案例分析认识什么是组织绩效什么是个人绩效

一个做文具笔类的企业，通过个人绩效提升，确定目标，分解目标。经过两年的发展，组织规范了很多，公司的整个体系也都健全了。公司也越来越正规化。当前一年的营业额好的时候十三四个亿，差的时候十一二个亿。净利润大概10%左右，同时，在上海有一块独立的工业园区，有七八栋员工的生产车间、办公楼及员工宿舍。资金状况也很好，没有一分钱银行贷款，全部靠自有资金，账上还有现金。

但老板的开拓心很强，他说我现在经过规范体系，尤其是绩效管理体系做了之后，我们确实好像每个人都有指标了，我们也按120% 的调动起来。就算我们120%的调动起来了，最多也就做到十五六个亿，但是我现在想做 50 亿、100 亿，或者更大的目标，我甚至还想上市。这样的目标该怎么用绩效去实现呢？

问题来了，很显然个人绩效提升这套系统不能够帮助一个十五六亿的企业变成一个五六亿的企业。

笔类，在国内在本土，企业的占有量排在第一了。通过组织能力的诊断。看企业的组织能力在哪里，然后按最传统的路径去考虑，最简单的路径就是向国际化去发展。然而向国外一走，就会发现一个简单的签字笔核心技术只有2项，笔尖和油墨。笔尖的核心技术在德国，油墨的核心技术在日本。然后去到韩国和日本发现它门的笔设计的比我们好，他们也在我国生产。所以我们成本上也没有太大的优势。所以国际贸易也就夭折了。之后又想了几个出路，但见效甚微。

再从组织能力方面去研究这个企业创始人是个潮汕人，非常受李嘉诚思想的影响，做生意，合作方跟我合作，你要先赚到钱，我再赚钱。上边说了他的企业经营的非常好，所以他的合作伙伴、经销商也赚到了很多的钱。

所以，先做了一个企业文化，做了一个概念，叫做不是晨光系，胜是晨光系。把下游的经销商整合在企业的整个体系里面去，然后向下游去输出经营管理等等。然后再做市场调研发现笔类最好的销售通道不是商超，而是学校门口或学校里的破破烂烂、门都快倒掉的那种夫妻店。

根据这样的情况，企业引入做水的广告的模式，跟这些小店去谈，你看你们店一点形象都没有，我们企业免费帮你做门头，换个标识，然后在门两边打上我们公司的logo和简介。然后你的店以前叫什么现在还叫什么。另外，有个条件就是你们买的笔类需要排他。然后再花时间跟踪情况，就发现笔类排他后，有些店就明显不一样。接着就迅速总结为什么这些店做的好，那些店做的不好。分出A类店和B类店。

找到A类店又跟他谈，你店里乱糟糟的。我来帮你免费装修，放上开放式的货架，你原来店里有的品类我都给你上。你原来买什么，比如书包、本子、订书机、打书针，我都给你统一配送。上次换门头的条件是笔类排他，这次装修的条件是，店主不要急于进货采购，我们统一给你配送到门口并且价格不超过你自己去采购的价格。改造之后名字也换一换不要叫什么小卖部了，就叫我的企业名称+什么文具馆或生活馆多少号吧。

在一批店接受改造后，企业初步预估一个店一个月的销售额大概是3万，那一年就是30万。所以，随着改造的店的规模起来之后，年销售额也就跟着水涨船高了。这样一来企业也就不再是十几亿规模的企业了。通过这样的方式，企业变成了一个百亿的企业，同时变相的赚取b类利润，同时赚取3万个流通终端流通利润的一个企业，这个就叫做组织绩效。通过这种方式，我们找到了组织绩效提升的关键。