领导树立威望的n个坑，解决下属情绪、业务引擎核心~

以身作则，对下属要求VS自我要求

要求项：守时，专业，快，客户需求导向，状态稳定

则自己非常守时，交付让下属有“长见识了”“有收获”，“当日必达”，每周一定见几拨客户，无论成败心态平稳

如果自己都经常迟到，交付让下属看不上，拖延项目复盘时间、拖延下属求助回复，不去见客户，状态情绪起伏不定，那

其实基层是最开心的。。。越升职，其实压力越大，越来越多的期待很累，还要管理下属的预期——基层跟高管不一样的，要同步认知——这是个很漫长的过程，呵护TA的自尊心

当领导一定要打造机制，让下属把所有注意力都拿来打造业务引擎，把下属的自由飞翔的意志转到应该要做什么，多数管理者不知道要做什么，是因为没有一个可视化的业务引擎，如果有了，比如下属有什么想法，问，那在业务引擎的哪个环节，不在啊，那下属自己就有判断力了

如果在，是哪个环节，那效果是什么，怎么行动验证。。。

如果有了业务引擎，反复同步，与下属的沟通就变得简单了

在高层之前，专业能力是必须的，只有专业发展到业务引擎打造，才是中层的管理

什么是专业，没有废话，解决问题，如果打造团队氛围能到没有废话，解决问题，没有什么自尊心啥情绪安抚什么的——就围绕业务引擎沟通，这就是个专业团队

中流砥柱是一个从天使轮到C轮的打造过程，找对需求、验证需求、打造业务引擎全过程

有人想，我做领导一定不要去做执行，我要把时间都拿来做策略战略

下属是接受领导不亲自干活的，如果他能带着大家总打胜仗，但是领导一定要做对决策，不用全对，但要大概率对

决策有对错，也有时空范围，决策直接无效，或短期有效长期无效

如果决策胜算高，那不做执行没问题，但是如果没有，那还是要去做做执行，安定军心一下

这就想到了古代打仗中的帅和将，其实职场的能力段位跟这个很有相通之处

决策坑：朝令夕改

如果习惯性决策变来变去，那么下属以后在执行的过程中，第一次决策就不积极了，因为反正要改变，刚开始都是白做工的

《素书》传说，张良捡鞋得天书，据说就是素书，这就是编个神仙故事来提升名头？

决策坑：刚愎自用

当领导有一些能力段之后，自己有决策，看下属的决策都不是那么好，这时候就想用最好的策略去更好的达成目标，但是会让下属觉得刚愎自用

怎么样的方法让下属接纳，就把议题抛出来，让大家提意见，自己的策略分为几个部分，A提出了方法，前半部分符合自己策略第三点，后半部分不靠谱，类似的，把所有人意见挑挑拣拣，赞成一番，然后就合成了最终策略——这个曾经在一本书里看到过，一个空降CEO收拢下属的策略

绝大多数人在遇到负反馈——自己意见被否定的时候，都不会自省，而是要归因对方——刚愎自用啥的，哎，真的是自己的切身体会！！

如果用上面的合成策略的方法，把功劳归给大家的时候，对方会觉得被尊重，需求被满足，成就感有了，后面领导需要大家发言的时候大家就踊跃了

决策坑：陷入下属的“急事”

基层眼里，自己的事都是急事，领导没及时处理，就是态度各种问题，当领导来找自己的时候，就又是另外一套想法，怎么这么烦人，昨天找今天找明天还找我有事，不能搞清楚了再来安排？

这就是双标了，自己找领导，是领导有问题，领导找自己，还是领导有问题。。。

下属希望要什么样的领导，周一把事情布置清楚，到周五前不要加活，也不要变，周五交差，下周一复盘

那就努力自己做这样的领导，怎么做，用业务引擎引导所有的沟通，做所有的决策，保证流程的可复制性

决策坑：事必躬亲

太爱惜下属什么都自己扛，下属没法成长，也觉得不被信任

作为领导，要控制的是对下属犯错的容忍度，比如一个事情，自己做一个小时，下属要做两天，而且做出来的还要再改，刚做管理的人就会想算了自己干，辅导的时间都超过一个小时了

