普通人创业，要打出你的前置感、衔接感

做互联网的朋友都知道，搞什么新项目前，都要做低成本MVP（最小可行性项目）测试。只有MVP测试证明可行性后，再大举压上资源推进。 这么做的目的就是低成本地去验证项目可行性，避免拍脑袋就干，造成资源浪费。 其实普通人创业前也要做一些MVP测试。 当然啦，对于老百姓来说，MVP这玩意太过拗口，而且普通人创业前，不仅要验证项目的可行性，还要进行大量的资源储备、探路测试，所以光做MVP是不够的。 所以我一般会建议

普通人创业前，尤其做电商前，要进行大量的前置准备，储备相应的技能、推广资源、人员等等。

最怕的就是很多身边的朋友创业后，每天都处在懵逼中。 比如说刚开始做，到处去问：这个平台怎么注册啊？这个产品上架到底怎么搞？哪位大神帮帮忙？ 刚做没几天，又问：到哪可以搞到流量啊？怎么才能搞到流量呢？求指点！ 又过了没几天，又问：谁有XX工厂老板的联系方式，谁认识兼职写文案的啊，求求求！ 再过没几天，又问：上哪可以招到靠谱的电商运营啊？有没有靠谱的客服求介绍！ 这些迹象都反映着创业项目卡在了各种节点而推进不得，需要耗费大量的试错和验证成本，还会白白浪费更多的时间，

而这些成本都将转化成金钱，耗尽的是你的资金投入。

所以，我始终认为，对于普通人来说，创业前做大量的前置准备是非常有必要的，甚至可以说做大量的前期准备，远远比盲目开动更加重要！ 那根据我做电商创业这几年的经验来看，普通人在创业前，至少要做如下前置准备。

一、提前完成市场和产品的深入调研

比如很多人最开始创业、搞项目，经常干的一件蠢事就是离职后，才开始跑市场，做产品分析，跑货源，对整个市场方向进行调研。 这是蛮浪费的一件事情。因为整个过程，你不产生任何经济收益，也没有任何人给你发工资，但每一天，你都要往里面去投自己的真金白银。 所以如果能在在职的状态下，每到周末，考察考察市场，跑跑货源地，拜访拜访业内人士进行了解，买一些产品试用，评测分析，那这样的前期准备，就会更具有性价比。 这个市场方向的深入调研大家不要觉得一定是短时间把它做完，它其实是一个漫长（长期）的过程。 因为你调研着调研着就会发现，这个方向很难/门槛很高/你做不了/没有那么有乐趣/竞争很激烈/没有那么赚钱。从而你就放弃，换方向。 这种调研也可以呈现递进式的深入关系，比如最开始你对某一个方向很感兴趣，可以先进行资料、内容方面的了解，通过阅读大量文章、报告，了解整个行业情况； 确定感兴趣后，再进行相关产品的试用、购买，以及花钱拜访业内人士进行详细沟通； 到后面你越来越感兴趣了，感觉就想投入去做后，你就开始想办法入职相关行业的公司，进行深度的实践。 我认为只有完成这么一整套流程，才算是对于行业和相关产品有非常深入的认知。

二、提前对关键流程进行验证

创业初期，没有那么复杂，初期就几个关键节点：

引流，转化，交付。

一定要在创业前，就对着几个关键流程进行验证和走通。 比如最重要的关键点就是引流，在创业前，你要反复验证自己是否具备引流能力，你是拍个短视频，就能获得流量？还是发个小红书，就能引导别人加你微信？还是已经积累了一批种子用户，确保只要你一开动，就会迅速转化成销售额；亦或者你积累了很多的推广资源，操盘了多次推广项目，已经轻车熟路。 验证引流环节是最关键的事情，因为你创业后面临的首要问题就是获客，你千万不要觉得等自己创业后一定能解决这个问题； 务必要保证在创业前，对引流环节至少要做到十拿九稳。 再然后就是转化，你后续创业要卖什么产品的话，比如你卖卤味、你卖手机壳、你卖服装、你卖二手包，能不能先对身边的朋友进行相关的销售，先驱动朋友、同事来购买你的产品，得到第一轮的产品反馈，验证你的产品到底是否具备足够竞争力。 即使你的朋友们不买单，你也可以大致清楚主要问题在哪，从而进行快速优化，避免正式开卖的时候就拉稀。 再然后就是交付，货能不能及时补上，邮费是多少，怎么打包，寄送要多久，有没有退货，寄送过程中有没有损坏，整个的交付流程，都可以提前走几遍，对整个交付的状况有一个基本了解，避免后续的手忙脚乱。

