团队管理：激活，激励还是惩罚？（内附测试：成员个性到沟通方法）

2023-04-28 19:40 作者:前端早早聊 0人读过 | 我要投稿

本文是 2021 年 1 月 23 日，第二十届 - 前端早早聊【前端团队管理】专场，来自奇安信雷尔可视化平台部 —— 黄鑫的分享。当时，黄鑫从事前端开发已经有 7 年，有 3 年的管理经验，现带领 50+ 人团队。完整版含演示请看录播视频和 PPT：https://www.zaozao.run/video/c20

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每一种类型的性格特征都没有好坏之分，请不要过度解读测试结果，另外，测试虽然有益于帮助我们更好的了解自己和他人，结果仅供参考！

正文如下：

个人介绍

首先，我做个简短的个人介绍。

我从 14 年开始从事跟可视化相关的事情，然后目前负责整个奇安信集团的一个开发平台的搭建。然后在 14 年到 19 年之间也参与了一些比较有意思的学术的活动，比如说 ChinaVis，还有 IEEE VAST 的比赛。

职业生涯

我自己的职业生涯过程其实也比较有趣，因为最开始我并不是前端出身，我在学生时代其实做的更多的是和网络安全相关的一些工作，比如渗透、逆向，还有一些基础的编程。然后在 13 年经历了一个信息安全类的比赛之后，我顺利进入了 360 这家公司。

为什么说是一家“公司”，一个行业：7 年研发，3 年管理，大家可以了解一下 360 和奇安信的一个历史渊源，其实它们本源是一家公司，但由于一些经营策略，所以后面就逐渐分离成两家公司了。但是对于我来说，其实我在的行业和大的公司状态其实是没有太大的变化的。

从一开始我在 360 的时候，我刚刚进去的时候，基本上就在负责整个 360 核心内网的 ACL 监控可视化系统的搭建。那个时候其实对于可视化是完全陌生的，但是我的强项是跟网络相关，所以对于我来说做网络相关的东西，本身的成本还有难度并不是特别高，但是做可视化，对我来说其实是一个全新的领域。通过一个系统大概做了半年多，然后也为自己争取到一个进入可视化的机会，这是第一个比较关键的节点。

第二点，当我有了这个基础之后，然后我就开始参与一个公司内部的商业化产品的开发和设计。这个产品主要是解决了整个在网络中、流量中，跟网络实体相关的一些异构数据的一种可视化分析。然后这个项目帮我补足了很多的网络安全知识，同时让我在可视化领域长出萌芽，主要其实是当时 15 年左右，D3 是比较盛行的一个前端可视化基础库。这个项目差不多耗时 1.5 年，这个事情做成之后，为我晋升为一个前端 Leader 打下了比较好的基础，有了一些自己的视野和想法。

再到现在做这个事情。18 年开始，我被任命去做整个集团的可视化平台的设计和研发。目前来说整个团队有五六十人以上，然后这个里边其实对于我来说挑战是更大的，因为其实我从一个最开始做渗透的，后面做跟前端相关的工作，后面接触的可视化，最后面我其实更多的做的是跟用户体验相关的工作，包括多端的，不一定是 web 端，有可能还有客户端，还有游戏引擎相关的一些技术，这是我的整个职业生涯的成长过程。

管理目录

今天我其实想跟大家聊什么呢？大家都知道在一个团队管理中，最终管理的其实还是人，不管你是基于用事、用目标还是其它的方案来做管理，这种管理其实还是围绕人来进行的，对于团队来说人才是最重要的。所以说我今天想跟大家聊一聊和人相关的激活和激励我们该怎么去做。

大概是分成这样的 5 个话题去讲，上来就看到一些很陌生的名词，什么“背猴子”、“熵减”等等，后面都会有解释。第一个话题就是想分享如何让我们的管理者能够把我们身上背的其他员工的“猴子”给消除掉，让我们的团队能够有一个正向的发展，“熵减”就是正向的发展，而这里边会拆成几个话题，就是从“背猴子”开始讲，然后到“熵减”，到“耗散结构”，到一些我们该怎么做的一些推荐。

“背猴子”

什么是“背猴子”呢？我相信大家在做管理过程中都遇到过类似这样的问题，一开始你可能就是一个人，你自己做事做得很好，然后你技术比较牛，有自己的自驱力，然后能把事做成，逐渐的你的上级就能看到你的潜质，让你带 2 个人、带 3 个人、带 5 个人、带 7 个人、带 10 个人，然后让你成为一个 Leader。这个时候你的下属不一定是你自己招聘进来的，也有可能是从别的团队或者从其它团队合并过来，也有可能是历史的原因。