这就是只看眼前了，要看长远，什么都自己干，只会把自己累死——诸葛亮就是了。。。

把下属变得比之前更好，这是领导力的必须

老板换管理层，一个理由就够了——给你这么长时间，才给我培养这么几个人，一直都你最牛有什么用，管理层不仅要业绩搞定，也要培养人才啊，的确培养了很厉害的下属可能会替换了自己，但是这概率10%不到，但如果培养不了人才，那上不去是100%的，选哪个呢？

你就是得培养下属，看他摔的难看，也要鼓励他好好继续努力——所有牛人都是夸出来的

领导力坑：是领导还是监工

领导最喜欢干的就是催进度，但人性是不喜欢被催的

bug一，双方对交期认知不同，领导没有限定交期，在心里认为是三天，下属认为是七天，于是催进度的时候，下属会有情绪

那推荐的沟通方式是什么，在计划人事时里面说了，让环节人员自己报时间，问下属，你评估几天能交，下属说，四天，然后再对标自己的要求，四天有点久，能不能再压缩下，三天行不行，下属说，行，好的，达成一致了，那就很大概率不用催了

那到三天的时候，就不是去催进度，而是要约定的结果，直接问“做完了吗？”，是在要结果，还是在催，推荐的沟通方式是，“这次的结果微信发我就行了”，默认对方就做完了，那对方可能没做完，他会说，“在外面晚点发”，然后赶出来，这样双方都没伤面子

来思考下这个面子的事情，我自己本来是个全能自恋的人，的确会有很多被冒犯的感觉，那就代入自己来思考下这个事情

最近的事情，我拜访完客户，就会第一时间写拜访纪要，同事说，你要赶紧写，我就在心里有吐槽，拖延症是你的毛病又不是我的，我从来不会延迟纪要的

哦哦，明白了，问“做完了吗？”其实就是一种监工，不信任下属，虽然确实是下属没做完，但是，要包容这种，而说“微信发我就行了”，是相信下属做完了，下属也有裕量赶一赶，也按期交付，让下属感觉好，下属才会对你感觉好——让下属感觉不舒服的时候，他只会对外归因，是领导不行，会有怨气

所以领导的格局，得有高情商在里面。。。的确当领导好累啊，我还没有真正当领导呢，现在就是在改变自己，包容同事，就觉得好累了。。。不过呢，如果我像之前那样怼同事，我自己心里也不舒服，没有那种大获全胜的快乐的，只会在心里难受，夜里睡不着，现在呢，是有压力和累，但是觉得自己是成长的，然后只在晚上报复性熬夜一下下，睡得还是很安稳的，也不会半夜醒了，一夜天亮，这还是自己赚了。。。。

领导人品坑：信息截断

做领导的确不容易，给基层讲多，他觉得无关紧要的讲那么多干嘛，但是该给的信息不给，下属会觉得你不信任TA，这样下属也会不信任你，并且在想自己是不是要找其他机会了

叶教说这就很像夫妻之间，什么事情瞒着不告诉我，你想干什么^_^

怎么解决，建立例行的信息同步机制，所有的沟通，都是根据规模来的

自己作为下属的时候，只有一个领导，1V1定制沟通机制可以，当做领导了，那么多下属，哪有空一个个搞，一定是建立机制，在周会上所有人同步信息，这就不存在差别对待了，如果团建，也是要大家一起，要么就一个不带，不要搞小团队活动，引起员工误会和猜疑——脑洞大的无法想

传统企业VS互联网企业的信息同步机制不同，在沟通信息内容、沟通范围、沟通形式、会议信息查阅上都不同

其实个人觉得是产品本质不同，传统企业的产品是研发难度大、抄袭性很强，迭代周期长，争的存量市场，而互联网产品，流行变得太快，还是处于生产商认知高于消费者，比消费者还知道痛点在哪里，不停出来的都是增量市场产品，迭代周期短，你抄出来就已经过时了，而且互联网产品资料都是数据，搞好防火墙，不怕流出，传统企业文件流出可能是一年的战略打法，这根本不同性质的

并不是互联网行业就高于传统了——要不要比比加班率，疾病发生率什么的？

没有对错好坏，就看自己的目标和选择，认知和看法都是不断在迭代的

每个人，都是订制品，而没有一个模子，可以框住所有人

又得over先~