三、提前进行相关技能的学习和储备

创业嘛，考验的就是团队有没有很多才艺（技能），如果没有团队的话，考验的就是创始人技能的丰富度和熟练度。 总之在创业初期，掌握越多的技能，都会帮助你快速推进项目，节省费用。 就怕推进时，这个你不会，需要先去学，现找人，要么额外花费，要么出的东西又不是你想要的。给你造成了大量卡顿，白白浪费了时间。 所以在创业初期，建议储备以下技能。 手机摄影：最核心的实用技能，普通人电商创业必备技能。包括静物拍摄、对镜拍、外拍人像、简单布景拍摄等。 PS修图+设计：必备实用技能，拍完了图片就要修，如果还会一些设计功能，可对图片进行二次创作，电商的大量头图、商详页，都需要设计，如果会使用设计工具的话，推进速度超快。 视频拍摄+剪辑：如果能会一些短视频拍摄、剪辑，无论是做电商视频，还是站外发引流视频，都会有较大帮助。 文案技能：这个不用说了，写标题，写卖点都需要。 商务谈判：讲价，谈账期，催货，质量问题拉扯等常用艺能。 其他技能例：网上开发票、电脑维修组装、打印机组装、家具组装、货架组装、PPT技能、EXCEL统计技能、项目管理、产品的维修和翻新、办公室刷墙，以上技能创业后都会需要。 当然你不会这些技能也没事，那就出钱嘛。

四、提前熟悉相应平台的资质、流程、规则、基本操作

比如抖音开店怎么注册，淘宝个人店企业店有什么区别，哪些需要营业执照，哪些不需要就能开，哪种店铺资质可以开广告，哪种开不了，哪种店铺资质有扣点，哪种没有；哪种资质要交1000元押金，哪个平台开店要交5000元押金；销售某些特殊品类需要什么额外证件...... 这些东西都可以提前进行熟悉，不要等创业后再去询问，甚至开了很久之后，发现资质搞错了，又得重新做。 然后可以提前熟悉创业平台的操作，可以提前先开个店，熟悉下产品怎么上架，需要填哪些资料，耗时多少，上架后图片是否有压缩，整个页面如何上传，库存如何加减，数据怎么去看...... 还有一些相应的发货规则，这里面最重要的就是时效规则，包括客服回复的时效，发货的时效，是否可以预售，如何申请预售的资质，预售可以多少天，超时有什么惩罚等等，这些都是创业后要重点关注的。 提前熟悉这些除了让你在创业中不会懵逼外，同时也会让你在应对很多突发事件的时候，会更加的从容。 避免因为你不熟悉这些规则、操作，一出问题就头大、崩溃，从而影响其他的事情。

五、提前进行人员的储备

这个非常重要，请各位朋友一定要明白，我们都是普通人，我们最开始做的也是一家小公司。

小公司在初期招人时是非常困难的，因为公司小，钱少，必然很难招到合适的员工

，所以就要提前进行相应的人员储备。 比如在职的时候，就可以从圈子里、同事们、身边朋友，一点点去挖掘未来可以一起创业合作的伙伴。 这种合作也不是说一定要让人家直接辞职，放弃一切跟你合伙，也可以先开始从线上兼职，远程合作做起，或者利用下班时间，大家一起先合作看看。 积累熟人比较好的一点就是信任成本会很低，大家知根知底，最开始互相信任，相对应来说推进就会快很多。 或者从自己的下属中去挖掘比较年轻合适的苗子，等创业的时候，进行沟通说服，挖到自己的公司。 这都是现阶段很常用的创业初期组建团队的办法。 如果你不进行这些储备，创业后你会遇到最常见的问题就是： 首先，你招不到人，你公司就2~3个人，你再招人，人家过来一面试，看你公司很小，会觉得是个骗子公司，不愿意来； 然后你也给不起高薪，招到的都是一些普通员工，能力不行，你还得培养他，拉扯他，耗费你的大量精力，甚至会让你暴躁； 最后你和员工相处不好，员工离职，你感觉一切都白费了，崩溃了，影响了你的情绪，又得重新招人； 恶性循环。 除了团队人员的储备，还要对场外的合作人员进行储备，也就是兼职。 因为公司刚开始嘛，不可能招太多人，但有些工作就需要外部的兼职人员去完成。比如兼职的客服、兼职的写手、兼职的设计师、兼职的剪辑、兼职的摄影师等等，储备一些兼职人才，在人手不足的情况下，也会让你快速推进。