这个时候你会发觉让他们去配合，包括去驱动他们，其实有可能不是一个简单的事情，慢慢的你就发觉你作为技术 Leader，你有很大的责任，你的事就会越来越多，你的杂事也会越来越多，然后你的时间又很碎片，这个时候你就感觉自己变成了一个“路由器”，这是一种场景。

第二个场景就是说，好多事你自己去做得很好，你让别人去做可能就不是很好。这个时候你就会想说为什么什么事都要你去做，甚至有的时候员工可能给你提了一个问题，这个事他可能不会做了，你应该怎么办，结果你就说我来做吧你就别做了。这其实都是在做背员工“猴子”的事情，因为这可能本质上是他的一个目标，并不是你的一个目标，你其实需要考核结果，但这个时候你会觉得他做不好，那就应该我来做，你就去做了。

所以这个是我们在初入管理者的时候都会去面临的一个过程，包括我自己也经过这个过程，最后你的精力很分散，也没有办法去做长足的技术发展。这个时候你的团队也可能会出问题，因为大家都觉得事情都在你身上，大家做的不好，是你的问题，做的好，大家觉得理所应当。这个时候你就发觉你自己很累，没有牵引力，团队也没有发展空间，所以这个时候我们就会进入到一个管理下坡，甚至是一个管理失败的方向。

这就是所谓的“背猴子”，大家感兴趣的话，也可以去了解一下猴子管理法则，这是一个比较有名的在企业管理或者团队管理中比较有意思的东西。

“熵减”

第二个就是“熵减”，前面我们讲到你背了很多“猴子”，你背了很多“猴子”之后，你的团队本身在往一个下滑线的方向去走，为什么？因为事儿都在你身上，你是团队的枢纽，也是核心的汇聚点，如果很多事儿都在你身上，有可能很多事儿都做不成，对吧？因为一个人的精力毕竟是有限的，你无法去做跟你这个团队最相关的一些有价值的事情，这个时候你就把很多时间浪费了。

所以我们从“背猴子”开始看，如果我们身上背了好多的“猴子”，那么你团队的混乱程度一定会很大，因为你没有那么多精力去做团队的管理，大部分都在解决各种细碎的事情，逐渐的团队就没有活力了，然后你就变成了一个短板，团队的短板，大家在你身上也看不到一些比较好的追求或者一些长足的技术发展，慢慢的团队就走向消亡，虽然说起来比较严重，但我其实是经历过这样一个过程。

最开始的时候我自己一个人做事，慢慢的你看其实没有人跟你合作，然后我才想明白这个逻辑是什么。所以说我们从“熵”这个理论来说，“熵”是一个物理概念，大家也可以去网上搜一下，很好理解。“熵”代表的就是一个孤立系统的混乱程度，孤立系统它如果越孤立越封闭，在没有外力做功的情况下，它就会越混乱。

在我们团队中也是一个逻辑，你可以想象一下，如果你身上背的“猴子”特别多，你其实就很封闭，很孤立，什么都是你说了算，其实就是一个在变相混乱的过程。

所以对于“熵增”的团队来说，它有一个很显著的特征，就是它很封闭和孤立，没有什么成长空间。我们当然不希望成为这样的团队，你也不想成为这样团队的管理者，所以我们需要考虑如何让“熵”降低，也是让我们的混乱程度降低。这个时候我们就要去了解怎么对抗这个过程，那就要提到一个更有意思的概念叫做“耗散结构”。

我们希望通过“耗散结构”，让团队变成这样的：我们是开放的，我们是有长足的技术发展的，我们的团队的人都是愿意去挑战目标的，并且我们还能有一些长期有价值的产出，可能是做开源，也可能是在公司内部有很好的这种平台的建设，能给我们的研发提效等等。

“耗散结构”

如何做到这个事情呢？后面我就基于我这么多年带团队的经验过程，我总结了两点，我觉得很多时候我们的管理者在初入管理者的时候，甚至是带 10 个人、20 个人的团队的时候，他可能还是靠着个人驱动，或靠着 Ownership 来做事情的。比如你团队里面有几个跟你共同成长起来的小伙伴，他可能自驱力也很强，也很信任你。这个时候他就能跟你一块去做一个事情，但这个事情它一定是持续不了多久的，因为团队会越来越大，你的事情会越来越多，你的能力在上升的时候，你的责任也在上升。

