店，派他去北京协调，在这个过程中给我们带来了一个消息，说“发布会不用在酒店里开了，我和大使馆沟通过，我们的发布会可以在大使馆里开，免费”。

所以我想，必要时通过对重要条件和环境因素的调整，能让新生代更多的产生认同。

陈方旭董事长：

“直接回答一下前面提到的问题——如何在校招中吸引年轻人？我觉得对问题的产生我们要归因，这是代际沟通和代际认知差异的问题。

从大的方向上来讲，一个组织对内部成员要有两个功能，一个是包容，第二个是影响和改变。

第一个阶段，对于和我们认知不一样或者喜好不一样的员工，要么包容要么适应他们。之前我提到好玩很重要，我们有一个分公司的总经理，他觉得团队微信群不活跃，很压抑。为什么？他也搞不清楚，就找95后的员工，来了以后就在群里发一个说我们准备最近下午做一个冰淇淋的DIY，大家觉得什么口味好？然后整个群体就非常活跃。

现在的年轻人对物质的需求不那么在意了，天天讲物质他觉得反感。他们主体意识和平等观念强了，那么第一尊重他，第二个在他发展的过程中来解决求同的问题。千万不要就给他灌输观念，这个绝对不行的。

公司大小在招聘中不是起决定作用。大有适应的人，小也有适应的人，怎样把他特色的东西洞察出来是关键。销售是洞察客户，管理是洞察员工，这是一样的道理。“

徐老师的收尾汇总：

“想说两句话，员工来时看公司，走时看领导。我在北京参加过一个论坛，叫新时代的论坛，名字叫“我们期待的领导什么样”。我们天天研究员工，他们也在研究我们。什么样的领导让我们很开心？我愿意跟他？

答案都是简简单单的，其中有几句琅琅上口：第一不要装；第二不要端；第三还要有点二。二是什么意思？就是好玩一点，有趣一些，看似傻，实际上好奇心要多一点，不要到了你这儿就你知道了你都知道。不管什么样的小事，多一点好奇心，他们就在你的身边了；然后再去推动事业的发展和梦想。

莫特所说的价值观的树立也很重要，你团队和企业的基因是什么？尤其喜欢莫特所说的，在关键时刻，生死之间你坚持的东西是什么？通过这些你的团队立刻就把你识别了。如果他感到这个事我很高兴、我愿意，就不用你去求他。

不管是华为还是阿里，都是打出来的，打的最难的时候我们还能坚持住，留下的就是我们的人。“