六、提前进行推广资源的储备

除了自己具备推广能力之外，如果能进行大量推广资源的储备，则项目启动初期会更加迅速。 因为我观察了一下，现阶段大家项目初期的启动速度，除了产品优劣之外，更多的还是靠谁积攒的推广资源足够、强大，谁的项目启动速度就会飞速。 你上线一个产品，天天在那吭哧吭哧地优化广告去推，出单缓慢； 他上线一个产品，直接10个主播同时去推，肯定效果远远高于你。 所以提前储备推广资源也很重要，包括但不限于一些特定销售渠道的对接人；优秀的抖音、小红书KOL；可以带量、快速对接的主播。 除了储备主力的推广资源外，储备辅助的推广资源也很重要。 比如可以帮你做店铺数据、刷粉丝、刷量的服务商，因为你前期需要做些数据，配合你的推广；或者一批可以支持你销量的亲朋好友，帮你做好评；或者一批会拍照的漂亮女生，能快速给你出买家秀、评测等等。 这些资源都很重要，初期积累的越多，冷启动加速期就越快。

七、公司财务管理等知识方面的储备

最后就是一些公司管理、财务、税法方面的知识。 比如团队管理、人员管理，

基本上普通人创业初期，业务稳定后，遇到最大问题就是管理问题，

公司草创，制度不完善，员工都是普通人，能力不够强，如何捏合成一个整体，这些需要在职场的时候就进行管理知识的实践。 另一方面就是财务、税法方面的知识，包括初期到底是以个体户的方式去运作，还是以公司化的形式去运作，前者的缴税比例和后者的缴税比例完全是不一样的； 包括相应的员工合同、保密合同，公司的风险隔离，公司和法人的风险隔离，法人和家庭财产的风险隔离，公司破产倒闭后的负债影响等等，这些内容都可以提前进行学习和了解； 还有商标的提前注册，现阶段商标注册非常麻烦，公示期也要半年多，是否可以提前注册商标，这些事情其实在创业前就可以着手准备。 说了这么多，不是说一定要储备得完全足够，才能真正开始创业。 但观察了我身边大多数创业失败的案例，更多的人是完全没有准备，没有任何资源、技能的积累，贸然开动，将自己的积蓄，或者家庭的积蓄盲目投入，最后落得一地鸡毛。 如果能在创业前2~3年，进行一个长期的储备（以上这些储备也不是一蹴而就，需要时间），相信普通人创业做电商，初期成功的概率会大大提高。 而且如果储备丰富的话，整个创业过程，你会体验到无比愉悦的衔接感。 你刚毕业，在职场打拼的这几年，就开始有意识地锻炼自己的各项能力，包括业务能力、管理能力； 你给自己定下目标，每年要学2个新技能，比如每天晚上下班回家后，你就学习如何做设计，如何写文案； 利用周末的时间，你开始对于多个品类，某个行业方向进行长期的深入考察，你进了很多货去做对比、分析，跑到原产地、供应链去沟通成本、底价，不断去拜访这个行业的人士，学习沟通； 再后来，你特别看好一个方向，决定跳槽到相关公司，进行深入工作和学习，一边学习，一边熟悉相应平台的规则、打法、特性，一边开始积累相关方面的推广资源； 随着你越来越深入，你开始自己做一些小项目，进行关键环节的验证和测试，比如你印证了自己可以搞来流量，可以把产品磨到最好，得到较高的转化；然后你也完整了几百单交付，不断发现其中的各种坑点和问题，对于很多突发状况早已驾轻就熟； 在这个过程中，你也勾搭上了一些朋友远程帮你做，你也积累了一些兼职的资源，也和一些朋友建立了更深的情感，大家约定后续创业的话一起组团。 等万事俱备之后，你开始着手进行前期的准备。 你一边上班，一边安排服务商帮你注册好了营业执照，开好了对公银行账户，同时你找好了一个小场地，和朋友开始先以半创业的形式干起来。每天白天上班，下班后几个人又去场地干自己公司的活，慢慢地完成了初步店铺、视觉、链接、渠道的搭建。 等开始有一定销量了，有一定现金入账了，以及初期的产品反馈较为不错后，你和团队全体辞职，开始投身进去创业。 这一套走下来，才是一名真正有创业思路，有推进思路，有着较强的野心和自律，同时又是低风险、低成本的优秀创业者。 而这一过程中无与伦比的衔接感，提前准备的意识，也会在公司的后续发展中，不断复用。 公司做起来了，你依然可以用这个办法，提前对下一个项目进行测试、考察、验证，提前进行人员的储备，资金的积累，相关资源的储备。等后续都准备OK了，公司也有一笔做新业务的资金了，那就可以开启新的项目，找到新的业务增长曲线。 这种思维是完全可以复用的，也是高效且有价值的。 当然了，我还是那句话，不是说一定要准备足够充分，才能去创业做电商，但鉴于大多数普通人能力一般，资源一般，在创业前，还是要准备充分了再启动，可能更加保险一些。 总之，衷心希望你和所有的创业、商业高手一样，打出你的前置感，打出你的衔接感。 辞退员工难以启齿？管理者该如何卸下“解雇羞耻”