所以这个时候我们就需要去考虑一下，如何让我们的目标设定和我们组织结构的设计是匹配的，是合理的，而不是说这个目标和组织结构的设计是分离的。很多时候我们管理者可能定目标很明确，我能知道我要做 ABC，但是可能不知道这个 ABC 如何去拆解到一个合理的组织结构上，让大家能够去自驱的主动的去做 ABC。

所以我就提出说我们需要去重视目标设计，那我们的目标设定要符合一个什么样的原则呢？这就是前面说的“熵减”，也就是更加开放，更多空间，减少孤立，避免封闭，并且是富有挑战的。

我们一定能找到一个不合适的目标设定，就是所谓的“熵增”型的目标设定，那它应该是个什么样子的呢？其实可能在很多的团队都曾经出现过这样的历史阶段，甚至有可能你现在所在的团队也面临这样的情况，比如说什么是我们不理想的、不推荐的这种目标设定。

第一种我们的团队管理者它有很多的熟人，或者说叫做老朋友、老伙计，然后管理者就以这些人为出发点去考虑团队的目标，要考虑这几个人，他们这几个人得做点什么，所以这个时候我们团队的目标制定就有问题，就变成针对这几个人去制定目标了，而不是针对这个团队的追求去决定目标，那这个时候你传递给更多团队人员的感受就是没有吸引力，这是他们的事，跟我没啥关系。他都做了好多年了，我再做也没啥用，我也没法成长。

所以这个时候会导致团队没有什么目标感，甚至有的时候对管理者来说，如果管理者他自身已经很舒适了，在这个状态下，老人如果出现了问题，他是不敢说话的，他怕他走，也怕他出问题了。然后对于新人来说他抱怨太大，他不见，因为他觉得无所谓。所以这个时候如果你自己正在成为这样的一个管理者的导向，我觉得你要警惕一下。

后面很好理解，是因为管理者可能以前背的“猴子”太多了，没有去考虑长远的技术发展、技术方向的规划。既没有办法解决以前的老问题，就是那些历史遗留债务，也没有办法去看到一些新的前端技术或者是一些跨界的东西的出现，让它能够放进团队里面来，成为我们的一些新方向或新追求。

第二种就是说自身达到一个很舒适的状态，觉得这几个人跟我配合得挺好的，就按他们说的算，然后我就可以划划水养养鱼，这个其实也是一个很危险的事情，这是一个关于目标设定的反例。既然我们聊到了目标设定和组织设计，组织设计一定会举一个对应的反例。

同样的问题，这两个出发点都是一样的，都是以考虑某些人为出发点，因为通常情况下我们的管理的舒适就是来自于你跟这几个人配合的特别好，也不愿意打破这种舒适，然后你就会安排他们给他们划岗位，然后这个时候就发觉对于你们几个人来说是个小圈子，但对于整个大团队来讲，对于外界来看其实是很封闭的。

在这样的导向之下，团队的其他成员也是感受不到公平，因为所有的考核你都是以这几个人为优先，所有的处罚都是把这几个人排除在外，对吧？这样的话整个团队也没什么活力，你们几个人干就好了。然后对于其他人来说，新人来说他也不愿意进来，进来之后也感受不到成长空间。

如果我们现在有这样的同学或者有这样的人，你有这样的感受，你的团队有这样的感受，我觉得你其实可以去做一些选择。这个原因是什么呢？很简单，就是因为我们考虑某些人，某些人是谁，要么就是你的熟人，要么就是你的老人，要么就是牛人。

有可能我们的管理者他自身不愿意意识到这个事情，就不愿意说我是因为他们才这样做，但其实本质上你就是在为这几个人考虑不愿意跳出舒适圈，不愿意去吸纳新的力量，吸收新的知识，然后甚至是培养新的人，你觉得浪费时间，你觉得这都是在给你的舒适带来阻碍。所以这样的话我们的团队组织一定是不合理的。

说完了两个反例，那我们如何去构建一个比较正确的目标，或者说作战地图，那为什么要叫作战地图？这可能跟我们公司的文化有关系，因为我们经常服务的都是一些政企客户，包括一些党政军企，他们老喜欢讲作战，所以我们通常就把目标讲成作战，当然其实说的是目标设定的意思。然后基于我们的原则，开放空间，减少孤立，避免封闭，还要富有挑战。我大概梳理了三点，右边这个图是一个参考图，是雷尔自身的一个目标设定的图，它其实是一个有着丰富的层次结构和依赖顺序关系的一个目标，一定不是封闭的，一定也不是孤立的，并且也是富有挑战的。

构建作战地图

早早聊的朋友们，在你们管理团队的时候，如何去构建一个正确的目标设定呢？

首先我觉得第一点就是大家要去学会一个东西叫刻意练习，这也是一个管理学上的比较重要的概念，大家可以去了解一下，我就不展开说。什么叫刻意练习，就是说我们有的时候可能对于这个事我们知道怎么干，有个感觉，按这个方向这么干没毛病，感觉差不多了。但其实我们没有去刻意的把我们的很多的细节，包括我们的整个的层次结构关系梳理清楚，也没有刻意的去给别人去传递一些信息，比如向上或向下向横向的一些权利。这个时候对于整个团队来说，其实我们是缺乏目标感的，你不能只把目标抽象化的停留在你的脑海里，或者是就口述给你的团队成员，这样其实是会有很大的损耗。

所以对管理者来说，第一个要做的就是在构建目标的时候，一定需要刻意的把你的目标具象化的描述出来，这样对于整个团队来说，我们对于概念的理解，对于这个产品的技术的发展方向的理解是更接近一致的。这样不仅能够促成胜利，而且还能提升团队的凝聚力，并且能够让你识别出来哪些人是真正的优秀的 Leader，还有骨干，而不是只是去考虑老人或者是一些躺在功劳簿上的人。

然后这里边要注意的是什么呢？就是我们目标的设定一定是需要符合 SMART 原则的，具体什么是 SMART 原则大家也可以去了解一下。简单来说它就是一个具体的、可衡量的、可达成的、有时间约束的一个目标。否则目标就很空泛，比如要做成行业第一、做大做强、领先，这其实都是属于一种口号，但一定不能是目标，目标一定是很具体的。

然后有了目标之后，我们作为管理者就需要去想，而不是目标放在那就不管了，你就让下面的员工去打仗。管理者更多的应该是在一些重要的目标上，要亲自去作战，并且能够让整个团队感受到持续的成果，而不是三天打鱼两天晒网，就这么做着。所以这个时候连续的打胜仗，对于团队的目标设定也是很重要的，我们不能只把目标设定完，还得去执行，也亲自去践行。

第三点就是我们的目标必须得有时间性和空间性，任何一个目标都必须具备时间性和空间性。空间性是你的事情是有层次的，反正不是孤立的目标。比如说，我要做一件事情，可能分解成 ABC 三个事情，那这 ABC 三个事情一定不是孤立的，它们之间是有相互的依赖顺序，甚至还有一些成就关系，这是一个在空间上的描述。

那么时间性上是什么意思呢？就是说不管你是 OKR 还是 KPI 等等，任何公司现在推行的这种计划管理的方式，甚至是用任何一个你熟悉的计划管理的方式，我们需要把我们的目标跟我们的时间对应上关系，因为事情是需要人去做的，我们一定需要在时间的维度上去很清楚的知道我的目标分别在什么阶段，它能达成什么样的效果以及有哪些风险。所以我们需要在时间上有一些计划，可以考虑用 KPI 或者 OKR 这样类似的方式，然后再结合具体的管理工具，去把我们的目标变成一个可达成的计划。

然后在排序上，因为事情总有冲突的时候，而资源又是有限的，这个时候我就会考虑用一个重要 / 紧急四象限的方式来做排列。对于重要紧急的事一定是立马去做的，对于重要不紧急的事，我可能会安排其他人去做。以此类推，我们会把整个的事情排列出一个合适的顺序，然后让我们去达成真正核心的目标。

设计有活力的组织架构

第二个是说我们的组织结构，很多时候有的公司或者团队，可能在做组织结构的时候，构建并不是很科学，可能就是一个人干几个人的活就行了，也不会考虑太多，也不会去设一些岗位，更不会去做一些矩阵式的管理。可能一个带头大哥下面挂着十几个小兵，里边也没有什么结构，然后就搞了很多虚拟组织或者虚拟的位置，就开始做事情了。

这个其实是非常不科学的，因为对于大家来说虚拟的东西永远是没有什么成就感的。所以说当我们有一个很好的目标设定之后，我们在做组织结构设计的时候，也要考虑我们的原则，我就不用重复说了。

这个时候我们在做组织结构的时候，核心要考虑的是整个组织结构的设计必须得和我的目标匹配的达成有关系，比如说你内部要做三件事，哪些很难周期也很长，一定需要一个实体化的组织去完成这个目标，让他们自己能够驱动自己去规划这个目标，而不是说挂一个虚职，但实际上都是你来管，那这样大家最后还是那个问题，“猴子”还在你身上，目标的成就感他们也获取不到，这样他们就不会有动力去做这个事情。