本文探讨了管理者在解雇员工时面临的内心障碍，如何减轻解雇羞耻感，并提供了一些解雇员工的正确方式。

• 管理者应意识到解雇员工是其责任之一，不能回避这个问题。

• 预警机制可以减轻员工的反弹情绪，提前告知员工有助于员工心理准备。

• 从企业用人成本和员工发展的角度思考解雇行为，可以减轻管理者的羞耻感。

前段时间，有一个做管理的朋友跟我抱怨，部门要调整架构、精简人手，需要他给出淘汰名单和劝退员工。

他很不愿意去做这事，觉得是个刽子手，感到内疚和焦虑，不知道如何面对员工，也不清楚如何去沟通。

相信与这位朋友相似的管理者有很多，通常会把解雇这事丢给人力资源部门去解决。但与此矛盾的是，

人员的“选、育、用、留、汰”本就是管理者无法回避的义务

，是管理者的一门必修课。

今天我们一起来看看在解雇员工时，我们的内心障碍有哪些？以及如何跨越这些障碍？

一、管理意识深陷沼泽

口罩三年，市场经济不景气，很多企业承受成本压力，残酷的“活力曲线”（即末位淘汰）被很多公司运用在绩效管理中。

解雇员工也因此成为一种常态化事件，绩效考核和面谈变成管理者非常不愿意面对的事情。但在劝退员工这事上，管理者们总会犯拖延症，或是走入某些管理误区。

“再多点时间，他会变好的”

很多企业管理者仅关注营收，没有成本方面的考核和理念灌输。成本目标变成企业的事，赚钱是管理者的事。

两者理念不同频，造成了管理者没有低效成本危机，在面对低绩效员工时变得仁慈。

无限期地坚信员工会变好，以“发展人才”为借口为自己开脱，忽略了人岗不匹配的矛盾。

在职场中有一种辅导型管理者，他们亲手把人招进来，手把手教导员工，帮助员工成长，在其成长中投入大量精力。

当员工绩效不佳时，会一次次辅导员工改善绩效。投入了大量时间、金钱或其他资源之后，仍会继续努力，不愿意放弃，担心再招进来一个还要花心思从头到尾地教。在心理学上这称为“沉没成本谬误”。

因此，当要解雇这些绩效不佳的员工时，管理者陷入不愿放弃的固执中，“如果再多点时间，他会变好的”是他们一直存有的妄想。

“有人总比没人好”