所以这个时候我们追求的就是这种能够有发展空间的，让大家能够感受到活力的多层次的人事管理。并且在做组织结构设定的时候，也要有很明确的权责利。你如果只给他责任，不给他权利，那实际上是做不到这个事情的。比如说你让一个你觉得还可以的员工去管五六个人，然后他又没有这五六个人的考核权利，被管理的人就会觉得，我的上级对我有没任何的考核的权利，这个时候被你委派的人，他就无法去管理，甚至是不好管理，这个时候就是权责利的不对等。

然后，内部的组织结构，不要有太多的这种虚拟的位置，也就是冠以很好听的名头但没有用，应该减少虚位，而且同时我们始终坚信，1 个人的管理能力是有限的，你如果管 10 个人、20 个人一定是管不住的。管理学上也有一个“7 人原则”，就是说，这个小组 7 个人是最合适的，上下可浮动，比如说 9 个人、5 个人，如果 2、3 个人就成立一个小组给他挂一个职位，这个其实并不是很合适，因为它的管理难度很低，无法形成一个有效的管理的考核。所以说我们在做结构设计的时候，也要考虑“7 人原则”。

有了这样的一个多层次、矩阵式、流动性的组织结构，首先大家能够在这里面找到自己的定位，就是说我清楚知道我是干啥事的，我有一个明确的职责，有明确的责任，也有一个明确的考核和回报，大家就会有 Ownership 去干这个事情。

同时，在一个组织内部，我们也要讲究一个流通性。就是说组织结构设定完了之后永远都不变了，除非你走了再变，但是你不走的时候是不变的。这个观念是不对的，就好比我们经常说你不变意味着你的封闭，你拒绝外部输入，你在变的越来越混乱和“熵增”。

所以说我们也要考虑在我们内部有这样的流动性和自由性，大家能够在里边感受到，可能我今年做完这个事情之后，明年就可以去做那个事情，或者说我这段时间把事情做完之后，我再去做另外一个事情，这让大家能感受到我在团队内部是有多种的追求的。

所以，这种流动性和自由性，一定是有一个规则的。不能是员工随便说一句，我想去哪个团队就去了，一定要搞一种规则，这个规则就需要基于你的业务去设计，什么样的业务驱动或者价值驱动才能让他去做文化，比如，对我们来说，首先我在做计划的时候一定是考虑他的贡献度，贡献度越大、能力越强的人，它的流动性和自由性就越高，他可以做更多的事情。

但是对于不太好的同学来说，如果他在岗位上没有达成一个很好的成果和目标，我们其实不会很快流动，因为他去哪都解决不了这个问题。

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制定团队沙盘

这是关于前面的铺垫，就是我们在去做人员的激活和激励的时候，一定是要有一个对应的组织架构和目标，否则，空谈人的激活和激励是没有支撑的，也是没有任何导向的。所以说，你首先要去构建一个能让大家感受到这个团队是有激活和激励的空间，大家是有奔头的。在目标的设定和组织结构上，其实是要“熵减”的，然后你要把精力放在人上面。

下面我开始重点去讲，如果我们已经构成了一个良好的团队氛围，目标和组织结构都有了，我们应该怎么去找到，那些你真正该去激活、激励的人，然后这就是我们后面的几个话题。

设计评估关键维度

首先我们要定一个评估维度，就是我们要选出来什么样的人，你可能就要有标准，否则标准不同，肯定是选不出来人的。能力上我就不展开说，因为每个团队、每个公司对于能力的评价，不管是你是用 T 序列还是用 P 序列或是各种各样的序列，或者其它各种各样的评价手段，你都能达到一个对于人的能力的所有评价。

这个地方我不展开讨论，我们更多的看到的是态度。因为态度能决定很多事情，对于我来说，看你有没有潜力，我最关注员工的就是这 4 个维度：愿不愿意去迎接挑战，愿不愿意努力奋斗，面对批评能不能够有所吸收，看待别人的成功能不能去学习和挖掘。尤其是员工的态度，这是很重要的一个点。态度分成了 5 项，加起来是 5 分。

但是并不是说这个态度一定是要 100% 满足的，因为态度这个事情一定是在大多数时候，你觉得这个人面对挑战是 ok 的，而不是说是任何一次 100% ，因为你也可以看看你自己，我们有时候自己都做不到。所以说我更推荐的是你有一个大概的主观，你能感受到这个员工他大概就是在跟你合作过程中，你跟他配合的时候或做工作的时候，遇到了一些问题，它大概率或者说它大部分都敢去挑战，这个时候就符合主动应对挑战的评价，其它维度也类似。