管理者绩效考核就如头上悬着一把达摩克利斯之剑。为了每年安全通过绩效考核，管理者时时盯着KPI来安排工作。

即使某些员工的表现不佳，也会为绩效而妥协。

他们可能是这样想的，有人总比没人好。他们不愿意解雇表现差的员工，一个常见的原因是，他们不希望团队中出现“空缺”。员工表现不佳，最起码还有人干活，解雇员工会让项目停滞，KPI完不成。

如果解雇员工，把这个员工的工作量分摊到其他人头上，有可能会影响他人的情绪，进而影响整个团队的状态，是管理者不愿意看到的结果。

如果解雇员工，要花多长时间找到替代者？多久培养出新人胜任这个岗位？这些都是管理者摆在天秤两边考虑的因素。

无论是从个人还是团队利益，都受绩效牵制，解雇员工变成一项不得已的羞耻工程。

在这里想要强调的是，企业在给管理者绩效指标设定时，不仅要考虑到营收、产出或项目进度，也需要考虑一些人效指标、投入产出比等，这样才能牵引着管理者更全局地看待企业利益、团队利益和个人利益。

二、情感障碍在作祟

很多管理者深谙情感管理之道，与员工之间形成情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围。

这样的管理方式，容易让员工感受到稳定和安全，形成稳固的忠诚度和归属感。

但与此相对应的是，管理者解雇员工时，意味着双方情感关系的破裂，员工情绪反弹剧烈，管理者很可能因为背叛情感产生羞耻感。

害怕团队氛围被破坏

心理学上有一个名词，叫安泰效应，即“众人拾柴火焰高”——人不能失去力量的源泉，不能失去赖以生存发展的必要环境。这提示着管理者要善于建设集体良好环境，树立集体观念。

在职场经常见到，有些年资长的员工被解雇，会带来蝴蝶效应，引发团队地震，与他关系好的同事会消极怠工，对领导的安排阳奉阴违，更有甚者跟随解雇员工离开公司。

这种担忧会把高亲和动机的管理者带入另一个误区。

这些“亲和”的管理者倾向于打安全牌，不愿意看到解雇员工带来的团队冲突，害怕解雇员工给团队带来的伤害。

他们通常会认为，解雇员工不利于振奋士气，告诉自己不解雇某人是为了不让团队泄气。当他们不得不面对解雇员工时，也会因为团队氛围被打破而感到愧疚。

研究也表明，高亲和动机的个人在管理岗位上的工作表现，通常弱于亲和动机比较低的管理者。因为在必须采取强硬冲突的措施时，他们往往难以有效地履行职责。

过度共情员工的处境

情感链接让管理者对下属的想法和感受感同身受，产生共情作用，但很容易陷入“共情陷阱”。一般而言，共情要求我们在不牺牲自己需求的前提下，关注他人的需求。

但站在别人的立场上的同时，必须在情感与理智、自我与他人之间取得平衡，否则共情会成为陷阱，我们会感觉自己好像被别人的感受绑架了。

正因如此，当管理者对某位员工说“我们必须让你走”时，往往有强烈的羞耻感。觉得这位员工的失败也就是自己的失败。

他认为，“如果我平时多辅导他，就不会被淘汰”“如果我及时发现他的异样、及时阻止，就不会是今天这样的结果”。这些想法，在共情作用下，变成自责的情绪宣泄。

迎合型人格障碍

“迎合型人格障碍”即讨好型人格，忽视自己的需要，表现得善解人意，替人着想，害怕跟人起冲突，总怕得罪人。

这样的性格是管理的天敌，不好意思指派下属，不好意思当面斥责做错事的下属，不好意思给他们加压、不好意思……

在谈判时，这些管理者把“老好人”的角色进行到底，会把锅甩给公司；把自己置身事外，尽量给员工留下好印象。

经常听到管理者这样的说辞，“这次开除你，是公司高层的决定，我无法左右。你有什么要求尽管跟我说，我会尽量帮你争取。”