划分组织状态

下面基于我们团队的评价维度来举例，这是我们的现状，早早聊的朋友们，你们可以自己参考一下，你团队的人员结构人数和你的目标及组织结构，考虑一下如何去划分你的沙盘。对于我来说，我会把评价完了的分数映射到沙盘里面去，然后来判读你是核心的人员，还是有潜力的人，还是转化的区域还是新手区，或是“白兔”、“铁锈”等。

我先从左边解释一下什么叫“铁锈”：能力强态度差的人就叫“铁锈”，“铁锈”会污染别人，会影响别人。比如说它有可能由于历史原因的积累，它也是一个很好的开发，但他有很多固执己见的东西，他不愿意接受成长，就愿意用老东西，就愿意按他那套方法来弄。或许你的团队里面有这样的人存在，如果他的态度不好转，对于你来说它是一个很危险的事。因为对于一些新人，或者对于一些在转化区域的人来说，他是有很大的影响力的。

因为大家要学一个正向的东西很难，但要变成一个负向的东西很容易对吧，这也是为什么“熵增”的事情大家都愿意去做的原因。对于“铁锈”这样能力强态度差的人，一定要尽快的 out 掉，否则他就会去影响整个团队的发展。什么是“白兔”区：能力一般，态度也一般，闲着和呆着，久而久之可能就成为了团队的负面的集聚区。

右边相对来说都是我们应该关注的区域，首先从上到下来说，核心区的人一定是有着足够好的态度，非常愿意挑战，也愿意努力，同时技术水平也很好。这种人应该是你能够给他更多的长期激励，甚至从公司层面申请更多的长期激励，去帮助他们去成长。然后就是下面的有潜力的区域，它在一个能力水平可能不是特别好，可能还在发展，但他的态度很积极。以此类推后面的转化区和新手区。

基于这样的划分之后，我们就能知道团队里面的哪些人应该是要关注的，哪些是要去激励，甚至是激活的。

当我们大家做完这个之后，大家一定会想我要开始做评估了。但是，这个评估你千万不能把只做一次，评估一定要是动态的，一年一次或者一季度一次都是可以的，根据自己的情况去考虑。评估不是为了考核员工，它和员工的 OKR 或 KPI 没有任何的关系，这是一个管理者主动去做的事情，是你自己的事情，而不是员工说自己填个表做个问卷调查，这样其实做是不准确的。

因为每个人对于这几个指标的判断依据都是不一样的，只有你一个人去看的时候，相对来说比较符合你对这个事情的认知。评估不建议采用公开的方式，你需要注意自己平时在工作中的数据的收取，比如说你能看到他们代码质量、Bug、文档情况以及学习与分享，然后通过这种客观的数据去度量主观，让主观变得更客观，这一定是要通过大量数据积累的。

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以事导人

我们通过前面这种简单的评估方式，或者说沙盘，选出来了一个或一群比较合适的人之后，我们要怎么激活和激励他们呢？首先，我想说的第一个话题就是，我们团队的激活一定是要有事情和目标的，而不是空说这个事你去学习，你去奋斗，你去发展，那是没有什么用的。所以说我们通过事情的方式来让我们的人做成，就能够激活它。我觉得对大家来说比较重要的就是，我们要找到团队成员的成就动机，让他能够设定目标。这里边需要大家注意几个点。

第一点，可能一些有潜力的人，他不太清楚自己的成长动机是什么，这里面可能有很多历史原因。但是你可以通过这样几个简单的方式去试探他，试探完了之后，你觉得他可能有一些想法或一些不错的 idea，或是有一些还可以的方向。

当方向找到了之后，你就要去做挖掘，在挖掘的时候我们一定不要去给他下结论，说他就适合做什么，因为这有可能并不是最适合该员工的，所以我们要去激发他。你可以通过这种 Coach 式的挖掘，Coach 其实也是管理上的一个技巧。就是提问他去发掘更多的东西，然后去找到他的长期动力和短期的成就动机。找到之后，就去配合他。在目标设定的时候需要注意一点，就是说我们的目标其实分为两大类，因为通常目标都会有很多的不确定性，所以对于“0-1”类型的目标，更多关注的是我的概念与技术难点能不能搞定，我的概念是否正确，然后我才能让他成功。

而“1-N”类型的目标，更多的是多人参与，有很多的细节和计划，这个时候你就要关注计划的制定和执行是不是正确，这样才能成功。

然后有了目标，他也成功之后，我们就要考虑给员工机会，让员工能为自己奋斗，这个很重要，因为这对他来说就是他的一个机会，是他的一个目标，然后是他要达成一个什么样的成果。通过这样的一个机会的给予，我们的员工就能知道整个团队，包括你对他是有这个空间的，他能够在奋斗当中成长。通过他达成的目标，他就能知道哪些做得好，哪些做的不好，然后逐步积累更多的经验。

这个时候对于你来说，你一定不能是一个简单的旁观者，你肯定得有一个参与的策略。下面我推荐了一个参与策略的决策的办法，你可以自己去考虑一下，基于你的团队的情况去做一些调整。

针对目标类型、优先级、能力水平、参与程度和参与模型，下面我就不去展开去讲，大家都能看得见。这个核心就决定好了，不是什么事，你把机会给了他，而你都一样的做法都去推动他，都天天跟他一对一的这种询问或者是讨论进度，这其实是不好的。应该要取决于这个人的能力，目标的类型、优先级程度，然后才能确定好你的参与程度，这样他才能感受到他是 owner，他是这个事情的主要的责任人，他为了这个事情能够去奋斗。

有了一次成功之后，如果我们只重复一次，那对员工来说还是会有问题的。因为一次的成功在团队中是很容易就能获得的。所谓“知易行难”，这就需要我们锻炼员工，拥有一个很好的成功方法，做成事的一套方法，但这个方法一定是通过不断的磨练才能形成的，所以就需要我们努力达成一个目标又一个目标。然后通过这样不断的磨炼，同时在这个过程中你还能够帮助他，从失败中走出来，而不是只关注做错了做得不对，然后就放弃了。

这个时候，管理者就要能够承受失败，同时还能帮助员工从失败中磨砺韧性，久而久之，员工就形成了自己的一套方法，然后这个方法就能帮助他做成事，包括他的技术视野、带人、技术水平、决策能力、管理能力都会有所提高。总之能够帮助他去形成一套方法，然后让他做成事。

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激励做成事的人

当我们选择的这些人被激活之后，他把事做成了之后就结束了吗？当然不是的。做什么事一定要及时行赏，否则的话，他会觉得这个事情只是为了完成你的一个规划或者野心，他不觉得这是在为自己奋斗。所以我们做成事之后一定要考虑奖赏。

第一个要讨论的，就是说我们的赏和罚是对应的，不能只有赏没有罚，赏罚一定是要公平，而且要公开。这个时候我们需要注意什么？第一个，赏罚建立在事情上，建立在成果上，而不是建立在感觉上。第二个是我们不仅仅要重视结果，也要重视过程，因为这个过程有可能会有很多宝贵的经验，对于我们的发展是有很好的意义，所以我们需要有这个过程的记录，方便我们复盘。

最核心的是我们的赏罚一定是要依靠贡献的。比如说我招了两个人，一个能力很高，一个能力一般，然后永远是能力高的人回报大，但有可能他在划水，有可能就是随便动动嘴皮，有可能就是自己想想并没有去做，对团队来说也没有实质性的回报，只是你觉得他能力大。这个时候我们不能简单的以能力高低来决定回报。有可能能力低的同学，全年做了好几十个项目，交付了好几十个客户业务，客户的满意度其实也挺高的，这样的人就应该给予更高的回报。这个时候我们的级别高低只能是影响薪水的系数，而不能是影响整个的回报。这是一个很重要的点。

还有一个就是我们的赏罚不能打嘴炮，不能光说。今天说表扬你做的很好，做的很棒。但这个对员工并没有什么太大的意义，所以我们的不能光打嘴炮。这个时候我说了几点，对于赏罚规则来说，什么领域该提高什么领域应该降低，我相信在所有的公司都会去做。绩效、职位、等级、技术评价，前面几个可能是跟公司政策相关的，最后一个我觉得是我们的管理者需要去重视的。对于做成事越多的人，贡献越大的人，他的机会空间和自由度应该是越高的。

所以他有更多的空间去找到方向或者去做尝试，因为他做成事情的能力更强，他做成事情的成果更多，所以说这个时候他应该要获得相应的回报和空间上的回报，而不是你天天跟他灌输一个 2 天到 3 天到 5 天的一个短期目标，而是应该拉长距离，让他能够去带领一个小团队，让他能够自己的发展，这是赏罚。

还有一个可能，我们的一些员工可能不擅长也不愿意去干的事情，那就是我们一直等着。觉得我们做的很好了，公司应该奖励我们。但其实大家可以想象一下，不管在一个小厂还是大厂，老板都面临非常多的员工，非常多的部门，他怎么能够非常客观的知道，哪个团队的表现是好的。所以这个时候我们不能等着，我们一定要及时主动的向上汇报，向公司申请回报。始终记住一句话，“与贡献匹配的粮草才会更加激励人心”。