这样的沟通维持了他们在团队中的“好人”形象，但没有从根本上消除他们心中的“内疚感”，也没有让员工感受到真诚。

三、如何减轻解雇羞耻感

解雇员工是管理者一项无法避免的考试，不能找人代考，是管理者需要面对的问题。

说完了管理者解雇员工时的一些心理障碍，我们再来谈点实际的，打开“解雇员工”的正确方式，以下几点建议供思考。

辞退预警机制

所谓“辞退预警”，就是在解聘员工的前一段时间，通过正常渠道，让员工知道自己可能被辞退，有心理上和经济上的准备。

有的公司辞退员工，不提前告知，担心员工知道后情绪不稳，事件发酵，造成“军心不稳”。一般采取的方式是，当天告知员工，两天内办完手续。这造成了员工被蒙在鼓里，突然接到通知，心理一下子失去平衡，现场大吵大闹，甚至产生破坏性行为。

辞退员工多多少少都会引起公司短期内剧烈的人心波动，但

我们需要考虑把影响减至可控范围。

提前预警，让员工事先有心理准备，在员工看来，是对其尊重的做法，可以减轻辞退员工的反弹情绪。管理者进行解雇面谈时，不至于突然和给人不近人情的印象。但这个准备期也不宜过久，让员工情绪在这个“准备期”内发酵。

让领导职责回归

管理者在团队中的地位和作用至关重要，劝退员工是其责任之一。俗话说“家丑不可外扬”，员工更愿意与领导沟通而非HR。HR于员工而言是外人，员工不愿意让外人看到自己失态的情绪。

所以，如果管理者能够亲自出面，可以更好地维护公司的利益和形象，也留给员工体面和尊重。管理者了解员工的想法和感受，也能针对员工的性格和动机，更好地处理员工的反驳和情绪。

在具体沟通过程中，管理者从用人成本出发，从员工的发展出发，以“为企业好、为员工好”的认知去进行解雇面谈，也就不会感到为难。

从企业用人成本出发。

管理者在解雇低绩效员工上不能果断快速处理，会造成资源浪费，为低绩效员工支付一些超额费用，导致大量潜在成本损失。

例如，一个低绩效的业务员，每个月都在部门中吊车尾，完不成目标。但领导迟迟不把他开除，他占据企业的工作岗位，必然公司的价值增值能力也受到影响。如果替换成一个中等绩效的业务员，每个月的企业营收都会有所提升。

又如，低绩效员工通常是一些缺乏职业道德，工作积极性差的员工。他们的态度会影响良好的团队文化及工作氛围，使得一部分员工也转化为低绩效员工，导致企业受到低效损失。有些企业发生集体离职事件，很可能是这些低绩效员工带来的后果。

从员工发展出发。

解雇是为了提醒员工他在当下平台的发展跟平台不匹配。员工离开，转换到另一家公司反而可能有更优秀的发挥。

实际上，有些员工在企业里已经进入瓶颈期，虽想出走但害怕外面的风雨，留恋于舒适区，让自己的情况变得越来越糟糕。解雇恰好帮助其做了选择，给了犹豫的员工不得后退的理由。

当我们从企业和员工双方的“好处”来思考解雇行为，就会减轻其羞耻感。

为员工提供方案和资源支持

解雇面谈是一项专业性强的工作，不谨慎处理，可能带来劳动风险，把劳动者推向劳动仲裁的境地。

要减轻管理者的解雇羞耻感，就要让管理者做到心里有数。

管理者必须有全套的解雇流程和方案，并给予相应的培训，包括如何劝退员工；如何应对可能出现的问题和反驳等。向管理者提供足够的支持，包括HR或其他下属的协助、法律咨询等。让管理者更加了解整个事情的细节和可行性，从而更容易出面处理。

解雇谈判需注意：

谈判前准备充分。收集充足的书面证据，让谈判有说服力。了解员工近期的情绪，选择有利谈判的时间、地点。

谈判过程有温度。以开放、温润的态度与员工交谈，弱化员工的抗拒感。对于员工的非合理诉求和非礼貌性语言，积极倾听，但无须直接表示立场和立即回复。照顾员工的尊严脸面，内容说清楚、讲透彻。

谈判后体现人情味。对于被劝退这件事，尽量帮员工保密。如员工没什么过错，如果可以，尽其所能帮员工进行工作推荐。

总之，

一个合格的管理者，不仅在用人的时候为下属的发展考虑，在解雇的过程中也要为其发展考虑。

管理者的“解雇羞耻”并不是仁慈的表现，只是情感、绩效等因素束缚，不愿意面对解雇冲突的借口。

这对企业、员工个人都是一种隐形的伤害。