如果我们做了很多事情，没有把粮草和他的贡献配合上，没有把他的贡献给体现出来。他可能在一年内或者两年内觉得还能跟着你学点技术，还能跟着你成长，他就是忍了，但长期下去还是会出问题，最后他达到了他的竞争力之后他就会走。因为他觉得我在这做这个事情几年也没有得到对应的回报，我为什么要待着呢？所以始终记住向上汇报才能够获得更多的机会和空间，让我们团队的成长，让我们团队有激励，并且能够获得匹配的粮草。

最后一个，除了公司内部奖励之外。很多时候我们要考虑让员工能够对外合作，不仅仅是服务小团队或者说服务当时的事，让员工能够有更加广阔的空间是非常重要的。这也是对抗“熵增”的一个非常重要的点。那就是对外做功，你只有对外做功，才能扩展你的眼界。

这个我有两个推荐方式，一种就是对于管理者来说，你可以这个成果做成一个事情，设计出可复用的一个 CBB，然后做成一个模块的抽象，让它能够解决更多同领域、同质化的业务，甚至还可以考虑做开源。

第二种就是说，你把成果构建一个生态。基于这个成果，然后去考虑如何让成果变得更加立体、更加丰富，能够有更多的角色，而不仅仅只是一个抽象后的一个 package 。这个时候我们就能让员工从点出发，到线到面到体，更加全方位的提升。对他来说也是一个很好的事情，甚至是能变成商业化的一些雏形。

最后一个，有可能我们团队也有，包括你自己也可能慢慢的会跟很多优秀的人产生一些目标上的分歧和冲突，那都没有关系，保持开放的心态。“青出于蓝而胜于蓝”是很常见的事。这个时候，如果你团队承载不了你的优秀员工的发展，我觉得你也不要太吝啬，让他去更合适的地方。其实对于你们未来的关系也好，未来的配合甚至是一些合作也好，都会更加的好。所以说当你发觉你的团队无法承担的时候，就应该放他高飞。

管理者自身的“熵减”

最后一点，说完了前面对于人、对于其员工的激活、激励，管理者始终要谨记的是我们自身要保持开放，要“熵减”，要避免舒适，要进化，而不是说做成事了，你就开始享受了，这样其实会出很大的问题。

第一个，圈子的变化，从一开始你可能很多事都做熟了，就很舒适，慢慢的你要进入到有挑战的圈子，进入到学习圈，甚至是进入到一些你根本不敢去尝试的圈子。当然这是一个过程，大家一定要循序渐进，不要一步跨大了，步子跨大了容易扯着自己。

所以一定是要慢慢的从舒适圈进入到学习圈，目的始终就是让自己不要舒适，不舒适就好。否则你一旦舒适的话，你团队就舒适了，这就变成了“熵增”，“熵增”的话大家就没有追求。

最后一个就是在组织上，前面是目标，后面是组织。所以我的观点始终是围绕着人，围绕着事，围绕着组织来去说事。然后从招聘到培养到反馈到点评，我就不一一跟大家讲。核心大家谨记一点，我们作为管理者你要始终记住，组织上面的跟招聘、培养、反馈、点评、淘汰相关的事都是你的工作职责，你不要去回避它，一旦你开始回避它，你就开始“熵增”了。

当你不回避他，你开始主动的时候，比如说你敢招比你强的人，其实你的技术视野、你的境界会更好。比如当你开始培养候选人，培养接班人，或者培养一些岗位的 backup，你的团队可能做的事就会更多，你能做的事也就更多。

当然还要反馈，比如说，当你做错事的时候敢不敢向你的员工承认错误，并且说出改进计划，这都是我们觉得在管理者自身不愿意做，甚至是慢慢的变成“一言堂”的一个人，包括点评还有淘汰就不展开，最后给大家来一个快速的总结。

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总结

我们针对一个团队中有潜力的人，怎么激活和怎么激励，无非就这么几项。梳理一个合适的组织架构，一个有活力的组织架构，有一个有挑战的目标，挑战目标的一个设定，同时也能够帮助管理者有一个评估的办法，去找到你认为有潜力的人，然后在事情上、在空间上、在目标达成上去激活这个人，然后在结果上、在对外上，包括长期激励上去赏识这个人。然后同时对于自己来说，始终记住，你的目标设定，你的追求其实决定了团队的追求，所以你要提高你的眼界，避免舒适，然后并且把招聘、培养、反馈、点评、淘汰这个事情作为你真正要去面对的事情，而不是去回避的事情，而不是放之任之的事情。